TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI
BỘ MÔN PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG
BÀI TẬP NHÓM
MÔN: KỸ NĂNG TƯ DUY PHÊ PHÁN
ĐỀ TÀI: NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIỎI LÀ NGƯỜI BIẾT SỬ DỤNG NGƯỜI
GIỎI HƠN MÌNH.
THÀNH VIÊN NHÓM:
NGUYỄN THỊ YẾN – 51QT
NGUYỄN THÙY NGÂN – 51QT
NGÔ THỊ ÁNH – 51QT
1
HÀ NỘI, 14/09/2011
MỤC LỤC
2
BÀI VIẾT:
NGƯỜI LÃNH ĐẠO GIỎI LÀ NGƯỜI BIẾT SỬ DỤNG NGƯỜI GIỎI HƠN
MÌNH.
Lãnh đạo là một nghệ thuật và người lãnh đạo là một người nghệ sĩ
trước nhân viên của mình. Có thể bạn sinh ra đã có tố chất của một nhà lãnh
đạo nhưng để trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc bạn cần học tập và rèn
luyện các nguyên tắc lãnh đạo chuẩn mực. Lãnh đạo là một trong những khái
niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức - nhân sự. Đó là một quá
trình ảnh hưởng mang tính xã hội trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự
nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Nếu chúng ta ví tổ chức
như là một con thuyền thì nhà lãnh đạo sẽ là thuyền trưởng của con thuyền
đó. Nhà lãnh đạo là người đứng đầu doanh nghiệp, nên vai trò của họ ảnh hưởng
rất lớn tới sự phát triển của doanh nghiệp. Khi họ thực hiện tốt vai trò của mình,
họ sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Khi họ làm sai vai trò, họ sẽ kìm hãm sự
phát triển của doanh nghiệp. Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam đứng ở vị trí
nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhưng lại chưa làm tốt vai trò của mình. Một trong
những lý do khiến họ là một nhà lãnh đạo tồi là họ chưa hiểu hết về vai trò của

luôn là một trong những mục tiêu hàng đầu mà tất cả các doanh nghiệp nhắm
đến.
Vậy làm cách nào để thu hút được nhân tài? Thứ nhất, Xác định rõ trách
nhiệm và quyền hạn của nhân viên mới. Bạn cần xác định rõ phạm vi trách
nhiệm và quyền hạn của nhân viên mới trước khi bắt đầu tiến hành tuyển dụng.
Việc này vừa giúp bạn tuyển được nhân viên thật sự phù hợp với công việc, vừa
làm cho công việc của họ về sau này được thuận lợi hơn; thứ hai, Hãy quan tâm
đến ứng viên một cách chân thành. Khi phỏng vấn, bạn đừng vội vàng “khoe”
những thành tựu công ty của bạn đã đạt được hay đề cập đến vấn đề tài chính
mà hãy dành nhiều thời gian để tìm hiểu về những nhu cầu, mục tiêu và hoài
bão của ứng viên. Sau đó, bạn hãy lắng nghe thật chăm chú câu trả lời của họ,
thỉnh thoảng lại nhắc lại những ý họ trình bày bằng ngôn từ của bạn để cho họ
thấy bạn hiểu rõ điều họ nói, hoặc hỏi họ một vài câu để làm rõ ý hơn.Những
việc này có vẻ đơn giản nhưng không phải nhà tuyển dụng nào cũng coi trọng
chúng. Vì thế, nếu bạn làm được thì ứng viên sẽ nhớ mãi bạn. Sự quan tâm chân
thành của bạn sẽ không những giúp bạn tuyển dụng được nhân tài mà còn giữ
chân họ về sau này.
Tuy nhiên, liệu có phải một khi tuyển dụng được nhân tài rồi thì bạn có
thể yên tâm “kê cao gối mà ngủ”? Hoàn toàn không! Nếu doanh nghiệp không
biết cách giữ thì sớm muộn gì họ sẽ cũng ra đi và mọi việc sẽ trở lại vạch xuất
phát. Vậy điều doanh nghiệp cần và quan trọng nhất đó chính là Sếp giỏi - “Vũ
khí” giữ chân nhân tài hiệu quả nhất.
Nhân tài thì doanh nghiệp nào cũng cần. Vì thế, điều làm người tài băn
khoăn nhất không phải là tìm được việc làm, mà là có tìm được một doanh
nghiệp và một vị sếp thật sự mong muốn giúp họ phát triển năng lực cá nhân
và đạt đến đỉnh cao sự nghiệp hay không. Nói cách khác, nhân tài luôn khao
4
khát có được những vị sếp giỏi, những người họ có thể nể trọng và tin tưởng.
Người lãnh đạo họ cần là người biết: thứ nhất, Là người có tầm nhìn rộng lớn.
Nhà lãnh đạo phải có suy nghĩ và tầm nhìn rộng, thì mới có thể truyền cảm

