
Đề tài

Sử dụng mô hình SWOT để
đánh giá cơ hội, thách thức và
đư ra giải pháp cho công ty
võng xếp Duy lợi


phát triển đi lên của đất
nước, đóng góp vào sự
phát triển đó, tầng lớp
doanh nhân Việt Nam có
vai trò rất quan trọng.
Trong bối cảnh toàn cầu
hóa hiện nay, việc mở cửa,
giao lưu kinh tế - văn hóa
với các nước là điều không
thể tránh khỏi và rủi ro trên
thương trường đối với các
doanh nghiệp cũng không
nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” một
cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế.
Mỗi năm DNTN sản xuất Duy Lợi cho ra thị trường hàng trăm ngàn
sản phẩm võng xếp,giường treo xếp,các loại giá phơi đồ. Sản phẩm Duy
Lợi có mặt trên khắp thị trường trong nước với trên 200 đại lý bán hàng
và vươn cả ra nước ngoài. Một doanh nghiệp khởi nghiệp với nguồn vốn
còn hạn chế(khoảng 10 tỷ)nhưng đã phải trải qua những cuộc chiến quốc
tế về Sở Hữu Trí Tuệ ,bởi vì võng xếp Duy Lợi đi thẳng từ phòng nghiên
cứu ra thị trường.
Chính vì thế để đánh giá hoạt động kinh doanh, đánh giá sức mạnh bên trong,
thách thức và cơ hội của Duy Lợi, chúng ta hãy sự dụng mô hình SWOT để làm
sáng tỏ điều này.
Đề tài được mang tên : Sử dụng mô hình SWOT để đánh giá điểm mạnh điểm
yếu, cơ hội thách thức, đối tác chiến lược…từ đó đưa ra được giải pháp cho
công ty võng xếp Duy Lợi.

Đây là một đề tài khó, đỏi hỏi khả năng thực tế. trong khi khả năng va chạm
sinh viên rất hạn chế, lượng thông tin về công ty DUY LỢI cũng rất khó tìm.

tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên
cứu đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của
một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT,
xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược,
xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh
nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa
rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu
cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng
bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì
phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà
doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc
môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc
làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích
và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. 4
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về
thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và
cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm
nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống
thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù
hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê
chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các
phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc
hậu.


5
cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart
và Birger Lie.
Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho
một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ
500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các
“Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả
Anh quốc và Hoa Kỳ.
Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này
không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là
một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào
để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành
động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài
năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.
Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu
Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục
đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp
giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà
ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.
Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên
làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện
trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề
chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe
đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:
1.Values (Giá trị)
2.Appraise (Đánh giá)
3.Motivation (Động cơ)
4.Search (Tìm kiếm)

nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.
Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh
nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này
đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt
các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực
tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài
1.3 Phân tích SWOT
là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng
SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết
định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT
cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc
theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2
hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.
Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng
của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một:
- công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy ),
- sản phẩm hay nhãn hiệu, 7
- đề xuất hay ý tưởng kinh doanh,
- phương pháp
- lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm
mới ),
- cơ hội sát nhập hay mua lại,
- đối tác tiềm năng,
- khả năng thay đổi nhà cung cấp,
- thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một
nguồn lực,
- cơ hội đầu tư.

biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc
tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên
quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu
trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt
câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm
ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào
xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì
không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì
về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các
phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm
thành triển vọng.
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty
thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên
ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo
một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:
- Văn hóa công ty.
- Hình ảnh công ty.
- Cơ cấu tổ chức.
- Nhân lực chủ chốt.
- Khả năng sử dụng các nguồn lực.
- Kinh nghiệm đã có.
- Hiệu quả hoạt động.
- Năng lực hoạt động.
- Danh tiếng thương hiệu.
- Thị phần.
- Nguồn tài chính.

