ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Đề tài:
ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI QUI
TRÌNH ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN KINH DOANH
TẠI CÔNG TY TNHH MTV HOÀNG GIA Nhóm thực hiện : 2
1. Đoàn Trường Giang
2. Phạm Văn Đảm
3. Phạm Thị Lan
4. Nguyễn Thị Hoàng Mai
5. Phan Thị Quỳnh Mai
Lớp : Cao học QTKD, Ngày 2 – K20
GVHD : PGS.TS. TRẦN KIM DUNG
TP. Hồ Chí Minh, năm 2011
1
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc nhân viên có ý nghĩa vô cùng quan

MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU 1
MỤC LỤC 2
I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY 3
I.1. Lĩnh vực hoạt động 3
I.2. Tầm nhìn 3
I.3. Chiến lược 3
I.4. Sơ đồ tổ chức 5
II. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 6
II.1. Các yếu tố được xem xét để thiết lập và quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
đối với nhân viên kinh doanh 6
II.2. Nhiệm vụ của các đối tượng liên quan đến qui trình đánh giá: 6
II.3. Tiêu chí 7
II.3.1. Các tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc 7
II.3.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực 7
II.3.3. Hệ số quy đổi 9
II.3.4. Mục tiêu cụ thể 9
II.3.5. Cách đánh giá 10
III. KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỀ QUI TRÌNH 11
III.1. Tiến hành khảo sát 11
III.2. Kết quả và bình luận 11
III.2.1. Mức độ hài lòng 11
III.2.2. Đề xuất 12
III.2.3. Giải pháp 13
KẾT LUẬN 15
PHỤ MỤC 16
BIỂU MẪU QUI TRÌNH ĐÁNH GIÁ 16
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT 18
TÀI LIỆU THAM KHẢO 19


hợp tác cùng phát triển.
- Đối với cộng đồng, xã hội: không chỉ là những lần đóng góp từ thiện, mà còn tập trung
đóng góp, hỗ trợ lâu dài vào những địa chỉ cụ thể và là nhân tố tích cực trong một số vấn
đề thời sự của cộng đồng, xã hội (Người Việt ưu tiên dùng hàng Việt, Văn hóa giao thông
đô thị, Môi trường xanh sạch đẹp…).
4
Chiến lược cạnh tranh: Giải pháp phù hợp – Dịch vụ chu đáo. Giải pháp phù hợp: Mỗi khách
hàng, mỗi nhân viên, mỗi đối tác đều là duy nhất, với các đặc thù riêng, khác biệt và cần phải có
giải pháp riêng phù hợp với các đặc thù đó.
Dịch vụ chu đáo: chu đáo mọi mặt và đến từng chi tiết nhỏ nhất, vượt lên trên sự mong đợi.
Chiến lược quản trị hoạt động: Quản trị theo mục tiêu
Quản trị hoạt động kinh doanh và mọi mặt trong hoạt động của công ty theo phương pháp quản
trị theo mục tiêu (MBO – Management by Objectives). Các mục tiêu được xây dựng trên cơ sở
thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard)
5
I.4. Sơ đồ tổ chức
Code
Test
6
II. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
II.1. Các yếu tố được xem xét để thiết lập và quản lý hệ thống đánh giá kết quả thực hiện
công việc đối với nhân viên kinh doanh
Mô tả công việc
a) Khai thác, tìm kiếm, tiếp nhận thông tin khách hàng
b) Gặp gỡ làm việc với khách hàng (giao dịch thương mại, giới thiệu sản phẩm)
c) Chuẩn bị cơ sở thực hiện demo, giới thiệu sản phẩm với khách hàng
d) Đề xuất các giải pháp, phương án tiếp xúc và mở rộng quan hệ khách hàng.
Yêu cầu công việc
e) Tốt nghiệp đại học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, kế toán
f) Nhanh nhẹn, có khả năng giao tiếp, thuyết phục tốt
g) Thành thạo tin học văn phòng
h) Anh văn giao tiếp
i) Có khả năng làm việc độc lập cao
j) Có khả năng chịu được áp lực kinh doanh
II.2. Nhiệm vụ của các đối tượng liên quan đến qui trình đánh giá
Các quy định chung:
 Thu nhập mới: là tổng thu nhập từ tất cả các sản phẩm dịch vụ, bao gồm bán sản phẩm và cung
cấp dịch vụ của công ty mà một khách hàng mới bắt đầu sử dụng dịch vụ tại công ty. Hoặc thu
nhập do bán chéo sản phẩm, dịch vụ công ty.
 Thu nhập từ duy trì khách hàng hiện hữu mang lại cho công ty: Là tổng thu nhập từ tất cả các sản
phẩm và dịch vụ từ việc duy trì các khách hàng hiện hữu đã có tại công ty.
 Khách hàng đạt chuẩn là khách hàng đem lại thu nhập lớn hơn hoặc bằng mức tối thiểu do công
ty quy định trong từng thời kỳ.
 Chi phí liên quan đến khách hàng là chi phí trực tiếp có liên quan đến việc cung ứng sản phẩm
dịch vụ cho khách hàng như: chi phí bảo trì, khuyến mãi, các chi phí đặc biệt cho khách hàng
 Thu nhập = Doanh số bán trừ các chi phí liên quan đến sản phẩm, dịch vụ.

