LỜI NÓI ĐẦU
Thu nhập là yếu tố trung tâm quyết định mức tiêu dùng và cơ cấu chi
tiêu. Một số khu vực Việt Nam hiện nay thu nhập với xu hướng đang tăng làm
thay đổi nhu cầu của dân cư. Đặc biệt ở thành thị, mức chi tiêu về quần áo, xe cộ
giải trí... đang tăng với tốc độ nhanh hơn mức tăng của thu nhập.
Nhà kinh doanh nào biết chớp lấy những cơ hội đang mới hình thành
trên thị trường sẽ có những thành công không chỉ nhất thời mà còn mang tính
dài hạn.
Quần áo may sẵn là loại sản phẩm có ý nghĩa "dịch vụ" vì nó tiết kiệm
thời gian và công sức cho người tiêu dùng đồng thời thỏa mãn những mong
muốn cao hơn bình thường của họ.
Xí nghiệp may xuất khẩu TEXTACO chủ yếu xuất khẩu sản phẩm ra
nhiều nước trên thế giới. Tuy vậy nếu có một cái nhìn đúng đắn về thị trường
nội địa, việc kinh doanh của Xí nghiệp sẽ được mở rộng và tăng thêm doanh số.
Song trong thực tế Xí nghiệp gặp nhiều khó khăn khi bước vào hoạt
động ở thị trường nội địa. Nổi bật là tiếp cận và thâm nhập thị trường vấp phải
vấn đề tiêu thụ tất khó khăn. sự thay đổi quá nhanh về thời trang, sự cạnh tranh
ngày càng gay gắt ... Đã làm việc tìm khách hàng và giữ được họ không còn đơn
giản như thời kỳ trước. Do đó vấn đề đặt ra ở đây là cần thiết phải có những hiểu
biết tương đối cụ thể về thị trường trong nước và phải xây dựng một kế hoạch
kinh doanh cho xí nghiệp trên thị trường đã biết được trước đó.
Chính vì vậy để giúp xí nghiệp mở rộng và khai thác thị trường nội địa
một cách tối đa phù hợp với khả năng của mình. Em xin trình bày chuyên đề:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH MỞ RỘNG THỊ
TRƯỜNG NỘI ĐỊA CỦA XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU TEXTACO.
Với mục đích nghiên cứu thị trường trong nước, xây dựng một kế hoạch
sản xuất kinh doanh cho xí nghiệp để tăng cường hoạt động tiêu thụ, đối phó với
thị trường dễ bão hòa và cạnh tranh mạo hiểm.
Phần I
1
PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

nghiệp phải xác định được tốc độ phát triển và tăng trưởng về các mặt: sản
phẩm, vốn, công nghệ, kỹ thuật ... đồng thời với việc xử lý các mối quan hệ nội
tại của mình.
- Chiến lược về con người: chiến lược này xây dựng nhằm giải quyết
những vấn đề như thu nhập, đào tạo, việc làm, cũng như những vấn đề có liên
2
quan tới gia đình người lao động và bản thân người lao động.
- Chiến lược marketing: là chiến lược về các mặt, từ khâu sản xuất (hợp
lý hóa, tự động hóa, hạ giá thành, các phương pháp làm việc...), đến việc cung
cấp các dịch vụ hỗ chợ cho khách hàng, đưa ra các chính sách giá cả tốt nhất
cho hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh qua phân phối để bán được hàng
ngày hay cạnh tranh về sản phẩm ...
Tất cả các chiến lược này đều nằm trong một hệ thống chiến lược của
doanh nghiệp, và có vị trí cực kỳ quan trọng vì nó chi phối các kế hoạch, cũng
như các hoạt động khác của doanh nghiệp. Các chiến lược đều có vai trò ngang
nhau, tác động lẫn nhau và có mối liên hệ mật thiết với nhau do chúng đều cùng
nhằm mục tiêu là làm cho hoạt động của doanh nghiệp hiệu quả nhất.
Ví dụ đối với doanh nghiệp qui mô trung bình, chiến lược tài chính phải
xác định dựa trên qui mô vốn ở mức trung bình và do đó chiến lược marketing
cần xây dựng chính sách giá cả vừa phải để hỗ trợ tốt cho chiến lược thị trường
về khối lượng sản phẩm. Đồng thời chính sách quảng cáo cũng nên vừa phải để
đảm bảo phù hợp điều kiện tài chính.
Như trên đã đề cập, có thể nói tất cả các chiến lược của doanh nghiệp
đều vô cùng cần thiết. Chiến lược marketing hay chiến lược kinh doanh chỉ là
một chiến lược bộ phận, song vai trò của nó lại có tính quyết định đối với việc
thực hiện các chiến lược khác, như chiến lược tài chính, chiến lược thị trường.
2. VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP.
Một chiến lược kinh doanh đúng đắn đảm bảo sự tồn tại lâu bền của
doanh nghiệp trên thị trường, củng cố vị trí của họ mang lại lợi ích dài hạn cho