4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)
5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?)
6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động đó?)
6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT. Đây
có thể coi là một “bước đột phá”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích thêm đôi
chút. Các yêu cầu trong SWOT được phân loại thành 6 mục như trên sẽ giúp
đánh giá các mục theo cách định lượng hơn, giúp các nhóm làm việc có trách
nhiệm hơn trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức, từ đó dễ
dàng quản lý các hành động hơn. Mục tiêu hết sức quan trọng của quá trình là
đạt được cam kết giữa các nhóm tham gia – phần này được giải thích bằng mô
hình TAM (Team Action Management Model – Mô hình quản lý hoạt động
nhóm) của Albert Humphrey.
Chừng nào còn phải xác định các hành động được cụ thể hóa từ SWOT, các
nguyên nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và quyền hạn

10
quản lý nhân viên của bạn còn đóng vai trò quan trọng trong việc đưa đến một
sự nhất trí về ý tưởng và phương hướng hoạt động.
Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mô hình phân tích SWOT có thể đưa ra một, hay
một vài mục trong danh sách 6 bước hành động nói trên. Dù trong trường hợp
nào đi nữa, SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gì là “tốt” và “xấu”
trong công việc kinh doanh hiện tại hay đối với một đề xuất mới cho tưong lai.
Nếu đối tượng phân tích SWOT của bạn là công việc kinh doanh, mục tiêu phân
tích là cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ được hiểu như sau:
o ”Điểm mạnh” (Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy)
o ”Cơ hội” (Đánh giá một cách lạc quan)
o ”Điểm yếu” (Phương thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu)
o ”Nguy cơ” (Các trở ngại)
Nếu phân tích SWOT được dùng để đánh giá một ý tưởng hay đề xuất, nó có thể
chỉ ra rằng ý tưởng hay đề xuất đó quá yếu (đặc biệt khi so sánh với việc phân

một ý tưởng, một phương pháp hay một lựa chọn…
Sau đây là ví dụ về những đối tượng tiềm năng có thể được đánh giá thông qua
phân tích SWOT:
- Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại,…)
- Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng.
- Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu.
- Một ý tưởng kinh doanh.
- Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường mới hay tung
ra sản phẩm mới.
- Một cơ hội thực hiện sát nhập.
- Một đối tác kinh doanh tiềm năng.
- Khả năng thay đổi nhà cung cấp.
- Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực.
- Một cơ hội đầu tư.
Cần đảm bảo miêu tả đối tượng phân tích thật rõ ràng để những người tham gia
vào việc phân tích hay những người xem kết quả phân tích có thể hiểu đúng mục
đích của việc đánh giá và các gợi ý của SWOT.
Sau đây là khung phân tích SWOT

12
Đối tượng phân tích của swot
- Điểm mạng
-ưu điểm của đe xuất?
- Năng lực?
-Lợi thế cạnh tranh?
- Điểm đặc sắc của sản phẩm?
- Nguồn lực, tài sản, con người?

- Ảnh hưởng đối với các hoạt
động chính, khả năng gây sao
lãng?
- Tính tin cậy của dữa liệu?
- tính đạo đức, khả năng lãnh
đạo?
- Mức độ được ông nhận?
- quá trình sử lý và cơ cấu tổ
chức?
- Mức đọ kiểm xoát của người
quản lý?
13
Cơ hội
- Phát triển thị trường?
- Điểm yếu của dối thủ
cạnh tranh?
- Xú hướng của ngành hoặc
của lối sống?
- Phát triển công nghệ và
phát minh?
- Ảnh hưởng từ thế giới.
- Thị trường mới?
- Các thị trường đích?
- Địa lý, xuất khẩu, nhập
khẩu?
- Các điểm đặc sắc mới của
sản phẩm?

- Những điểm yếu không
thể khắc phục.
- Mất những nhân viên
quan trọng.
- Có thể duy trì những hỗ
trợ về tài chính?
- Nền kinh tế trong nước và
ngoài nước.
- Các ảnh hưởng mang tính
thời vụ và thời tiết. 14
Chương 2. Sử dụng mô hình SWOT vào đánh giá cơ
hội và thách thức.
2.1.Bảng phân tích các yếu tố cơ hội và thách thức từ môi trường bên
ngoài:

Các cơ hội từ môi trường Các thách thức từ môi
trường
1.Môi trường
vĩ mô

1.1. Môi
trường chính
trị ,pháp lý
-Duy Lợi đã đăng ký quyền sở

chế của sản phẩm Việt
Nam khi tham gia thị
trường thế giới.
-Việc Cục Sở Hữu Trí
Tuệ đang xem xét lại vấn
đề cấp bằng độc quyền
cho Duy Lợi nếu không
có trả lời trong thời gian
đã định.như vậy mặt pháp
lý của công ty sẽ gặp khó
khăn.
-Trên thế giới và ở mỗi
quốc gia đề có những quy
định về bản quyền sáng
chế riêng,như Nhật “giải
pháp hữu ích”

1.2. Môi
trường kinh
tế vĩ mô
- Trong những năm trở lại đây
2001-2005 nền kinh tế đất nươc
tăng trưởng đều đặn 7,5%, điều
đó tạo cho Duy Lợi những thuận
lợi lớn về thị truờng, bởi khi thu
nhập người dân tăng lên đó là
những nhu cầu dịch vụ sẽ tăng
-Tăng trưởng kinh tế sẽ
kéo theo nhiều lọai hình
và sản phẩm dịch vụ khác

chiếc võng trở nên mờ
nhạt hơn.
1.4. Môi
trường khoa
học công
nghệ và
nguyên vật
liệu.
-Khoa học công nghệ hiện đại
của thế giới giúp công ty có thể
áp dụng những công nghệ tiên
tiến,dây chuyền sản hiện đại vào
sản xuất.tạo ra năng xuất cao
hơn,chính xác hơn,chất lượng
hơn…
-Vật liệu cho khung võng chủ
yếu là: INOX, XI NIKEN, và
SƠN TĨNH ĐIỆN - là những vật
liệu dễ tìm, nguồn đầu vào của
công ty sẽ rất thuận lợi.
-Phần 2: Còn võng bằng nhựa PP

thay thế tôt hơn, nhiều
nhà cung ứng đáp ứng
nhu cầu tốt hơn khiên
Duy Lợi phải luôn nằm
trong trạng thái kiếm tìm

16
và phải đổi mới cho kịp
với nhu cầu của thị
trường.
1.5. Môi
trường quốc
tế
-Hội nhập kinh tế đồng nghĩa với
mở cửa, kinh doanh cùng có lợi,
Duy Lợi cũng có thể kiếm tìm và
chọn lựa nhà cung ứng nguyên
vật liệu tối ưu nhất cho công ty.
-Thị trường mở cửa khi Việt
Nam gia nhập WTO, tầm xa là
một thị trường chung asian, việc
xuất nhập khẩu của công ty sẽ
trở nên dễ dàng hơn. mức thuế
và những chính sách ưu đãi của
các quốc gia, của các khối quốc
gia sẽ ngày càng thuận lợi hơn
cho công ty(thuế,pháp lý…)
-Hội nhập giúp Duy Lợi học hỏi
kinh nghiệm, tiếp thu tri thức,
kiếm tìm nhiều đối tác…

Lợi.
- Thị trường quốc tế: Võng xếp
Duy Lợi có những tính năng rất
ấn tượng đó là gọn nhẹ, dễ sử
dụng, không mất nhiều thời gian.
đó là những tiện ích trong những
buổi dã ngoại, là thứ có thể dùng
ngóng gió tại những vị trí diện
tích nhỏ…rất được ưathích.
- Tài nguyên trong nứoc
cạn kiệt dần đòi hỏi Duy
Lợi cần phải kiếm nguồn
cung ứng thích hợp đáp
ứng nhu cầu của công ty.
2.Môi trường
ngành

2.1. Cạnh
tranh trong
ngành
-Cạnh tranh trong nước:hiên tại
đã có 16 công ty cùng sản xuất
lọai võng xếp này. Đó là con số
-Với 16 công ty cùng snr
xuất cùng lọai võng xêp,
Duy Lợi gặp rất nhiều