giỏi.
5
Một nhà quân sự từng nói: Muốn cầm quân được tốt trước hết phải
chọn tướng. Việc quản lý kinh doanh trong xí nghiệp cũng cần phải chọn được
nhân tài đắc lực để phục vụ cho xí nghiệp.Với một nhà doanh nghiệp, dùng tài
tất phải chọn nhân tài, chọn tài là để dùng tài cho tốt hơn, dùng thép tốt vào chỗ
lưỡi dao. Một chức trách quan trọng của người nắm quyết sách ở tầng thứ cao
của tập đoàn lớn, công ty lớn, doanh nghiệp lớn là khi nêu quyết sách về nhân
sự của bộ môn mình, phải làm sao biết người và khéo dùng. Nhà doanh nghiệp
lớn, chỉ bằng sức mình, không thể nào chống đỡ được một căn nhà lớn, buộc
phải có nhân tài đắc lực giúp sức thêm vào. Ông ta có biết dùng người hay
không, dùng người như thế nào, có thể biết người khéo dùng thực sự hay không,
đối với bản thân nhà doanh nghiệp, mà ngay cả với toàn doanh nghiệp đều có
một ý nghĩa cực kỳ sâu sắc và tác dụng hết sức quan trọng. Người biết tận dụng
sức mạnh của thiên nhiên cùng như của người khác sẽ thành công. Con thuyền
khi ra khơi biết dựa vào sức gió để tiến lên. Thủy điện nhờ vào sức nước để tạo
ra điện, cối xay gió dựa vào sức gió để xay bột, sản xuất điện, cách mạng là sự
nghiệp của quần chúng, người làm kinh doanh giỏi là người biết dùng tiền của
người khác, Một huấn luyện viên bóng đá giỏi không nhất thiết phải là một cầu
thủ giỏi mà biết biến những cầu thủ trong đội thành những người xuất sắc…
Người lãnh đạo tài ba biết dùng sức của những người giỏi.
Sử dụng những người giỏi, tạo một môi trường làm việc hợp tác và
tinh thần làm chủ, quan tâm đến tình cảm của nhân viên, tất cả điều đó thực
sự cần cái “tâm” của người lãnh đạo. Nhưng đổi lại, người lãnh đạo chắc
chắn sẽ làm bùng nổ những nguồn sinh lực mới trong mỗi nhân viên của
mình. Và đó chính là người lãnh đạo có tầm. Cái tâm của người lãnh đạo còn
được thể hiện trong việc dùng người. Rất nhiều lãnh đạo sợ sử dụng những
người giỏi hơn mình, luôn muốn giữ vị thế độc tôn của mình trong một số
công việc then chốt.
Hơn thế nữa nhà lãnh đạo phải biết dùng đúng người, đúng việc và đúng

Các luận cứ thành phần
(lí lẽ) của bài viết là:
Lí lẽ thứ nhất: Lãnh đạo không chỉ đơn thuần là một nghề mà
nó còn là cả một nghệ thuật.
• “ Ở đây lãnh đạo chúng ta nói tới là lãnh đạo con người.
Mà con người thì rất khó quản lý, tâm trạng và thái độ
mỗi người một khác không ai giống ai.”
• “Người lãnh đạo phải biết mọi vấn đề liên hệ tới công
việc của mình với nguyên tắc : “Không phải làm gì cả,
nhưng có thể làm được tất cả”.
Lí lẽ thứ hai: Việc thu hút nhân tài luôn là một trong những
mục tiêu hàng đầu mà tất cả các doanh nghiệp nhắm đến.
• “ Hãy quan tâm đến ứng viên một cách chân thành”
• “ Xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên
mới”
Lí lẽ thứ ba: Điều doanh nghiệp cần và quan trọng nhất đó
chính là Sếp giỏi - “Vũ khí” giữ chân nhân tài hiệu quả nhất.
• “ Nhân tài luôn khao khát có được những vị sếp giỏi,
những người họ có thể nể trọng và tin tưởng”
• “ Là người có tầm nhìn rộng lớn “
• “ Tạo được sự tin tưởng “
• “ Người lãnh đạo phải tạo được môi trường làm việc
hiệu quả có tinh thần hợp tác và phá vỡ ranh giới giữa
quản ký và bị quản lý”
• “Lãnh đạo phải biết đánh giá và ghi nhân thành tích của
nhân viên”