Phân tích thị trường của doanh nghiệp:
Trong phân tích thị trường cần chú ý nhất đến các thị trường tiềm năng,
thị trường chính, thị trường mới. Để có thể đánh giá và lựa chọn thị trường cần
phải xem xét khả năng của doanh nghiệp trong việc làm thích ứng sản phẩm với
thị trường.
(Xem sơ đồ trang sau)

4
Thông qua sơ đồ sau có thể xác định thứ tự
về cách thức phân tích một thị trường
Các quyết định đúng đắn trong chương trình kinh doanh phu thuộc lớn
vào độ chính xác của công tác dự báo thị trường. Thông thường dự báo hướng
vào mục đích như: dự báo sự thay đổi của thái độ, nhu cầu, động cơ của khách
hàng, thói quen tiêu thụ...
Thông qua nhu cầu về sản phẩm thị trường và diễn biến thay đổi của nhu
cầu này, cùng với so sánh về năng lực cạnh tranh của mình, doanh nghiệp có thể
xác định thị trường chủ yếu của mình, cần phải xem xét các yếu tố như môi
5
Dự báo qui mô, cơ cấu, sự vận động của thị
trường
Dự báo qui mô, cơ cấu, sự vận động của thị
trường
Xác định thị trường tiềm năng, thị trường
chính, thị trường ổn định, thị trường tương
lai
Xác định thị trường tiềm năng, thị trường
chính, thị trường ổn định, thị trường tương
lai
Nghiên cứu các yếu tố của thị trường (môi
trường)

quan trọng.
- Phân tích các nguồn lực bên trong dựa theo các yếu tố:
+ Cơ sở vật chất.
+ Công nghệ: dây chuyền, thiết bị, sản phẩm cuối cùng.
+ Nhân lực: đội ngũ lãnh đạo, đặc biệt là lao động có chất xám
và lao động quản lý.
+ Sự lãnh đạo của giám đốc và ban giám đốc.
+ Tài chính doanh nghiệp: vốn và khả năng huy động vốn.
+ Các kênh Marketing và phân phối.
Khi phân tích về năng lực hoạt động của mình, doanh nghiệp cần xác
định một số vấn đề như:
Nếu như phát huy hết năng lực máy móc và nhân lực, doanh nghiệp sẽ
đạt doanh thu như thế náo?
So với các đối thủ cạnh tranh, các chi tiêu năng suất tính theo đầu người
hoặc doanh thu tính theo đầu người thuộc ngành kinh doanh của doanh nghiệp ở
mức nào, bản thân doanh nghiệp có những lợi thế nào?
Doanh nghiệp đã làm những gì để có thể tối ưu hóa các mối tương quan
giữa số lượng hàng hóa, số lượng hàng lưu kho và doanh thu?
Đặc điểm quay vòng của kho, của vốn trong ngành hàng của doanh
nghiệp như thế nào ?
Đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp giúp họ xác định rõ ưu thế hay điểm
yếu của mình trên thị trường. Việc phân tích này cũng bổ sung cho việc xác định
khả năng thích ứng của sản phẩm với nhu cầu của thị trường đã nêu trên.
- Phân tích vị trí cạnh tranh trên thị trường:
Có thể dựa trên các căn cứ sau:
6
+ Vị trí tương đối so với các đối thủ cạnh tranh: xác định thông qua tỷ
trọng thị trường, giá cả tương đối, chi phí trong kinh doanh, chất lượng dịch vụ,
uy tín, phân phối và hiệu quả của quảng cáo.
+ Vị trí tỷ trọng gí trị của doanh nghiệp trong khu vực ngành nghề.

