ĐỀ BÀI: 1) Theo em khâu nào trong quá trình quản trị chiến lược của một tổ chức được
coi là quan trọng nhất? Vì sao?
2) Trong chiến lược sản xuất kinh doanh của một doang nhiệp, theo em có những
chiến lược nào mang tính phổ biến, quan trọng nhất? Vì sao?
BÀI LÀM
Câu 1:
Có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược nhưng chúng ta có thể đưa ra
một định nghĩa chung : “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu tình hình môi trường
bên trong và bên ngoài, hoạch định các mục tiêu, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định mang tính chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của doanh
nghiệp trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”.
Sơ đồ khái quát quá trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp:
• CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Phân tích
môi trường
bên ngoài
Xây
dựng,
lựa chọn
chiến
lược
Đánh
giá, điều
chỉnh
chiến
lược
Thực
hiện
chiến
lược
Phân tích

Như đã nói ở trên, hoạch định chiến lược là quá trình đề ra những công việc cần
thực hiện của công ty, tổ chức, những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi
trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong
số những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị chiến
lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Sự khác biệt của quản trị chiến lược và
lập kế hoạch chiến lược chính là quản trị chiến lược bao gồm thêm cả thực thi chiến lược
và đánh giá chiến lược.
2
Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị
trường hiện tại của công ty. Quá trình này còn có một tên gọi là “kiếm soát môi trường”.
Về phí doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và yếu
điểm chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty. Có rất nhiều cách để xác định các
nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu đánh giá mức độ trung bình trong
ngành. Nhiều hình thức tiến hành điều tra được phát triển và vận dụng để đánh giá về các
nhân tố bên trong như tinh thần làm của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất,
tính hiệu quả của hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng.
Có vô vàn các kỹ năng trong quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược có thể kết
hợp trực giác với những phân tích để sản sinh và lựa chọn ra chiến lược hợp lý nhất trong
tập hợp các chiến lược có thể sử dụng được.
Có một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó là sự hạn chế
về nguồn lực. Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào đem lại lợi ích cho
doanh ngiệp. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh
nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể. Các thị trường, nguồn lực và công nghệ
trong suốt một khoảng thời gian định rõ. Các chiến lược chỉ ra những lợi thế trong cạnh
tranh dài hạn. Nó cũng có mục tiêu kéo dài những ảnh hưởng tốt cho công ty. Những nhà
chiến lược hiểu rõ nhất viễn cảnh về tương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu được
những quyết định phân tách trong quá trình hoạc định và họ được ủy quyền trong việc
điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của
doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn

Chỉ ra vai
trò, bản chất
và nội dung
cơ bản của
doanh nghiệp
Sử dụng các
mô hình, kết
hợp đánh giá
định tính và
định lượng,
chọn ra một
mô hình
chiến lược
hợp lý cho
công ty.
Chỉ ra vai
trò, bản chất
của việc đanh
giá môi
trường bên
ngoài, nội
dung và các
công cụ đánh
giá
Bản chất của
đánh giá nội
bộ, công tác
đánh giá các
mặt hoạt
động chính

tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn luôn biến động nên mọi
chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động chính trong việc đánh
giá chiến lược là: (1) xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, (2) đánh giá mức độ
thwujc hiện và (3) thực hiện những sử đổi cần thiết.
Các bước trong giai đoạn đánh giá chiến lược:
Thực thi chiến
lược
Đề ra chiến lược
quản trị
Triển khai chiến lược trong
công tác Maketing, tài chính
kế toán, nghiên cứu phát
triển
QUÁ TRÌNH
BƯỚC CÔNG
VIỆC
NỘI DUNG
CÔNG VIỆC
Đề ra mục tiêu
thường niên,
chính sách,
phân bổ nguồn
lực, điều chỉnh
cấu trúc, tạo
dựng văn hóa
công ty
Các quy định,
chính sách
trong công tác