8
Lí lẽ thứ tư: Một nhà lãnh đạo giỏi là phải biết sử dụng những
người giỏi.

tạo dựng sự thành công.
Các từ ngữ làm dấu hiệu
trong bài viết là:
- Trước tiên
- Không chỉ như vây mà còn
- Bên cạnh đó
- Hơn thế nữa
- Điều quan trọng nhất
- Tuy nhiên
- Như vậy
Nhận xét, đánh giá luận
cứ (tính rõ ràng, tính
nhất quán, tính trật tự
logic)
• Tính rõ ràng: Bài viết có đầy đủ các lý lẽ để chứng minh
cho quan điểm, lập trường của tác giả. Các lí lẽ đưa ra
một cách rõ ràng, không mập mờ rất rễ hiểu và có khả
năng thuyết phục độc giả.
• Tính nhất quán: Các lí lẽ đưa ra đều ủng hộ lập trường
của tác giả
• Tính trật tự logic: Các câu chữ tuân thủ theo một trật tự
logic hợp lý, không lộn xộn, không nhảy cóc. Tác giả
đưa ra quan điểm nào thì đưa ra lý lẽ để thuyết phục
quan điểm đó và kết luận đúng theo chủ đề của quan
điểm vì vậy có tính nhất quán.
Tài liệu tham khảo
Tài liệu 1
Thiên tài là người biết sử dụng những nhân tài
10
Sếp Thủ: Cậu làm bảng kế hoạch chậm quá, sao nhiều lỗi thế này, thôi xê ra để

Hãy học cách giao quyền và phân quyền. Biết sử dụng người tài, đó mới là thiên
tài. Người giỏi là biết dựa vào sức của người khác biết “đứng trên vai những
người khổng lồ”. Thành công lớn nhất chỉ đạt được khi giúp được nhiều người
thành công. Tài sản lớn nhất của mọi tổ chức chính là năng lực của con người.
Năng lực là vũ khí cạnh tranh cốt lõi nhất. Năng lực chỉ được thực sự phát triển,
tiến bộ khi được trải nghiệm bằng công việc thực tế. Người thật. Việc thật. “Con
chị có đi, con gì mới lớn”. "Con hơn cha là nhà có phúc", thế hệ sau hơn thế hệ
trước là một sự thành công trong bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn phát triển
và trường tồn.
Nguồn: Ts.Phan Quốc Việt(2011): Thiên tài là người biết sử dụng những
nhân tài. Trang Web:
http://www.tamviet.edu.vn/Desktop.aspx/Content/Ngam-cung-thay-
Viet/Khai_sang_tiem_nang-Khang_dinh_tai_nang
Thien_tai_la_nguoi_biet_su_dung_nhung_nhan_tai/
Tài liệu 2:
Lãnh đạo giỏi phải giỏi "dùng người"
Có nhiều yếu tố tạo nên một nhà lãnh đạo giỏi. Khả năng "dùng người" không
phải là yếu tố duy nhất, nhưng đó lại rất quan trọng mà bất cứ ai muốn thành
công trong việc lãnh đạo cũng cần phải có.
Trong các môn thể thao đồng đội, việc lựa chọn người chơi sao cho phù hợp với
từng vị trí luôn khiến các huấn luyện viên đau đầu. Dựa trên kỹ thuật, phong độ
hiện tại của từng cá nhân cũng như những đánh giá về đối thủ mà huấn luyện
viên có thể sắp xếp vị trí sao cho hợp lý nhất.
Không chỉ đúng trong lĩnh vực thể thao, điều này còn đúng trong nhiều lĩnh vực
khác. Một người lãnh đạo giỏi luôn biết cách chiêu dụng “hiền tài” và có khả
năng tổ chức nhân lực tuyệt vời. Họ luôn biết cách sắp xếp nhiệm vụ phù hợp
với năng lực và thế mạnh riêng của từng người.
Những bước khởi động cơ bản
Để trở thành một “nhà cầm quân” thành công, như một huấn luyện viên, bạn
cần phải hiểu tường tận luật chơi, các kỹ năng cũng như năng lực cần có cho