Trong các bước kế hoạch, việc đầu tiên sau phân tích tình hình của doanh
nghiệp là phải nhận thức được cơ hội. Xác định được cơ hội là nền tảng để
doanh nghiệp lập các mục tiêu mục đích cho một chiến lược, đồng thời giúp xác
định chương trình hoạt động cụ thể dựa trên các điểm lợi thế doanh nghiệp đang
có, hoặc ngược lại chống lại rủi ro đang đến.
7
Đa số các cơ hội dành cho doanh nghiệp xuất phát từ thị trường. Thời cơ
thị trường được hiểu theo nghĩa khái quát là sự vận động của thị trường tạo ra
được các khả năng kinh doanh, nếu doanh nghiệp khai thác được các khả năng
đó thì sẽ tạo được nhiều lợi thế và có khả năng chiến thắng trong cạnh tranh.
Thời cơ thị trường đối với từng doanh nghiệp không phải lúc nào cũng
có, nó đến rồi lại đi, khả năng tự tạo ra thời cơ của doanh nghiệp không lớn (trừ
một số thị trường có tính chất đặc biệt như độc quyền đơn phương, thị trường
người bán ...). Những yếu tố thường dẫn đến sự xuất hiện thời cơ thị trường đối
với doanh nghiệp là:
- Sự thay đổi của môi trường lớn.
- Sự xuất hiện công nghệ mới và phương pháp quản lý mới, sự xuất hiện
sản phẩm mới.
- Sự thay đổi giá cả thị trường.
- Xu thế tiêu dùng.
- Trào lưu và tâm lý tiêu dùng.
- Chính sách hợp tác chống độc quyền của các doanh nghiệp trên thị
trường.
Khi đã có nhận thức về cơ hội, cần phân tích cụ thể cơ hội này trong mối
tương quan với tình hình của doanh nghiệp:
- Điểm yếu và điểm mạnh chính của doanh nghiệp là gì?
- Tình hình thị trường của doanh nghiệp trong những năm tới phát triển
theo hướng nào?
- Doanh nghiệp có cơ may để tham gia vào sự phát triển đó không?
- Những lo lắng của doanh nghiệp về các rủi ro trong kinh doanh là gì?

dạng.
3.4. Xây dựng một số chiến lược sản xuất kinh doanh.
Mỗi doanh nghiệp do môi trường tác động khác nhau. Tính chất hoạt
động kinh doanh khác nhau trong từng thời kỳ nên có các chiến lược kinh doanh
khác nhau. Nhưng chiến lược khác nhau để lựa chọn dưới đây nhằm hình thành
mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Những chiến lược này gọi là chiến lược
lớn hay chiến lược tổng quát.
Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông
thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến
lược này doanh nghiệp chủ yếu khai thác những cơ hội sẵn có với những sản
phẩm thường sản xuất hay những thị trường thông dụng bằng cách làm những gì
hiện nó đang làm tốt hơn.
- Xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản
phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay bằng những nỗ lực tiếp thị táo bạo.Chiến
lược xâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thể tập trung chú
ý môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ được
quyền kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều hãng cạnh tranh.
- Phát triển thị trường: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những
thị trường mới với những sản phẩm hiện có.
- Phát triển sản phẩm: Đây là sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị
9
trường hiện tại cho sản phẩm mới, những sản phẩm mới này có thể đưa tới sự
phát triển nội bộ, đạt nhờ những hợp đồng nhượng quyền hay thông qua một sự
sát nhập với một hãng khác.
Chiến lược phát triển hội nhập:
Chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất
mạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng
trưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bị bão hóa. Một chiến lược tăng
trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến

10
ngắn hạn hoặc tạm thời tập trung vào sự kém hiệu quả của tổ chức cần được bổ
sung hoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời.
- Sự rút bớt vốn: Xảy ra khi doanh nghiệp bàn bạc đóng cửa một trong
những cơ sở sản xuất kinh doanh không có lợi của mình để đạt được sự thay đổi
lâu dài trong khuôn khổ hoạt động.
- Thu hoạch: Là tìm cách tối đa hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời
gian bất kể quá lâu dài.
- Thanh toán: Là dạng cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanh
nghiệp không còn tồn tại.
Ngoài chiến lược tổng quát trên còn có những chiến lược chức năng.
Những chiến lược này tuy mục đích và nội dung khác nhau nhưng đều có quan
hệ chặt chẽ với nhau và đều định hướng về việc giúp doanh nghiệp tăng lợi
nhuận trong kinh doanh.
Chiến lược thị trường:
Chiến lược thị trường là nhằm khai thác thị trường hiện có theo chiều sâu
và mở rộng thị trường doanh nghiệp theo chiều rộng. Việc phát triển mở rộng thị
trường sẽ giúp cho doanh nghiệp đấy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khai thác
triệt để mọi tiềm năng của thị trường năng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh,
tăng lợi nhuận và khẳng định vai trò của doanh nghiệp trên thị trường.
Nội dung cơ bản của chiến lược thị trường:
Chiến lược phát triển thị trường là một hoạt động có tầm quan trọng đối
với bất cứ một doanh nghiệp nào. Nó góp phần không nhỏ tới sự thành bại trong
kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói chiến lược phát triển thị trường hay
mở rộng thị trường chính là quá trình tìm kiếm cơ hội trên thị trường. Có 2 nội
dung sau:
a) Thành lập thị trường:
Thâm nhập thị trường là việc các doanh nghiệp làm tăng khả năng bán
các sản phẩm hiện tại trong các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Với nội
dung này doanh nghiệp tiến hành khai thác triệt để thị trường hiện tại của mình

+ Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để đưa ra kế hoạc thu hút khách hàng
của đối thủ đó.
+ Nghiên cứu môi trường luật pháp và chính trị của khu vực thị trường
và doanh nghiệp sẽ tham gia.
Tóm lại mở rộng thị trường đòi hỏi phải nghiên cứu các yếu tố trên trong
sự nghiên cứu tác động qua lại từ đó thỏa mãn tốt các yêu cầu của khách hàng
tiềm năng.
Chiến lược thị trường sẽ được doanh nghiệp xem xét và lựa chọn trong
những trường hợp sau:
• Khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện tại trên thị trường truyền thống có
xu hướng giảm.
• Sản phẩm của doanh nghiệp bước vào pha bão hòa và suy thoái dẫn
đến việc tiêu thụ trên thị trường hiện tại gặp nhiều khó khăn.
• Doanh nghiệp gặp những thời cơ có thể khai thác được những đoạn
thị trường mới.
12
Chiến lược sản phẩm là nền tảng là xương sống của chiến lược kinh
doanh. Chỉ khi hình thành được chiến lược sản phẩm, xí nghiệp mới có phương
hướng để đầu tư, nghiên cứu thực tế sản xuất. Nếu chính sách sản phẩm không
có thị trường chắc chắn thì việc định hướng kinh doanh tất mạo hiểm. Chỉ khi
thực hiện tốt chính sách sản phẩm, các chính sách giá cả, phân phối, giao tiếp và
khyếch trương mới có điều kiện triển khai một cách có hiệu quả.
Chiến lược sản phẩm đảm bảo cho xí nghiệp thực hiện được các mục
tiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh.
Phân loại chiến lược sản phẩm:
- Căn cứ vào thị trường chiến lược:
+ Chiến lược chủng loại.
+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm.
+ Chiến lược đổi mới sản phẩm.
- Căn cứ vào sản phẩm kết hợp với thị trường tiêu thụ:

tạo sự hấp dẫn cho khách hàng. Chính sách biến đổi chủng loại còn bao hàm cả
việc cải tiến về hình dáng, vật liệu và cách trang trí bao bì.
- Chiến lược hoàn thiện và nâng cao các đặc tính sử dụng của sản phẩm.
Chiến lược này nhằm cải tiến các thông số kỹ thuật, đặc tính sử dụng của
sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng để tăng cường tính thích dụng của
hàng hóa (dễ sử dụng, bảo quản, dễ mua phụ tùng thay thế...). Được triển khai
theo các hướng sau:
+ Hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật của sản phẩm.
+ Nâng cao các thông số về độ bền, vận hành, độ an toàn...
+ Thay đổi kiểu dáng kích thước của sản phẩm.
+ Thay đổi vật liệu chế tạo.
+ Hạn chế hoặc vứt bỏ những chi tiết hay hỏng không phù hợp với người
tiêu dùng thay vào đó những chi tiết phù hợp.
- Chiến lược đổi mới sản phẩm: Là chiến lược hướng vào việc phát triển
sản phẩm mới cho thị trường hiện tại hay thị trường mới. Chiến lược này mang
lại kết quả khá cao. Việc đổi mới làm tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm giúp xí
nghiệp củng cố khu vực thị trường hiện tại và có khả năng tấn công vào thị
trường mới.
Chiến lược đổi mới sản phẩm thông qua các bước sau:
+ Ngiên cứu sản phẩm: Là giai đoạn khởi đầu: hình thành ý định sản
phẩm mới, lựa chọn sản phẩm, phân tích đánh giá sản phẩm mới, xây dựng
chiến lược marketing.
+ Thiết kế kỹ thuật hoàn thiện sản phẩm mới.
+ Ngiên cứu thiết kế bao bì.
+ Chế tạo hàng loạt sản phẩm: Sau khi đã có kết quả thử nghiệp và sự
thôi thúc của thị trường, sản phẩm chuyển sang giai đoạn cuối là giai đoạn chế
tạo hàng loạt.
Sơ đồ các bước của giai đoạn nghiên cứu, phát triển sản phẩm:
Hình thành ý định Lựa chọn các đặc Phân tích phối hợp các đặc
14

* Pha bão hòa: Hàng hóa sản xuất bắt đầu ngừng trệ lưu thông hàng hóa
bắt đầu ứ đọng. Biến động của giá cả và độ co giãn của cầu là tương đối lớn.
Trong giai đoạn này xí nghiệp phải:
- Giảm tối đa chi phí sản xuất.
- Cải tiến chủng loại kiểu dáng bao bì.
- Chú trọng tìm ra những khu vực tiêu thụ mới.
15
* Pha suy thoái: Lượng hàng bán ra bị giảm sút nghiêm trọng do đó lợi
nhuận thu được thấp hoặc không có.
Để phục vụ tình trạng này xí nghiệp phải dự đoán khoảng thời gian lão
hóa của sản phẩm để khi nó bước vào giai đoạn suy thoái đã có sẵn những sản
phẩm mới dự trữ.
Sơ đồ chu kỳ sống của sản phẩm.
Chiến lược giá:
Chiến lược giá với doanh nghiệp là việc qui định mức giá bán, có thể là
mức giá bán cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc cho các khâu trung gian.
Qui định giá của sản phẩm là một qui định quan trọng vì:
- Giá cả có một ảnh hưởng to lớn đến khối lượng bán ra của doanh
nghiệp. Nó thường xuyên là tiêu chuẩn quan trọng của việc mua và lựa chọn của
khách hàng.
- Giá cả có tác động mạnh mẽ đến thu nhập và do đó đến lợi nhuận của
doanh nghiệp.
Giá cả có một vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, vì nó giữ một vị
trí đặc biệt quan trọng quá trình tái sản xuất. Giá cả biểu hiện tập trung các quan
hệ về lợi ích kinh tế, vị trí, vai trò của các doanh nghiệp trên thị trường.
Vì vậy việc lập một chiến lược giá đúng đắn là điều kiện cực kỳ quan
trọng đối với các doanh nghiệp nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có
lãi có hiệu quả và chiếm lĩnh trên thị trường.
Mục tiêu của chiến lược giá là:
- Khối lượng bán.

