Câu 3: Xung đột trong tổ chức 26
I. Khái niệm xung đột 26
II. Nguồn gốc dẫn đến xung đột trong tổ chức 27
III. Mức độ xung đột và ảnh hưởng đến tổ chức 32
IV. Giải quyết xung đột 33
1. Phương pháp giải quyết xung đột 33
2. Các bước giải quyết xung đột 36
Danh mục tham khảo 40
Câu 3: Vì sao xung đột hình thành trong các tổ chức? Mức độ xung đột ảnh
hưởng như thế nào đến năng suất của tổ chức? Giải quyết xung đột như thế
nào?
Xung đột là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ chức. Tuy
nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xử lý, không phải vì người ta
không nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết xử lý như thế nào.
Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý xung đột theo hướng có lợi cho tổ chức là
một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá nhân nói chung.
I. Khái niệm
Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục
tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược nhau.
 Các quan điểm về xung đột:
Page 1
Quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện sự bế tắc trong nhóm và có
hại, vì vậy cần tránh xung đột.
Quan điểm hành vi cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh
khỏi trong bất kỳ một nhóm nào. Nó không có hại mà đúng hơn là còn có thể thở
thành một động lực tích cực trong việc ra quyết định hoạt động của nhóm.
Quan điểm tương tác cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của
nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả. Như vậy,
theo quan điểm hành vi, trong một tổ chức luôn tồn tại hai loại xung đột: xung đột
chức năng và xung đột phi chức năng:
o Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này nhằm hoàn

đột này không dễ dàng gì vì trong rất nhiều trường hợp, các bên liên quan thường cố
gắng che dấu nguồn gốc thực sự để làm cho mọi chuyện tỏ ra khách quan, vì công
việc, vì tập thể hơn là mang tiếng cá nhân. Chính vì vậy, một khi đã xuất hiện, dạng
xung đột này càng ngày nó càng trở nên tồi tệ hơn, với mức độ và quy mô ngày càng
trở nên trầm trọng hơn.
− Dạng xung đột vấn đề xuất hiện phổ biến hơn.
Trong tổ chức hành chính nhà nước , nguyên nhân của xung đột có thể được
chia thành các nhóm cơ bản như sau:
Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động:
o Tổ chức không có chiến lược: một điều hết sức rõ ràng là thiếu chiến lược, thiếu định
hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan, không phương hướng và tốn kém - cả
về thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của người quản lý. Sự thiếu định hướng này
chính là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình trạng không
thể kiểm soát nổi - môi trường lý tưởng cho xung đột nảy sinh. Điều này xảy ra ngay
cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình
thức chứ không có hiệu lực thực tiễn.
o Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi cá nhân được phân công trách
nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất - như sự
phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, cũng như kinh phí tương ứng để thực thi. Thiếu
những điều kiện này và trong trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những yêu
cầu của nhiệm vụ. Xung đột sẽ xảy ra giữa không chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm
hành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họ và các người quản lý.
o Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương thích về năng lực và chức
trách: nhân viên có thể thiếu các kỹ năng cần thiết để thực thi do sự yếu kém của đào
tạo - bồi dưỡng, tự học Sự thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất về công việc được
giao cũng có thể là một nguyên nhân tiếp theo. Khi không có đủ năng lực, một số cá
Page 3
nhân rơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường xuyên lo ngại về sự yếu kém, bất lực
của mình; số khác chuyển bại thành thắng bằng cách lấy quan hệ làm trọng tâm để
che dấu đi sự yếu kém chuyên môn của mình. Nếu hiện tượng này mang tính phổ