thu xếp vị trí trong nội bộ ban, quảng cáo tìm người, phỏng vấn ứng viên, lựa
chọn, rồi lại phải đào tạo lại theo phương châm hoạt động của tổ chức). Cách
này thông thường sẽ tốn nhiều chi phí, độ mạo hiểm lại thường cao.
Một ứng viên có thể vượt qua phần phỏng vấn và kiểm tra kỹ năng suôn sẻ,
nhưng không ai dám chắc người đó có thể hoàn thành tốt công việc được giao
chỉ trong vài tuần, mà đa phần là phải sau vài tháng.
Một lời khuyên hữu hiệu luôn được các nhà quản lý, lãnh đạo uy tín đánh giá
cao đó là: "Không bao giờ được đánh giá thấp sức mạnh của tính đồng đội,
động lực và sự chăm chỉ. Cũng đừng bao giờ đánh giá quá cao kiến thức và tầm
hiểu biết của một người".
Quan tâm đến từng thành viên
Sau khi đã bổ nhiệm từng người vào từng vị trí thích hợp, bạn cần đề xuất quyết
định trước các nhân viên trong bộ phận của mình.
Mỗi một nhân viên cần phải hiểu rõ vai trò và vị trí của mình. Vai trò của mỗi
thành viên cần được phân biệt rạch ròi, đến từng trách nhiệm, thẩm quyền và
nghĩa vụ của từng cá nhân.
Có thể đưa ra những lời gợi ý nho nhỏ cho các nhân viên của bạn suy nghĩ. Ví
dụ như:
- Chúng ta ở đây để làm gì ?
- Chức trách của chúng ta là gì ?
- Lĩnh vực nào cá nhân tôi có thể tham gia ?
Mách nhỏ
- Luôn tạo sự đoàn kết trong nhóm, tuy nhiên cần "nhắm trước người thay thế"
cho những vị trí quan trọng. Có một số người giỏi sẽ tốt hơn là có quá nhiều
người.
- Theo kết quả từ các cuộc nghiên cứu, những nhóm có nhân viên từ nhiều thành
phần khác nhau thường sẽ thành công hơn những nhóm với một nền tảng đồng
14
đều. Bởi lẽ, các thành viên xuất phát từ nhiều thành phần đa dạng thường có
những kinh nghiệm phong phú, ít nghiêng về "tư tưởng cục bộ", có khả năng

như “Chúng ta có thể giải quyết việc này”.
6. Rõ ràng
15
Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không làm cho nó trở
nên phức tạp.
7. Không “trên trời dưới bể”
Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ không cố gắng trở thành
những gì mà họ không phải.
Bốn bước tạo ra giá trị vô hình
Nhằm hoàn thiện công trình nghiên cứu về cách thức các nhà lãnh đạo tạo ra giá
trị cho doanh nghiệp bằng việc tạo dựng niềm tin của nhân viên về tương lai, tôi
và đồng nghiệp đã quay trở lại những công ty đang phục hồi từ cuộc khủng
hoảng vừa qua và từng bước tạo lập các giá trị mới.
Giá trị hay giá trị thị trường của một công ty được cấu thành từ hai thành phần:
giá trị hữu hình (như luồng tiền mặt hay doanh lợi) và giá trị vô hình. Giá trị vô
hình dựa trên đánh giá của thị trường về khả năng một công ty sẽ giữ cam kết về
mức tăng trưởng trong tương lai đến mức độ nào. Trong vòng 20 năm qua, giá
trị vô hình đã dần trở thành một phần không thể thiếu của tổng giá trị thị trường.
Thậm chí ngay cả trong thời kỳ đen tối nhất vừa qua, không thiếu những công
ty có cùng quy mô và doanh thu nhưng lại có các mức giá trị thị trường khác
nhau. Điều này sở dĩ một phần là do các nhà đầu tư đặt niềm tin về triển vọng
tăng trưởng của các công ty ở các mức độ khác nhau.
Khi đánh giá về sức mạnh của các yếu tố vô hình, các nhà lãnh đạo phải biết
được những gì mình có thể và nên làm để tạo ra các giá trị vô hình và cách thức
biến các yếu tố vô hình này trở thành hữu hình.
Nhiệm vụ này đặt ra thách thức đối với mọi nhà lãnh đạo thuộc mọi cấp độ cho
tới từng bộ phận chuyên trách và tới từng nhân viên trong những công ty đại
chúng thuộc sở hữu tư nhân. Dù ở bất kỳ cương vị nào, các nhà lãnh đạo đều có
nghĩa vụ phải tạo dựng và bảo vệ các giá trị vô hình cho tổ chức của mình.
Qua quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã tổng hợp ra những phương pháp chung