công việc/Chất lượng
phục vụ khách hàng
10
- Phát triển khách hàng mới do bán sản phẩm
- Phát triển khách hàng mới do cung ứng dịch vụ
- Duy trì khách hàng chuẩn
- Nợ quá hạn
- Than phiền, khiếu nại của khách hàng bên ngoài cũng như
khách hàng nội bộ.
3
Đào tạo và phát triển
5
- Đánh giá ISO, 5S
- Các quy định về đào tạo, điểm số trong kỳ thi kiến thức
nghiệp vụ nhân viên hàng năm.
4
Công việc khác
5
- Do nhân viên được phân công phụ trách riêng ngoài mô tả
công việc, trường hợp không có nhiệm vụ khác thì điểm
năng suất sẽ chiếm tỷ trọng 85%
II.3.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực
Chiếm tỷ trọng 15%, bao gồm:
8
STT
Tiêu chí
Tỷ
trọng
(%)
Nội dung

/ chủ động
30
Thường xuyên chủ động sáng tạo, đề xuất các sáng kiến tốt nhằm cải
tiến và nâng cao hiệu quả công việc của bản thân và công việc chung
của công ty, trong đó có sáng kiến tốt, đột phá, được công nhận và áp
dụng và tạo ra lợi nhuận cho công ty. Luôn chủ động nhận thêm công
việc mới.
5
Luôn có khả năng tư duy sáng tạo và chủ động để giải quyết vấn đề.
Thỉnh thoảng có đề xuất sáng kiến tốt. Có sáng kiến được đánh giá tốt
và được áp dụng.
4
Có khả năng tư duy và hành động hiệu quả. Phát huy tư tưởng hoặc
phương pháp mới để cải thiện nhiệm vụ. Tỏ ra nhiệt tình hoàn thiện
mình trong công việc.
3
Ít nhiệt tình trong công việc. Cần sự động viên liên tục. Khả năng phát
triển các ý tưởng mới còn kém.
2
Miễn cưởng nhận lãnh trách nhiệm. Không dám thử sức với rủi ro.
1
3
Tinh thần
làm việc
nhóm
30
Luôn nhiệt tình hợp tác và tạo được sự tin cậy trong nhóm. Cố gắng
phát triển sự hoà hợp và thiện chí trong công việc. Giúp cải thiện qui
trình và giải quyết hiệu quả các mối quan hệ bất đồng làm việc nhóm.
Sử dụng tốt các mối quan hệ.

Tỷ lệ tăng trưởng từ cung ứng dịch vụ
Tăng 1% = 150 điểm
Phát triển khách hàng mới do bán sản phẩm
Khách hàng
1 khách hàng chuẩn = 1.000 điểm
Phát triển khách hàng mới do cung ứng dịch vụ
1 khách hàng chuẩn = 100 điểm
Mất 1 khách hàng chuẩn = -1.000
điểm
Duy trì khách hàng
II.3.4. Mục tiêu cụ thể
STT
Tiêu chí
Tỷ trọng
(%)
Mục tiêu
1
Năng suất
80
Thu nhập từ bán sản phẩm: 3600 điểm
Thu nhập từ cung ứng dịch vụ: 6.000 điểm
Tỷ lệ tăng trưởng từ bán sản phẩm: 6.000 điểm
Tỷ lệ tăng trưởng từ cung ứng dịch vụ: 8.400 điểm
10
2
Đảm bảo chất lượng công
việc/Chất lượng phục vụ
khách hàng
10
Phát triển khách hàng mới do bán sản phẩm: 9.000 điểm