17
không nhỏ tại một thị trường
Việt Nam nhỏ bé, điều đó khiên

Khiến cho Duy Lợi gặp
không ít khó khăn.
-Tại thị trường nước
ngoài: Duy Lợi cũng bị
những đối thủ khởi kiện
tại 2 thị trường chính là
Nhật và Mỹ, tuy thắng
kiện nhưng công ty cũng
phải mất nhiều thời gian
công sức và tiền bạc.
Không biết tương lai công
ty cũn phải đối đầu với
những vụ kiên tương tự
không?
-Thị trường trong nước
cũng như nước ngoài
khiến công ty đối mặt với
thách thức hợp tác với đối
thủ nhiều hơn là đối đầu.
2.2. Đầu vào
2 2.1.
Nguyên
nhiên liệu
-Nguyên nhiên liệu của sản
phẩm là những nguyên liệu dễ
tìm, đễ đáp ứng.
Duy Lợi sẽ hợp tác, xúc tiến các
đối tác chiến lược với nhà cung
cấp để thuận lợi trong việc mua
nguyên vật liệu giảm được một

hơn về vấn đề bảo hộ sản phẩm
của mình “Tôi tìm được một văn
phòng luật sư giỏi, có uy tín,
được tư vấn đúng vậy là tôi
thắng” theo ông Phạm.
-Ngoài ra công ty cũng đã có
mối quan hệ hiểu nhau với Cục
Sở Hữu Trí Tuệ qua các vụ kiện,
đó là chỗ dựa vững chắc cho
Duy Lợi có thể tham gia bất kỳ
vụ kiện nào sau này, là chỗ dựa
vững chắc cho pháp lý của sản
phẩm.
- Để kiếm một công ty
luật làm ăn tốt và làm
việc hợp ý với Duy Lợi
trong các vụ kiện thật
khó. Ông Lợi đã than thở
trước khi đến với công ty
luật Gia Phạm ông đã “rất
vất vả, tốn kém, và bỏ lỡ
nhiều cơ hội.”
2.2.5. Khách
hàng.
-Khách hàng là yếu tố cuối cùng
và quyết định đến tồn vong hay
thịnh vượng của công ty. Với
những hữu ích của Duy Lợi
mang lại khi khách hàng sử dụng
sản phẩm, đáp ứng thoả mãn của

19
năng năng sẽ giúp cho công ty ngày
càng gắng sức đẻ bảo vệ thị
trường của mình và gắng sức
kiếm tìm thị trường mới.
phẩm võng xếp lại dễ sản
xuất gia công, đó là điều
kiện để có thể nhiều công
ty sẽ kinh doanh mặt hàng
này, gây nhiều thách thức
cho công ty.
2.2.7. Các
sản phẩm
thay thế.
-Xét trong các sản phẩm của
Duy Lợi thì Duy Lợi có thêm 1
sản phẩm có tính năng tương tự
như võng xếp là giường xếp.
Đây cũng là điểm mạnh cho Duy
Lợi khi có sự đa dạng cho sản
phẩm thay thế, tạo nên nhiều sự
chọn lựa cho khách hàng.
-Nhiều sản phẩm thay thế
thì việc đầu tư càng nhiều
và chi phối sản xuất sẽ
nhiều, ảnh hưỏng đến
việc sản xuất võng xếp.
-Hiện nay các đối thủ như
Quang Phương, Phương
Mai, Trường Thọ…cũng

cả nước: miền Nam có 8
cửa hàng, miền Trung và
miền Bắc có 6 của hàng,
công ty này cũng có khá
nhiều thành tích về chất
luợng sản phẩm, thị

20
trường cũng đã xuát khẩu
ra nhiều nước trên thế
giới (Trường Thọ có thể
coi là đối thủ mạnh nhất
của Duy Lợi tại thị trường
trong nước)
-Công ty Ban Mai,cũng là
đối thủ đáng gờm,các sản
phẩm: Khung Võng -
Lưới Võng - Sào Phơi Đồ
- Giường Xếp - Võng Xếp
Mẫu Mới. Thị trường của
công ty 60% nội địa 40%
nước ngoài. Võng xếp
của công ty cũng có nhiều
mặt tiên ích như:Võng
xếp gọn có thể xách tay
(thao tác chỉ trong 20
giây), trọng lượng 9kg,
chịu lực 250kg, rất cơ
động.
- Ngoài ra công ty Quang

nữa. Công ty nên có
những chiến lược mở
rộng thị trường bằng
những chính sách cho
các nhà phân phối,