thiết
BƯỚC CÔNG
VIỆC
QUÁ TRÌNH
NỘI DUNG
THỰC HIỆN
Xem xét lại
những cơ
sở để xây
dựng chiến
lược
Đánh giá
mức độ
thực hiện
của tổ chức
trong thực
tế
Dựa vào
kết quả hai
bước trên,
tiến hành
điều chỉnh
sửa đổi cần
thiết.
7
Quá trình liên tục đánh giá sẽ giúp cho việc so sánh mức độ thực hiện và quản lý một
cách hiệu quả và dễ dàng hơn. Trong những nghiên cứu gần đây của Lindsay và Rue về
đánh giá chiến lược trong rất nhiều tổ chức đã cho thấy sự tối cần thiết phải có những
đánh giá thường xuyên vì những biến động liên tục của môi trường và mức độ bất ổn
định tăng lên. Tuy nhiên, việc đánh giá thường xuyên sẽ không hiệu quả bằng sự nhận

vừa và nhỏ.
* Một kế hoạch chiến lược hiệu quả
Quá trình hoạch định chiến lược là một quá trình đi ngược - bắt đầu từ mục tiêu
được xác định để hình dung ra các hoạt động cần thể hiện. Hoạch định có nghĩa là định ra
hướng hoạt động cho một quá trình với các bước thể hiện, các mục tiêu phải đạt nhằm
hoàn tất nhiệm vụ đã định. Cho dù là một tổ chức, một bộ phận hay một dự án… mọi kế
hoạch đều phải bắt đầu từ mục tiêu đã xác định để hình dung ra kế hoạch hành động với
các bước cần thể hiện.
Một kế hoạch minh bạch buộc phải bao gồm ít nhất các yếu tố căn bản sau:
- Mục tiêu: Kết quả cuối cùng phải đạt đến nhằm tiếp tục hoàn tất các mục tiêu lớn hơn,
dài hơi hơn trong quá trình hoạt động của một doanh nghiệp.
- Chiến lược và chiến thuật: các phương cách hay hành động cần phải thể hiện để hoàn tất
mục tiêu đã định.
- Mục đích: Những bước phải thể hiện và đạt đến trong quá trình hoạt động cụ thể nhằm
hoàn tất mục tiêu cuối cùng đã định.
- Nhân sự: Xác định những yêu cầu của mục tiêu và định ra nhân sự thích hợp để thể hiện
các hoạt động cần thiết để hoàn tất các mục tiêu.
- Nguồn và ngân sách: Nguồn bao gồm nhân lực, vật lực, công nghệ, chi phí… cần có để
tiến hành các hoạt động. Phải xác định các yếu tố này để định ra một ngân sách thích
hợp, đủ để thể hiện một cách hiệu quả nhất với chi phí hợp lý.
* Thực hiện kế hoạch hiệu quả
Một trong những thất bại thường gặp nhất trong việc hoạch định chiến lược phát
triển là kế hoạch đã hình thành, nhưng hầu như chỉ mãi nằm trên giấy mà không bao giờ
được thực hiện. Lý do chính khiến cho một kế hoạch chiến lược phát triển không thể thực
9
hiện được là vì bản kế hoạch đó không xác định được các mục tiêu thực tế. Để bảo đảm
chiến lược phát triển được tiến hành đúng lúc và hiệu quả - các mục tiêu và bước hành
động cần phải:
- Thực tế: Thật khó có thể hoàn tất một mục tiêu không rõ ràng kiểu như “làm việc nỗ lực
hơn”. Một mục tiêu như “viết ra giấy các bước hành động” sẽ dễ dàng được hình dung và

định:
Công ty A.S.T là đại lý bán vé máy bay hàng đầu của các hãng hàng không trong suốt
hơn 10 năm qua. Chúng tôi đã xây dựng cho mình những chiến lược phát triển kinh
doanh hiệu quả với tiêu chí mang đến cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất về đặt vé
máy bay, tạo niềm tin đối với các hãng hàng không.
Công ty nào cũng phải hoạch định chiến lược phát triển, một chiến lược dài hạn sẽ định
hướng cho doanh nghiệp và những chiến lược ngắn hạn sẽ được đưa ra song song nhằm
điều chỉnh sao cho định hướng công ty được thực hiện đúng và hiệu quả nhất. Một chiến
lược thành công phụ thuộc rất nhiều vào tầm nhìn của người đứng đầu.
- Ông Trần Chí Cường, Giám đốc điều hành Công ty TNHH TIGER Drylac Việt
Nam thì nói:
Chiến lược phải mang tính chất lâu dài, không thể thay đổi trong một thời gian ngắn
được, nhưng có sự thay đổi phù hợp với môi trường kinh doanh, theo thời điểm, theo tình
hình thị trường lao động.
Để hoạch định một chiến lược hiệu quả, phải nắm rõ thế mạnh của công ty, nghiên cứu
nhu cầu của thị trường và một kế hoạch tạo sản phẩm tốt nhất để đáp ứng nhu cầu của thị
trường. Hiện nay, chúng tôi liên tục nghiên cứu công nghệ, kỹ thuật tối tân nhất để đem
lại cho khách hàng sức cạnh tranh, đồng thời đảm bảo độ bền và tính ổn định cho sản
phẩm. Mặc dù giá thành của chúng tôi cao hơn hẳn so với những thương hiệu khác cùng
lĩnh vực nhưng khách hàng hoàn toàn yên tâm với sản phẩm chất lượng cao.
Câu 2:
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh
11
nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào
những thị trường sản phẩm cụ thể.
Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời
gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh
doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào? Cách thức tạo ra
các sản phẩm, dịch vụ ấy? và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách

chúng thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các sản phẩm khác không thể đáp
ứng. Tính độc nhất này có thể gắn với các đặc tính vật lý của một sản phẩm , như chất
lượng hoặc độ tin cậy, hoặc có thể ở vẻ hấp dẫn bề ngoài của sản phẩm, đối với các nhu
cầu tâm lý như nhu cầu hãnh diện, nổi tiếng hoặc đẳng cấp.
2. Các nhóm khách hàng và việc phân đoạn thị trường
Việc phân đoạn thị trường có thể được định nghĩa là cách mà công ty lựa chọn
nhóm khách hàng dựa trên những sự khác nhau quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ
để đạt được lợi thế cạnh tranh. Nói chung một công ty có thể thực hiện ba chiến lược
khác nhau về phân đoạn thị trường. Thứ nhất, có thể không nhìn nhận rằng các nhóm
khác nhau hoặc những khách hàng có nhu cầu khác nhau và có thể hướng tới phục vụ
khách hàng trung bình. Điều đó có nghĩa là, thị trường có mức độ đồng nhất khá cao và
công ty áp dụng chính sách không phân biệt đối với toàn bộ thị trường này. Thứ hai, có
thể chia thị trường thành các bộ phận khác nhau (các đoạn thị trường) và phát triển thị
trường phù hợp với nhu cầu cảu từng đoạn thị trường. Thứ ba, công ty nhìn nhận thị
trường bao gồm nhiều đoạn nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một đoạn hay một bộ phận
thị trường. Đó là chiến lược tập trung.
Quyết định cung cấp nhiều sản phẩm cho nhiều bộ phận thị trường cho phép công ty
thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn. Do đó, cầu của khách hàng về các sản phẩm của
công ty tăng và tạo ra nhiều doanh thu cho công ty hơn là trường hợp công ty chỉ cung
cấp một sản phẩm cho cả thị trường. Nhưng đôi khi bản chất của sản phẩm hoặc bản chất
của ngành không cho phép khác biệt hóa nhiều. Trong các trường hợp này, có ít cơ hội để
đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc khác biệt hóa sản phẩm và phân đoạn thị
13
trường vì có ít cơ hội phục vụ các nhu cầu của khách hàng và các nhóm khách hàng theo
những cách khác nhau. Thay vào đó, giá là chỉ tiêu chủ yếu được khách hàng sử dụng để
đánh giá sản phẩm, và lợi thế cạnh tranh thuộc về công ty có hiệu quả cao hơn và có thể
cung cấp sản phẩm với giá thấp nhất.
3. Quyết định về các khả năng riêng biệt
Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp doanh nghiệp là quyết định theo các khả năng
riêng biệt nào để thỏa mãn các nhu cầu và nhóm người tiêu dùng. Trong bối cảnh này,

Thấp đến cao (giá
hoặc tính độc nhất)
Phân đoạn thị
trường
Thấp (thị trường
đại trà)
Cao (nhiều đoạn
thị trường)
Thấp (một hoặc
một số đoạn thị
trường)
Khả năng riêng
biệt
Sản xuất và quản
lý nguyên liệu
Nghiên cứu và
phát triển, bán và
maketing
Bất kỳ loại khả
năng riêng biệt nào
Bảng: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản
1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lược chi
phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi
thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. Chiến lược
này có hai lợi thế cơ bản. Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu về chi phí có
thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu được lợi nhuận bằng của
các đối thủ. Nếu các công ty trong ngành đạt các giá trị tương tự cho các sản phẩm của
mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì chi phí của nó
thấp hơn. Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh

cạnh tranh thách thức doanh nghiệp phải cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp đang
theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí vẫn có thể thu được lợi nhuận tối thiểu sau khi các
đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh.
* Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Người dẫn đầu về chi phí với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác
động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các hà
cung cấp đầy quyền lực. Ví dụ, gần đây Emerson Electric Co, có tỷ lệ lợi nhuận ròng biên
9%, một con số mà “cao hơn nhiều so với trung bình ngành”. Hơn nữa, theo kỳ vọng của
16
các nhà phân tích biên lợi nhuận của công ty vẫn tiếp tục gia tăng khi nó ngày càng tăng
năng suất và hạ thấp chi phí hơn nữa (do chi phí lao động trong vùng thấp).
Với biên lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, người dẫn đầu về chi
phí có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải
đối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có người dẫn đầu về chi phí mới có
khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình.
Cuối cùng, người dẫn đầu về chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm
giá và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ. Hơn nữa, bởi người dẫn đầu về chi phí thường
có một thị phần tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung
cấp.
Ví dụ Wal – Mart sử dụng năng lực thương lượng của nó với các nhà cung cấp (có được
lợi ích đó bởi Wal – Mart mua khối lượng lớn từ nhiều nhà cung cấp) để hạ giá mua.
Những tiết kiệm này sau đó lại được chuyển về phía khách hàng dưới dạng giá thấp, và
làm tăng sức mạnh cả Wal – Mart so với các đối thủ thiếu năng lực khai thác gái thấp từ
nhà cung cấp.
* Với năng lực thương lượng của khách hàng
Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đầu chi phí giảm
giá, nhưng dù sao, giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu
quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình. Mặc dù, những người mua đầy quyền
lực có thể ép người dẫn đầu chi phí giám giá xuống dưới mức này, nhưng họ sẽ không
làm như thế. Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế

quá thấp so với các đồng hồ đắt tiền hơn do Seiko sản xuất, chính sách giá thấp chính là
để thành công.
2. Chiến lược khác biệt hóa
Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc
tạo ra sản phẩm – hàng hóa hoặc dịch vụ - mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo
nhất theo nhận xét của họ. Khả năng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm để thỏa
mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có,
18
nghĩa là có thể đặt giá cao hơn – giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành.
Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ không phải giảm chi phí như người
dẫn đầu về chi phí) cho phép người khác biệt hóa sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ
cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình., và khách hàng trả
giá đó vì họ tin tưởng vào chất lượng của các sản phẩm đã được khác biệt hóa tương ứng
với chênh lệch giá đó.
Bởi vậy, ô tô Mercedes Benz ở Mỹ đắt hơn nhiều so vởi Châu Âu, vì ở đây nó cho
một hình ảnh về địa vị cao hơn. Tương tự một chiếc BMW không phải sản xuất tốn kém
hơn nhiều so với một chiếc Honda nhưng giá của nó lại được xác định bởi những gì mà
khách hàng cho rằng uy thế của việc sở hữu một chiếc BMW có cái gì đó đáng giá hơn.
a) Các giải pháp chiến lược
Công ty khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt được lợi
thế cạnh tranh. Sự dị biệt hóa sản phẩm có thể đạt được theo ba cách chủ yếu: chất
lượng,đổi mới và tính thích nghi với khách hàng. Việc đổi mới rất quan trọng đối với sản
phẩm công nghệ phức tạp, mà ở đó, các đặc điểm mới là nguồn gốc của sự khác biệt hóa.
Khi sự khác biệt hóa dựa trên mức độ thích nghi với khách hàng, người sản xuất và bán
hàng phải đảm bảo cung ứng một dịch vụ tổng thể sau khi bán. Cuối cùng, sự hấp dẫn
của sản phẩm đối với những mong đợi về mắt tâm lý của khách hàng có thể trở thành
nguồn gốc của sự khác biệt hóa sản phẩm. Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn liền với địa vị
hoặc lòng kiêu hãnh của khách hàng. Sự khác biệt hóa cũng có thể làm phù hợp với các
nhóm trong độ tuổi và các nhóm kinh tế xã hội. Thực tế, cở sở của sự khác biệt hóa sản
phẩm là vô tận.

khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm của công ty. Điều này có thể xảy ra khi những
nhà chế tạo IBM nhân bản chiếm lấy một phần thị trường máy tính gia đình, mọi người
vẫn muốn có chiếc máy tinh IBM và mặc dù xung quanh họ vẫn sẵn có nhiều loại IBM
nhân bản. Vấn đề là phần giá tăng thêm có thể đòi hỏi cho sự độc đáo là bao nhiêu trước
khi khách hàng muốn chuyển đổi sản phẩm?
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, do đó đòi hỏi hãng tạo ra lợi thế cạnh tranh
bằng việc thực hiện sự lựa chọn sản phẩm/ thị trường/ khả năng riêng biệt đã củng cố lẫn
20
nhau làm tăng giá trị của hàng hóa và dịch vụ dưới con mắt khách hàng. Khi sản phẩm có
tính độc đáo theo đánh giá của khách hàng, thì người khác biệt hóa sản phẩm có thể đặt
giá cao. Tuy nhiên các công ty khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền
thông, giao tiếp để cung cấp những thông tin về tính độc đáo và sự khác biệt về sản phẩm
của mình so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
cũng có nhiều bất lợi. Chẳng hạn, các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước sản
phẩm của người khác biệt hóa và khó duy trì ở giá cao. Khi việc khác biệt hóa bắt nguồn
từ thiết kế mẫu mã hoặc các đặc điểm vật lý của sản phẩm thì những người khác biệt hóa
có rủi ro lớn vì việc bắt chước rất dễ dàng.
Việc khác biệt hóa sản phẩm không cho phép công ty xem nhẹ vấn đề chi phí. Phần
chênh lệch giá phải lớn hơn chi phí bổ sung để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm. Nếu
không đảm bảo nguyên tắc đó, công ty sẽ mất ưu thế cạnh tranh. Hơn nữa, khi công ty
đang tìm cách khác biệt hóa sản phẩm thì cần hướng mục đích vào việc đạt mức chi phí
tương đương hoặc gần tương đương với các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, cần phải giảm chi
phí ở những phần nào không làm ảnh hưởng đến tính khác biệt của sản phẩm.
Gần đây, những thay đổi trong kỹ thuật sản xuất – cụ thể, sự phát triển của các công nghệ
sản xuất linh hoạt – đã làm cho sự lựa chọn giữa hai chiến lược dẫn đầu về chi phí và
khác biệt hóa sản phẩm trở nên kém rạch ròi. Vì những sự phát triển công nghệ, các công
ty đã dễ thấy được lợi từ cả hai chiến lược hơn. Lý do là các công nghệ linh hoạt mới cho
phép các hãng theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ở chi phí thấp, tức là cả dẫn
đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm.
Theo truyền thống, việc khác biệt hóa sản phẩm chỉ có thể đạt được ở chi phí cao vì

phục vụ một đoạn thị trường cụ hể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý,
loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm.
Một khi đã chọn đoạn thị trường công ty công ty có thể theo đuổi chiến lược tập
trung thông qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp. Về bản chất công ty tập
trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu về chi phí. Vì quy mô nhỏ mà
một số hãng tập trung có thể đồng thời theo đuổi cả dẫn đầu về chi phí và sự khác biệt
22
hóa sản phẩm. Nếu hãng tập trung sử dụng phương pháp chi phí thấp, tức là hàng đang
cạnh tranh chống lại người dẫn đầu về chi phí trong các đoạn thị trường mà ở đó không
có lợi thế chi phí. Nếu người tập trung theo đuổi phương pháp khác biệt hóa sản phẩm thì
tất cả các biện pháp khác biệt hóa sản phẩm đang rộng mở đối với công ty tập trung.
Một đặc điểm nữa là công ty tập trung cạnh tranh với người khác biệt hóa sản phẩm
chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị trường. Ví dụ, Porsche, một công ty tập trung cạnh
tranh với General Motor trong phân đoạn ô tô thể thao của thị trường ô tô chứ không phải
trên tất cả các phân đoạn. Các công ty theo đuổi chiến lược tập trung chắc chắn phát triển
chất lượng sản phẩm khác biệt hóa thành công vì họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ
khách hàng hoặc kiến thức về khu vực. Hơn nữa, việc tập trung vào những chuỗi nhỏ sản
phẩm đôi khi cho phép người tập trung đưa ra sự đổi mới nhanh hơn là công ty khác biệt
hóa lớn. Tuy nhiên, người tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì
làm như thế sẽ đưa nó đến sự cạnh tranh trực tiếp với nhà dị biệt hóa. Thay vào đó, công
ty tập trung chú trọng vào việc thiết lập thị phần trong một đoạn thị tường và nếu thành
công thì có thể bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn và làm mất đi lợi thế cạnh
tranh của người khác biệt hóa.
a) Các giải pháp chiến lược
Việc khác biệt hóa sản phẩm có thể là cao hoặc thấp vì công ty hoặc theo đuổi chiến
lược chi phí thấp hoặc phương pháp khác biệt hóa sản phẩm. Đối với các nhóm hàng,
công ty tập trung các đoạn để cạnh tranh trong đó, chứ không phải là toàn bộ thị trường,
như người dẫn đầu về chi phí hoặc thỏa mãn một số lớn các đoạn, như người khác biệt
hóa sản phẩm nói chung. Người tập trung có thể theo đuổi một khả năng riêng biệt nào đó
dựa trên một loạt lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm. Do đó, công ty có thể