tạo về sản phẩm thì chắc chắn nhà đầu tư và nhân viên của công ty sẽ trông đợi
công ty đầu tư vào công tác nghiên cứu, phát triển và tiếp thị sản phẩm nhiều
hơn mức bình quân của toàn ngành. Chỉ khi biết đầu tư đúng trọng tâm, các nhà
lãnh đạo mới có thể từng bước hiện thực hóa các bước đi đến thành công.
Cấp độ 4: Nâng cao năng lực của tổ chức: tạo dựng giá trị thông qua con người
và tổ chức
Năng lực của một tổ chức nằm ở cách thức tổ chức đó dùng người và các quy
trình trong cuộc cạnh tranh với đối thủ. Những năng lực này trở thành bản sắc
của mỗi công ty. Năng lực khởi đầu là những gì một công ty có thể làm tốt và
dần dần được chuyển hóa thành một phần làm nên giá trị của công ty đó.
Dưới đây là bảy trong số những năng lực phổ biến nhất mà một tổ chức cần phát
huy:
- Tài năng: chúng ta có khả năng thu hút, khích lệ và giữ chân những con người
có năng lực và có tinh thần trách nhiệm cao
- Tốc độ: chúng ta có thể thực hiện những thay đổi quan trọng trong chớp
nhoáng
17
- Định hướng chung: chúng ta có thể đảm bảo rằng khách hàng và nhân viên sẽ
có những ấn tượng tích cực về tổ chức của mình
- Tinh thần trách nhiệm: chúng ta biết tuân thủ kỷ luật nghiệm ngặt để đạt được
hiệu quả cao trong công việc
- Hợp tác: chúng ta có thể vượt qua mọi rào cản để đảm bảo tính hiệu quả và
khả năng nâng tầm cao
- Tinh thần học hỏi: chúng ta biết tạo ra ý tưởng và phổ biến ý tưởng
- Khả năng lãnh đạo: chúng ta có thể gắn kết mọi nhà lãnh đạo trong tổ chức –
những con người biết thực hiện những bước đi đúng đắn để tạo ra kết quả công
việc tích cực. Họ cũng là những người tạo nên thương hiệu về cách thức lãnh
đạo của chúng ta
Trong bốn cấp độ tạo dựng giá trị vô hình trên đây, năng lực của tổ chức là yếu
tố riêng có; không một đối thủ nào có thể sao chép ở bạn. Một công ty biết cách

Trong doanh nghiệp cũng vậy. Những tình cảm ấm áp, chân thành của người
lãnh đạo sẽ là những dấu ấn quan trọng trong lòng mỗi nhân viên. Một chuyến
đi thăm nhân viên đang làm việc trên công trường xây dựng vào giữa đêm đông
giá lạnh, một món quà nhỏ sau chuyến đi công tác, một tin nhắn chúc mừng
những thành công mà nhân viên mới đạt được… những sự quan tâm đó, dù có
thể là rất nhỏ, nhưng tác động rất lớn đến sự gắn kết giữa nhân viên và lãnh đạo.
Trong thập niên 1980 - 1990 tại Pháp, hãng sản xuất xe quốc doanh Renault gặp
nhiều khó khăn, thua lỗ, và Peugeot, một hãng xe ngoài quốc doanh, đã vượt
qua và trở thành số một. Lúc đó, các nhà lãnh đạo Renault đã tìm hiểu và nhận
ra cơ cấu tổ chức của hãng có ba đặc điểm chính.
Đặc điểm thứ nhất, nhân viên luôn thụ động vì lệnh từ cấp trên luôn luôn là
“phải làm”. Thứ hai là mỗi khi gặp khó khăn, cấp dưới lúc nào cũng “xin ý kiến
chỉ đạo” của cấp trên vì sợ trách nhiệm. Và cuối cùng là ban tổng giám đốc can
thiệp quá sâu vào công việc của các phòng, ban.
Không chỉ có vậy, ông giám đốc còn chủ trì những hội nghị bán chính thức mà
đại diện các cấp từ thấp đến cao nhất đều được phát biểu và được lắng nghe thật
sự. Song song đó là chính sách ủy quyền cho các giám đốc và họ được gặp tổng
giám đốc một cách nhanh chóng mỗi khi cần thiết. Ví dụ, giám đốc chất lượng
có quyền đình chỉ sản xuất khi có bằng chứng là dây chuyền sản xuất có vấn đề.
Về mặt nào đó, ông Wiltzer đã áp dụng lời khuyên của Tử Phòng dành cho Lưu
Bang, vua nhà Hán, là đã dùng người thì phải tin người. Ông đã biến “phải làm”
trở thành “thích làm” từ cộng đồng nhân viên của Renault.
19
Năm năm sau, hãng đã lấy lại vị trí dẫn đầu và có lãi lớn, quyền lợi xã hội của
hãng được xem như là một tấm gương cho các tập đoàn tại Pháp. Cái tâm của
ông Wiltzer là biết lắng nghe cấp dưới, dù ông là một người rất quyết đoán.
Lãnh đạo không chỉ dừng lại ở sự thể hiện tình cảm và tâm lý coi trọng nhân
viên, mà còn cần tạo ra một môi trường để nhân viên thực sự làm chủ công việc
của mình, được tham gia quản lý, hay nói cách khác là phá vỡ ranh giới giữa
quản lý và bị quản lý. Đó là một trong những nguyên nhân khiến Nhật Bản,