21
những hỗ trợ mặt tài
chính cho các cửa hàng
lấy thương hiệu “Duy
Lợi”.
1.2. Thị
phần
- Thị trường trong nước chiếm 70% và
nước ngoài chiếm30%. Hiên tại đã xuất
khẩu ra thị trường Pháp, Nhật, Mỹ, Hàn
Quốc…
- Về thị phần của công
ty cũng bị các đối thủ
tranh dành khốc liệt,
như công ty Ban Mai
60% trong nuớc và
40% nước ngoài, đó là
chưa kể đến các công ty
khác đang sản xuất sản
phẩm này.
Nhân lực - Ưu thế của Duy Lợi so với thị trường
nước ngoài là nguồn nhân lực trong
nước rẻ hơn. Khiến giá sản phảm dễ
cạnh tranh hơn trên thị trương nước


Chủng loại: Võng xếp và giường treo
xếp 2 trong 1: 7 kiểu, 5 bằng sáng chế
độc quyền, 1 bằng độc quyền kiểu dáng
công nghiệp
- Cỏc sản phẩm khác (2. Giỏ phơi đồ
xếp: 3 kiểu, 2 bằng sáng chế độc
quyền)
3. Ghế và giường xếp 2 trong 1: 5 kiểu

4. Xích đu và ghế xếp 2 trong 1: 3 kiểu

- Các thách thức của
Duy Lợi là các đối thủ
cạnh tranh cũng có
những sản phẩm đạt
chất lượng cao, có
nhiều loại sản phẩm uy
tín trên thị trường.
- Xét đến thành tích của
sản phẩm của đối thủ
có thể lấy thương hiệu

22
5. Nôi và xe đẩy 2 trong 1
6. Giá treo vi tính
7. Móc nón và kệ giày dép 2 trong 1
8. Bàn vi tính, bàn làm việc, kệ sách và
tủ 4 trong 1
9. Salon và giường nệm 2 trong 1

Nam – 2003
+ Huy chương vàng

Hội chợ sản phẩm công
nghiệp quốc tế 2002
+ Cúp vàng

Doanh nghiệp Việt
Nam chất lượng, uy tín

Hội chợ thương mại
quốc tế 2001
+ Huy chương vàng

Doanh nghiệp Việt
Nam chất lượng, uy tín

Hội chợ thương mại
quốc tế 2001
+ Giấy chứng nhận tích
cực tham gia

Hội chợ thương mại
quốc tế Cần Thơ 2001
+ Huy chương vàng -
Tiêu chuẩn chất lượng

Hội chợ quốc tế Cần
Thơ 2000


người dân chưa cao,
Duy Lợi sẽ gặp nhiều
khó khăn trong chiến
lược giá của mình. Cần
phải giảm giá để tăng
sức cạnh tranh thì khó
khăn cho phi phí đầu
vào phải giảm. Ngoài ra
thị trường Việt Nam
những năm trở lại đây
lạm phát tăng, giá cả tất

23

Võng lư
ới Nhật
cỡ lớn
Cái

70000

Võng lư
ới Nhật
cỡ đại
Cái

85000

Võng lư
ới Nhật

nhiều cửa hàng hơn
nữa, phải thu hút để có
nhiều nhà phân phối
chấp nhân là khâu phân
phối với thương hiệu
của “Duy Lợi”
2.1.4. Xúc
tiến hỗn hợp
-Sử dụng chính sách khuyến mãi, giảm
giá 10% cho khách hàng mua 5 bộ trở
lên.
-Giao hàng tận nhà nếu khách hàng ở
Tp Hồ Chí Minh. Bảo trì vĩnh viễn.
-Sãn sàng hợp tác với các đối tác ở
trong và ngoài nước.
-Hiện nay khách hàng
sẽ thường xuyên chú ý
đến chính sách xúc tiến
hỗn hợp của các công
ty, chính vì thế đối thủ
sẽ thường xuyên cho ra
đời những chính sách
mới cho bán hàng vì
vậy phải thường xuyên
thay đổi chiến lược này
cho phù hợp.
2.1.5. Quan
hệ công
chúng
-Trước thực tiễn PR lên ngôi thay thế

công ty. Đưa thương hiệu của công ty
đến rộng rãi người dân.
rất nhiều thiên tai…
2.1.6.
Nghiên cứu
và phát
triển.
Hiện nay Duy Lợi đang sở hữu 7 bằng
sáng chế độc quyền, cùng độc quyền
kiểu dáng công nghiệp.