của dạng xung đột cá nhân như đã đề cập ở phần trên.
o Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và người phối hợp. Tuy
nhiên, có xu hướng là các nhà quản lý cho xung đột dạng này là kết quả của các vấn
Page 4
đề cá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những người này - những
mầm mống của mâu thuẫn này sang các đơn vị khác. Đây không hẳn là một giải
pháp không khôn ngoan vì tính thiếu triệt hoặc thiếu bản lĩnh trong giải quyết xung
đột nội bộ.
o Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên môn của
nhau.
o Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽ tự nhiên. Chính vì vậy, tham
vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác, điều
kiện kinh tế gia đình là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem
lại kết quả tích cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài.
o Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: đây là một trong những
quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm. Kết hợp sự khác biệt của cá
nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống làm việc phong
phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục
những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc
rất nhiều vào năng lực phối hợp, của nhà quản lý hoặc của những điều phối viên trong
nhóm. Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân
trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét và trả thù.
o Nhân vật thứ ba: nhóm hay tổ chức nói chung là tập hợp các cá nhân với các mối
quan hệ liên cá nhân đa dạng, đan xen và phức tạp. Trong rất nhiều trường hợp khi
một hoặc các nguyên nhân đề cập ở trên đã làm cho xung đột nảy sinh, thì nhân vật
thứ ba có thể là tác nhân đổ thêm dầu vào lửa hoặc là yếu tố trung gian hòa giải giúp
xoa dịu và gỡ rối. Chính vì tính khách quan và thế đứng của nhân vật này mà trong
cơ chế quản lý xã hội, điều hành tổ chức hay gia đình, việc hình thành và duy trì
nhân vật này rất được chú ý.
Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân các nhà quản lý:

chiến lược giải quyết phải toàn diện và tích hợp hơn. Hai là, cho dù biểu hiện và
nguyên nhân có thể rất khác nhau, về căn bản, cái gốc của vấn đề xung đột liên quan
đến việc phân công và đánh giá thực thi. Ba là, trong phần lớn các trường hợp,
nguyên nhân của xung đột liên quan đến năng lực của các nhà quản lý và trong mọi
trường hợp, liên quan đến trách nhiệm của họ.
III. Mức độ xung đột và ảnh hưởng đến tổ chức
Khi xung đột hiện diện với bản chất của nó liên quan đến sự khác biệt công
việc chứ không phải sự xung khắc cá nhân và khi tổ chức kiểm soát được quá trình
phát triển của nó, xung đột có thể là cơ sở của những hệ quả tích cực nhất định như:
− Khích lệ thay đổi: ý tưởng mới và sự sáng tạo.
− Làm cho các tổ chức trở nên sống động hơn, thật hơn, các cá nhân cũng có cảm giác
sống thật hơn chứ không phải là 'đóng kịch'.
− Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với tổ chức: cảm giác "vào cuộc", cảm giác cần
đấu tranh cho quan điểm của mình chứ không phải là cảm giác thấy nhạt nhẽo, buồn
tẻ, một chiều.
− Giúp cá nhân và nhóm học được cách đề cao sự khác biệt, đặc thù.
Page 6
− Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm.
− Khi xung đột ở mức độ không kiểm soát nổi, phát triển nhanh, với tần suất lớn, hệ lụy
của nó rất lớn:
− Đe dọa sự bình ổn của tổ chức.
− Dẫn đến sự xao nhãng, lệch trọng tâm: thay vì chú trọng vào các nhiệm vụ trọng tâm
vào công việc, tổ chức bị phát triển thiên lệch vào các "quan hệ" và tổn thất nguồn
lực cho việc tìm kiếm các biện pháp hòa giải các vấn đề mang tính cá nhân, cảm tính
chứ không phải là để cải thiện các vấn đề gắn với thực thi nói chung.
− Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch.
− Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo thành các bè phái đối lập nhau.
− Giảm năng suất.
− Dẫn đến những xung đột khác.
IV. Giải quyết xung đột:

Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn tất cả mọi người có liên quan.
Áp dụng khi:
• Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ
nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất.
• Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước.
• Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên.
1.3. Phương pháp lẩn tránh:
Là cách giải quyết xung đột bằng cách phó mặc cho đối phương định đoạt,
hoặc người thứ 3 định đoạt. Những người dùng phương pháp này không tham gia vào
tranh luận để đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và
thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình.
Áp dụng khi :
• Vấn đề không quan trọng.
• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình.
• Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại.
• Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn.
1.4. Phương pháp nhượng bộ:
Là phương pháp xử lý xung động bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi của
mình, mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.
Áp dụng khi :
• Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu.
• Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không tự tin để đòi
quyền lợi cho minh).
Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp “nhượng bộ” và “lẩn tránh” là ở mối
quan tâmvề đối phương và xung đột. Phương pháp nhượng bộ bắt nguồn từ sự quan
tâm, trong khi phương pháp lẩn tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối
phương lẫn xung đột.
Page 8
1.5. Phương pháp thỏa hiệp
Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải

thể dẫn đến “ẩu đã” trong công ty của bạn.
2. Các bước giải quyết xung đột
Dựa trên những lý luận ở trên, điểm đầu tiên khi đối diện với những xung đột
là bạn phải nhận ra loại xung đột đang mắc phải. Theo thời gian, khả năng tự giải
quyết xung đột sẽ trở nên hiệu quả và nhanh chóng. Việc nhận ra được dạng xung đột
là rất quan trọng, tuy nhiên cần phải hiểu được từng loại xung đột sẽ khác nhau trong
những hoàn cảnh khác nhau. Hãy nhìn vào khía cạnh bình thường nhất và nghĩ về
dạng xung đột có thể xảy ra tương ứng. Sau đó sử dụng lần lượt các bước sau đây để
giải quyết:
Bước 1: Thiết lập một bức tranh tổng quát
Tùy tình huống có thể xảy ra, bạn có thể ứng dụng phương pháp IBR hay một
phượng pháp nào đó của riêng bạn. Nhưng bạn phải bảo đảm rằng bạn hiểu được bản
chất của xung đột cũng như những vấn để liên quan đến chúng, mẫu thuẫn có thể
được giải quyết tốt thông qua thảo luận, đối thoại hơn là tranh chấp nóng nảy. Nếu
vấn đề cần giải quyết có liên quan đến bạn thì phải luôn tự nhắc nhở mình phải bình
tĩnh không thiên vị cho cá nhân nào. Sử dụng kỹ năng nghe để đảm bảo rằng bạn
nghe và hiểu được những quan điểm của họ.
Trình bài lại những vấn để đã nghe
Làm đơn giản vấn đề
Tóm tắt lại toàn bộ những gì đã biết
Và phải bảo đảm rằng khi nói, bạn phải dùng một thái độ thật bình tĩnh và mang
tính xây dựng chứ không phải bằng một giọng điệu khiêu khích, moi móc…
Bước 2: Tập hợp những thông tin đã có.
Bây giờ bạn cẩn phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu cũng như điều bạn lo lắng
bằng cách hỏi những người xung quanh về vấn đề mà bạn đang phải đối mặt, phải
bảo đảm rằng bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ cũng như mong
muốn họ góp phần trong việc giải quyết chúng. Cố gắng hiểu động lực và mục đích
của họ cũng như hành động tiếp theo của bạn sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào. Bạn
phải luôn đặt ra những câu hỏi như: Hành động của bạn sẽ có tác dụng như thế nào?
Page

cách bình tĩnh với thái độ xây dựng và tập trung vào thẳng vấn đề chứ không vào cá
Page
11
nhân. Nếu làm được điều này thì mọi người đều lắng nghe cẩn thận và hiểu được vấn
đề cũng như cùng đưa ra giải pháp nhằm giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Quản trị học – Phan Thị Minh Châu – Nhà xuất bản Phương Đông 2011
2. Quản trị học – Đỗ Văn Khiêm
3. Cách thức quản lý - Butter-heinemann
4. Tham khảo www.cheesegroup.com
5. http://www.emotino.com/bai-viet/16135/tam-dac-diem-cua-phong-cach-lanh-
dao
6. http://effortlessenglish.com.vn/forum/threads/246-Cac-phong-cach-lanh-
dao.html?s=0fba5ca396e13e8551a96ba2bc472aaa
7. http://www.kynang.com.vn/ky-nang-lanh-dao/185-ba-phong-cach-lanh-dao-
lon.html
8. http://doanhtuan.wordpress.com/2009/12/29/lanh-d%E1%BA%A1o-la-gi/
9. http://changemylife.vn/index.php?
option=com_content&view=article&id=147&Itemid=27
10. www.doanhnhan360.com
11. http://www.royal.vn/hoc-kinh-doanh/ky-nang-mem/205-khoa-hoc-giai-quyet-
xung-dot-trong-cong-ty.html
12. http://www.goffice.vn/vn/dong-hanh-va-chia-se-cung-doanh-nghiep.html
13.
Page
12