SP
= P
PH
- Căn cứ vào sự hình thành giá có thể định giá cho sản phẩm mới.
+ Chiến lược "Hớt váng sữa" là chiến lược định giá cao, chỉ thực hiện
thành công khi nhu cầu mua của khách hàng tại thời điểm hiện tại là nhiều. Tuy
nhiên giá cao không thu hút được khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhưng nó
lại duy trì hình ảnh chất lượng của hàng hóa.
+ Chiến lược bám chắc thị trường: Xác định cho sản phẩm mới một mức
giá tương đối thấp để hy vọng thu hút được nhiều khách hàng giành thị phần
lớn.
Có thể định giá theo các phương án sau:
- Theo nguyên tắc địa lý.
- Theo khung giá (khung giá bán, khung giá hở, khung giá thoáng).
- Xác định khuyến khích tiêu thụ, chiết khấu...
Chiến lược phân phối:
Chiến lược phân phối là quyết định đưa hàng hóa vào các kênh phân
17
phối, một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa, cân đối thực hiện hàng hóa
để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa hàng hóa từ nơi
sản xuất đến khách hàng cuối cùng hợp lý và nhanh chóng nhất nhằm đạt lợi
nhuận tối đa.
Chiến lược phân phối hợp lý làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng
khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm quá trình lưu
thông hàng hóa nhanh và hiệu quả,
Chiến lược phân phối phụ thuộc rất lớn vào chính sách sản phẩm và giá cả.
Phân loại chiến lược:
- Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng.
+ Chiến lược phân phối trực tiếp: thường là bán thẳng sản phẩm
cho người tiêu dùng không qua khâu trung gian.

cùng không qua khâu trung gian.
Các hình thức điển hình của khâu nàu các cửa hàng giới thiệu sản phẩm,
cửa hàng mắt xích nhỏ, bán qua bưu điện, bán tận nhà.
Kênh phân phối này chiếm tỷ trọng nhỏ trong hệ thống kênh phân phối
nó chỉ phù hợp với người sản xuất nhỏ và quan hệ thị trường hẹp.
Kênh 2: Người sản xuất bán hàng cho người tiêu dùng thông qua khâu
trung gian là người bán lẻ.
Kênh này gọi là kênh rút ngắn, kênh trực tuyến. Thường áp dụng cho
những người sản xuất chuyên môn hóa những qui mô nhỏ không đủ sức mạnh
tài chính để đảm bảo các tổ chức tiêu thụ của mình.
Kênh 3: Còn gọi là kênh dài, kênh đầy đủ. Đây là loại kênh phổ biến
nhất trong phân phối hàng hóa. Kênh này thường được sử dụng đối với những
doanh nghiệp sản xuất có qui mô lớn, lượng hàng sản xuất ra vượt quá nhu cầu
tiêu dùng của một địa phương, một vùng. Những doanh nghiệp này thường tổ
chức giao tiếp với các nhà buôn bán để thực hiện việc bán hàng. Những người
bán buôn thường tập hợp, dự trữ hàng hóa và làm hậu cần cho thị trường bán lẻ.
Kênh 4: Cũng là kênh dài song có nhiều đặc thù so với kênh 3. Người
sản xuất bán toàn bộ hàng hóa sản xuất cho người bán buôn độc quyền để rồi họ
lại bán cho người bán buôn khác, với số lượng tương đối lớn, sau đó người bán
buôn lại cho người bán lẻ và người bán lẻ lại cung ứng cho người tiêu dùng cuối
cùng.
Trong chiến lược phân phối còn phải xác định đến mạng lưới phân phối
và các loại phương tiện vận chuyển.
Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng:
Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng là một bộ phận quan trọng
trong chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trước hết nó giúp cho
19
người sản xuất bán được nhiều hàng hơn, để thỏa mãn tốt nhu cầu của người tiêu
dùng tiếp cận phù hợp với sự thay đổi của KHKT và để gợi mở nhu cầu.
Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng không chỉ là chiến lược hỗ

của doanh nghiệp. Tùy từng điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng những
chiến lược này ra sao cho phù hợp với hoàn cảnh của mình.
20
3.5 Lựa chọn, thực thi, đánh giá chiến lược kinh doanh:
Nguyên tắc lựa chọn và đánh giá:
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp
dựa trên những nguyên tắc nhất định:
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh
nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi: Nhằm đảm bảo cho các
chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm do không sát thực tế. Mục
tiêu của chiến lược phải được tính toán và nghiên cứu một cách kỹ lưỡng dựa
trên tiền đề kinh tế, xã hội, chính trị, kỹ thuật và thực lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa
doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích cụ thể là mối quan hệ giữa người sản
xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán. Doanh nghiệp hoạch
định chiến lược kinh doanh phải dựa vào mục tiêu đôi bên cùng có lợi.
Tiêu chuẩn để lựa chọn và đánh giá:
Để đánh giá và lựa chọn một dự án chiến lược kinh doanh đòi hỏi doanh
nghiệp phải đưa ra các tiêu chuẩn, rồi căn cứ vào đó để tiến hành phân tích đánh
giá lựa chọn.
- Tiêu chuẩn về định lượng: Đó là tiêu chuẩn về mặt tổng doanh thu, lợi
nhuận...
- Tiêu chuẩn về định tính: Có những chiến lược không xác định được
bằng tiêu chuẩn định lượng do vậy phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn
đánh giá như độ an toàn trong kinh doanh, sự thích nghi của chiến lược với thị
trường.
Phương pháp lựa chọn:
Phương pháp này dựa trên các nguyên tắc, tiêu chuẩn đề ra để so sánh
với mục đích tìm ra chiến lược tối ưu để thực hiện. Có các nội dung như sau:

hay hệ thống truyền tin kém cỏi. Khi thời gian, sự cố gắng cho thực thi bắt đầu
tới gần điểm có lời, doanh nghiệp phải đánh giá lại một cách cẩn thận những kế
hoạch chiến lược.
22
Phần II
PHÂN TÍCH HÌNH THÀNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU
TEXTACO NĂM 1997
1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP.
Chuyển từ cơ chế quản lý tập trung sang hạch toán kinh tế độc lập cũng
như tất cả các ngành khác, nghành dệt may cũng tự mình vươn dậy với con số
đáng kinh ngạc và trở thành sản phẩm trọng điểm trong chiến lược phát triển
kinh tế năm 2000 của nước ta và hiện nay kim ngạch xuất khẩu của sản phẩm
may mặc sẵn thật đáng khích lệ.
Cùng với xu hướng đi lên tự hạch toán kinh tế, xí nghiệp may
TEXTACO được tách ra thành xí nghiệp độc lập với chức năng sản xuất kinh
doanh hàng may sẵn. Trước kia xí nghiệp trực thuộc tổng công ty vải sợi may
mặc chức năng nhiệm vụ chủ yếu là cung cấp sản phẩm may mặc song số lượng
mặt hàng ít, đơn giản, chất lượng không đảm bảo nhiều loại hàng chất lượng
kém và hiệu quả kinh doanh hầu như không quan tâm mà chủ yếu thực hiện chỉ
tiêu từ trên giao xuống, hơn nữa bộ máy quản lý cồng kềnh nhiều khâu trung
gian không cần thiết.
Cùng với cơ chế đổi mới, tổng công ty vải sợi được đổi thành "Công ty
vải sợi miền Bắc" trụ sở chính tại số 2 Phan Chu Trinh đồng thời công ty cũng
bao gồm nhiều xí nghiệp trực thuộc ở các tỉnh ở Hà Nội. TEXTACO là xí
nghiệp trực thuộc được thành lập năm 1989 với trụ sở đặt tại số 2A Lạc trung.
Với số vốn do cấp trên cấp, sự lao động sáng tạo trong cơ chế thị trường,
nắm bắt được nhu cầu thị trường nên hiện nay xí nghiệp có uy tín với khách
hàng trong và ngoài nước. Chức năng nhiệm vụ chính của xí nghiệp là sản xuất
mặt hàng gia công để xuất khẩu với mặt hàng là sản phẩm may mặc sẵn chủ yếu

Kho thành phẩm
Các diện tích khác
800
2885
50
150
1200
1200
1360
Phần lớn diện tích dành cho bộ phận sản xuất và kho bảo quản sản phẩm
và nguyên liệu. Đặc biệt xí nghiệp còn dành ra một diện tích 50m
2
khỏ hp lý
xõy dng ca hng gii thiu sn phm, mu mó kiu dỏng qun ỏo m xớ
nghip sn xut v c t ngay ti xớ nghip tin cho vic liờn h vi khỏch
v cú th gii thiu trc tip cho khỏch.
Ngoi ra cỏc kho c xõy ni lin v thụng ngay vi xng may tin
24
MY CT
MY THấUMY VT S
ểNG GểI
MY L HI
MY MAY
MY THA KHUYT
MY DP KHUY
cho việc giao nhận sản phẩm cũng như an toàn cho việc bảo quản hàng hóa tạo
thành một dây chuyền khép kín từ khâu nhập hàng đến khâu nhãn hiệu bao gói
sản phẩm.
Các văn phòng được xây theo hình chữ U để tiện cho việc liên lạc trao
đổi với nhau.