hơn của công ty dẫn đầu về chi phí. Các chi phí cao hơn cũng có thể làm giảm khả năng
lợi nhuận nếu người tập trung buộc phải đầu tư nhiều vào việc phát triển một khả năng
riêng biệt – như đổi mới một sản phẩm đắt giá – để cạnh tranh với các hãng khác biệt hóa
sản phẩm. Vấn đề thứ hai là đoạn thị trường của người tập trung có thể biến mất vì sự
thay đổi công nghệ hoặc thay đổi sở thích của người tiêu dùng. Không giống như những
nhà dị biệt hóa thích sản phẩm nói chung, người tập trung có thể chuyển một cách dễ
24
dàng đến các đoạn thị trường mới,với sự tập trung các tài nguyên và khả năng của nó vào
một hoặc một số ít phân đoạn. Sự biến mất các đoạn thị trường cũng là một lý do tại sao
các công ty nhỏ lại bị thất bại. Cuối cùng, nguy cơ các công ty khác biệt hóa sản phẩm sẽ
cạnh tranh giành giật các đoạn thị trường của người tập trung.
Mỗi một chiến lược đều đòi hỏi công ty thực hiện những sự lựa chọn nhất quán sản
phẩm/ thị trường/ khả năng riêng biệt để tạo lập lợi thế cạnh tranh. Nói cách khác, một
công ty phải đảm bảo đủ ba bộ phận cấu thành trong chiến lược kinh doanh cấp doanh
nghiệp này. Do đó, ví dụ, một công ty chi phí thấp không thể tấn công vào đoạn thị
trường cao cấp như công ty khác biệt hóa sản phẩm. Sự lựa chọn chiến lược cấp doanh
nghiệp thành công đòi hỏi chú ý nghiêm túc đến tất cả các yếu tố của kế hoạch cạnh
tranh. Các công ty không có kế hoạch cần thiết cho sự thành công chiến lược đã lựa chọn
của mình gọi là “các công ty bị mắc kẹt ở giữa” vì học đã thực hiện sự lựa chọn sản
phẩm/ thị trường mà không đảm bảo đạt được duy trì lợi thế cạnh tranh (hoặc chi phí thấp
hoặc khác biệt hóa sản phẩm). Việc mất khả năng kiểm soát đối với chiến lược cơ bản rất
dễ xảy ra trừ công ty quản lý theo dõi sát công việc kinh doanh và môi trường của nó,
liên tục điều chỉnh sự lựa chọn sản phẩm thị trường để phù hợp với các điều kiện ngành
đang thay đổi. Ví dụ, lợi thế chi phí thấp có thể mất đi khi các đối thủ cạnh tranh bắt
chước nghiệp vụ và những thay đổi về công nghệ hay bất kỳ yếu tố nào cho phép công ty
có được mức chi phí thấp.
Tóm lại, việc quản lý thành công chiến lược cạnh tranh nói chung đòi hỏi những nhà
quản lý chiến lược chú đến hai vấn đề chính. Thứ nhất, sự cần thiết, đảm bảo rằng các
quyết định sản phẩm/ thị trường/ khả năng riêng được đưa ra là định hướng theo một
chiến lược cạnh tranh nhất định. Thứ hai, cần giám sát môi trường để sao cho các nguồn