50 – 74
B
Khá
25 – 49
B-
Đạt yêu cầu
00 – 24
C
Không đạt
11
III. KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỀ QUI TRÌNH
III.1. Tiến hành khảo sát
Nhằm tạo cơ sở nhận xét qui trình đánh giá trên, một nghiên cứu nhỏ đã được tiến hành.
- Phương pháp nghiên cứu: khảo sát định lượng, thu thật dữ liệu dựa trên bảng câu hỏi do
người được khảo sát tự điền.
1

- Đối tượng nghiên cứu: Mức độ hài lòng đối với qui trình đánh giá nhân viên
- Phạm vi nghiên cứu: Phòng Kinh doanh, Công ty TNHH Hoàng Gia
- Đối tượng khảo sát: Toàn bộ 20 nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh
- Thời gian khảo sát: 8g30 – 12g00, ngày 14/12/2011
- Hình thức khảo sát: đối tượng khảo sát trả lời độc lập vào phiếu khảo sát, phiếu khảo sát
được nhóm nghiên cứu gửi đi và nhận lại trực tiếp từ người được khảo sát.
- Nội dung khảo sát gồm 2 phần chính:
Phần thứ nhất, khảo sát mức độ hài lòng/đồng ý đối với qui trình đánh giá bằng 5 câu hỏi dựa
trên thanh điểm 7 mức độ.
Phần thứ hai, thu thập ý kiến đề xuất cho qui trình đánh giá bằng cách tự điền vào phần để trống
trên phiếu khảo sát. (xem Bảng câu hỏi khảo sát ở phần Phụ mục)
III.2. Kết quả và bình luận
III.2.1. Mức độ hài lòng

Tuy nhiên, việc lựa chon chỉ tiêu nào để đưa vào qui trình đánh giá có thể chưa phù hợp nên mức
độ hài lòng về danh sách các chỉ tiêu dùng để đánh giá cho kết quả thấp nhất, chỉ 3.2. Điều này
có thể là nguyên nhân khiến việc nhân viên cho rằng qui trình đánh giá chưa phản ánh đúng
những đóng góp của họ
2
(mức hài lòng trung bình 3.5).
III.2.2. Đề xuất
Ở phần ý kiến đề xuất cải thiện cho qui trình đánh giá, đối tượng khảo sát cho nhiều ý kiến khác
nhau. Tuy nhiên, điểm chung và đáng chú ý của các ý kiến được tổng hợp theo Bảng 2 dưới đây.
Bảng 2: Đề xuất cải thiện qui trình đánh giá của nhân viên kinh doanh
Đề xuất
Kết quả*
Bãi bỏ các chi tiêu đánh giá không thực tế
55%
Giảm bớt những công việc không nằm trong tiêu chí nhưng vẫn phải làm
40%
Điều chỉnh tỷ trọng của các chỉ tiêu
20%
* Số nhân viên có cùng ý kiến/ tổng số nhân viên được khảo sát

Các đề xuất trên được biểu diễn dưới dạng biểu đồ sau. 2
Trần Thị Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP. HCM, HCM, 358 – 363
13

Biểu đồ 2: Đề xuất cải thiện qui trình đánh giá của nhân viên kinh doanh
Từ những đề xuất trên cho thấy điều nhân viên mong muốn được cải thiện nhiều nhất đều liên
quan đến các chỉ tiêu đánh giá. Trong đó, việc loại bỏ các chỉ tiêu không phù hợp là vấn đề là