Khi chúng tôi suy ngẫm về việc những nhà kinh tế phương Tây làm thế nào để
có thể tìm ra cách giúp họ thoát khỏi cuộc khủng hoảng, thì thấy rằng họ đã có
sự giúp đỡ của những nhân tài đặc biệt.
Các ngân hàng đầu tư là trái tim của cuộc khủng hoảng hiện nay mặc dù họ có
rất nhiều nhân tài. Vậy tại sao lại có sự nghịch lý này? Phải chăng chúng ta vẫn
chưa biết cách phải lãnh đạo họ như thế nào?
Sự thật là mọi công ty đều cần phải có những nhân viên kiểu như này, những
người có xu hướng đổi mới trong tư duy làm việc và thậm chí là dám chỉ trích
những đường lối chưa đúng đắn của lãnh đạo.
Để phát triển đội ngũ này, lãnh đạo doanh nghiệp phải trở thành những thỏi nam
châm có sức hút với những người có thể cùng chung vai sát cánh trong quá trình
đổi mới một cách lâu dài.
Làm thế nào để nhận ra họ? Đầu tiên chúng ta không thể chỉ đánh giá dựa vào
những bài test IQ hóc búa hay những tấm bằng có giá trị cao (mặc dù rất nhiều
người trong số họ hội tủ đủ những yếu tố này). Những buổi đối thoại của chúng
ta và sự quan sát phải có ý nghĩa như sau:
Những người kỳ tài là những người có năng khiếu, tài năng nổi trội, có tiềm
năng sáng tạo trong công việc và có thể là giá trị cốt lõi để một công ty tồn tại
được nếu như sở hữu họ.
Khi chúng tôi bắt đầu nghiên cứu về sự thông minh và sức mạnh của những
nhân tài, chúng tôi thường chỉ nghĩ ngay đến những người làm trong nghề cố
21
vấn, luật sư, nhà đầu tư ngân hàng và một số ngành nghề khác. Nhưng sự thực
là chúng tôi đã phát hiện ra có rất nhiều nhân tài 'ẩn mình' trong nhiều nơi khác
như trường học, bệnh viện, các công ty cung cấp hàng tiêu dùng bán nhanh, nhà
máy bia Họ có thể là giáo viên, giảng viên, quản lý bệnh viện, người trông
nom bảo tàng. Mặc dù mỗi người mỗi kiểu, nhưng họ đều có khả năng tạo ra
những giá trị lớn cho tổ chức.
Nhiều cá nhân tài năng có thể đem về những kết quả có lợi vô cùng bất ngờ cho
công ty hay tổ chức mà họ phục vụ. Những 'kỳ nhân dị sĩ' dĩ nhiên bao gồm cả