Biểu đồ 3: Mức độ cấp thiết cần cải thiện qui trình đánh giá
Như vậy, việc bỏ chỉ tiêu không thực tế cần ưu tiên tiến hành trước tiên. Bước tiếp theo có thể là
giảm bớt các công việc không nằm trong chỉ tiêu đánh giá; đồng thời, điều chỉnh tỷ trọng cho
phù hợp hơn.
Có thể khắc phụ những hạn chế trên bằng 2 nhóm giải pháp được đề xuất dưới đây:
Thứ nhất, áp dụng thêm quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives – MBO). Trong đó,
cần đặc biệt chú trọng đến việc cấp quản lý cần dành thời gian để thiết lập những mục tiêu với
từng nhân viên
5
. Giải pháp được cho là phù hợp với bộ phận có số nhân viên không lớn như bộ
phần kinh doanh của Cty TNHH MTV Hoàng Gia. Thêm vào đó, việc quản trị theo mục tiêu sẽ
khắc phục hầu hết hạn chế của việc đánh giá nhân viên dựa trên những chỉ tiêu không phù hợp
hoặc bỏ sót chỉ tiêu quan trọng.
Thứ hai, xây dựng KPIs cho nhân viên với khung thời gian ngày và tuần. Việc này sẽ giúp quá
trình đánh giá thiết lập tỷ trọng phù hợp cho các công việc cụ thể. Qua đó, mỗi nhân viên đều
biết được họ cần cải thiện hiệu quả làm việc ở những mặt nào và có ý kiến phải hồi cụ thể.
6
Để
làm được điều đó, khi xây dựng KPIs cần đáp ứng quy tắc SMART. 5
Robert L. M, John H. J (2011), Human Resource Management, 11
th
Ed, Joseph Sabatino, Ohio,
345– 346
6
David P. (2010), Key Performance Indicators – Developing, Implementing and Using Winning
KPIs, 2

16

PHỤ MỤC
BIỂU MẪU QUI TRÌNH ĐÁNH GIÁ

KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN (CẤP NHÂN VIÊN)
PERSONAL DEVELOPMENT PLAN (PDP)
Năm:
Tên nhân viên:
Chức danh:
Nhân viên kinh doanh
Bậc:
3
Phòng: Kinh doanh Ngày vào công ty
Tên người quản lý: Chức danh:
Trưởng phòng kinh doanh
1 - CAM KẾT MỤC TIÊU CÔNG VIỆC TRONG NĂM
A. MỤC TIÊU VỀ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC (85%) Điểm (1-5)
Mục tiêu Chỉ số đo Số kế hoạch (Điểm) Số thực hiện
1
Năng suất
Thu nhập từ bán sản phẩm
80%
3600 .…. 0.0
Thu nhập từ cung ứng dịch vụ 6000 .…. 0.0
Tỷ lệ tăng trưởng từ bán sản phẩm 6000 0.0
8400 .…. 0.0
2
10%
8000 .…. 0.0

vụ khách hàng
Phát triển khách hàng mới do bán
sản phẩm
Phát triển khách hàng mới do cung
ứng dịch vụ
Than phiền, khiếu nại của khách
hàng bên ngoài cũng như khách
hàng nội bộ.
Không có than phiền, khiếu nại
của khách hàng bên ngoài
cũng như khách hàng nội bộ.
Đào tạo và phát triển
- Tham gia các khóa đào tạo
đầy đủ
- Thực hiện công việc theo
đúng quy trình công ty đã đào
tạo
Đạt điểm chuẩn trong kỳ thi kiến
thức nghiệp vụ nhân viên hàng
năm.
Công việc khác (*) Báo cáo ngày: Trước 5h chiều
hàng ngày
Ghi chú: - (*) Trường hợp nhân viên không được giao mục tiêu 4 thì tỷ trọng mục tiêu 1 chiếm 80%.
17 Điểm (1-5)
Mục tiêu
Đánh giá kết quả thực hiện
Kết quả 6 tháng Kết quả cả năm

đánh
giá
Quản
lý
trực
tiếp
đánh
giá
Điểm
hoàn
thành
mục tiêu
Năng lực
(15%)
A. KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC (Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ… cần phát triển để phục vụ công việc)
18
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
Anh/chị vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây bằng cách khoanh tròn con số tương ứng với mức
độ hài lòng hoặc đồng ý. Với mỗi câu hỏi, anh/chị chỉ được đưa ra 1 câu trả lời.
Câu 1: Mức độ hài lòng chung của anh/chị đối với qui trình đánh giá?
Hoàn toàn không hài lòng
1
2
3
4
5
6
7
Hoàn toàn hài lòng
Câu 2: Qui trình đánh giá phản ánh đúng mức độ đóng góp công việc của anh/chị?

Hoàn toàn không đồng ý
1
2
3
4
5
6
7
Hoàn toàn đồng ý
Câu 6: Anh/chị có đề xuất cải thiện gì cho qui trình đánh giá tốt hơn?
19
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. David P. (2010), Key Performance Indicators – Developing, Implementing and Using
Winning KPIs, 2
nd
Ed, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey
2. Robert L. M, John H. J (2011), Human Resource Management, 11
th