còn phải bảo vệ họ khỏi những điều tiếng trong công ty, kết nối với những
người tài giỏi khác. Điều này là rất cần thiết!
Trong một công ty mạnh, lòng nhân từ phải cân bằng với kỷ luật. Những nhân
tài hầu hết đều đem đến thành công vang dội khi họ được đặt trong ranh giới an
toàn. Như khi họ cần được tự quản thì họ cũng cần phải biết giới hạn của mình.
Tạo ra cho họ không gian làm việc thoải mái nhưng cũng phải vừa đủ ở mức có
thể cho phép để phát huy tài năng của họ mà không ảnh hưởng đến cơ cấu công
ty. Hãy tập trung vào những gì có thể giúp họ nỗ lực hết sức mà không tách rời
khỏi tổ chức - đó là điều tối quan trọng. Thiếu một yếu tố nào đó đều rất nguy
hiểm hoặc hạn chế sự phát triển của công ty. Nhân tài là người có thể đến muộn
về sớm nhưng bao giờ kết quả công việc của họ cũng luôn đảm bảo. Họ ghét
việc đề cao những giá trị ảo, không thích bị ràng buộc bởi các nguyên tắc, hình
phạt. Bạn phải hết sức linh hoạt trong cách quản lý họ.
Những người kỳ tài thường phản ứng tích cực với những thách thức lớn và thậm
chí là những thử thách mang tầm quốc tế. Một ví dụ điển hình là các kĩ sư và
cộng sự của Ove Arup & Partners đã xây dựng nên những công trình vĩ đại của
thế giới như bể bơi hình lập phương tại Bắc Kinh và nhát hát Opera ở Sydney.
Dường như những điều có tính chất khả quan hay lạc quan lại không phải là
những gì họ thích làm. Những nhân tài đặc biệt thường thích làm những điều
ngược lại, những gì bị cho là khó thực hiện nhất. Hãy nói với họ những điều
khó hoặc không thể thực hiện và họ sẽ vô cùng hứng thú, tận tụy với nó. Thế
giới thực sự cần những con người như thế này!
23
Nguồn: Doanh nhân 360 (2011). Làm thế nào để nhận ra nhân tài và lãnh đạo
họ?. Trang Web: http://thanhgiong.vn/Home/Tin-tuc/NewsDetailld.aspx?
id=9604
Tài liệu 6:
Làm sếp phải biết sử dụng người thông minh hơn mình
“Khi bạn thuê một người thông minh hơn bạn, bạn chứng tỏ rằng mình thông
minh hơn họ” - (R.H.Grant)

Đúng là có nhiều người giỏi hơn tôi trong nhiều lĩnh vực: giỏi viết bài phát biểu,
giỏi xây dựng một nhóm làm việc, biết cách kiên nhẫn để huấn luyện một thành
viên khác trong nhóm về một kỹ năng mới. Nếu bạn luôn thuê những người giỏi
hơn bạn trong lĩnh vực quan trọng, bạn sẽ xây dựng được một tổ chức rất mạnh.
Vì vậy, hãy thuê những người giỏi và để họ làm việc với bạn, dù phải tốn nhiều
tiền. Tôi có cổ phần trong Công ty, nhưng lương tôi lại thấp hơn lương của một
số quản trị viên chủ chốt. Tôi không thấy phiền lòng khi họ kiếm được nhiều
tiền hơn mình, đặc biệt là khi họ làm tốt công việc của họ.
Khi thuê người, tôi không quá chú ý vào lý lịch của họ mà đánh giá cơ bản của
tôi là dựa vào năng lực của người đó. Tôi tìm những người mà tôi tin là họ có
thể giúp cho công việc kinh doanh phát triển, những người thể hiện sự nhiệt
tình, những người biết cách cư xử tốt với nhân viên.
Trước đây, khi Công ty còn ở quy mô nhỏ, tôi đã thuê người quá nhanh. Ứng cử
viên cho một vị trí quản lý cấp cao sẽ được phỏng vấn bởi ít nhất là 6 người.
Một trong những quản trị viên cấp cao của tôi thường có xu hướng chỉ thuê
người có bằng thạc sĩ vì tin rằng bằng cấp thể hiện sự chín chắn và tính kỷ luật
của họ.
Kiến thức chuyên sâu là điều mà các doanh nghiệp châu Á đang cần, nhưng
cũng đừng để “quá nhiều kiến thức xóa sạch lửa sáng tạo”. Hãy tưởng tượng
nhà khởi nghiệp là người sáng tác nhạc thì một người có bằng MBA là người
điều khiển dàn nhạc.
25