TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM
KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

QUẢN LÝ RỦI RO
TRONG DỰ ÁNCÔNG NGHỆ THÔNG TIN
TIỂU LUẬN MÔN: QUẢN LÝ DỰ ÁN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
Ngành : Công nghệ thông tin
Khóa năm : 2014-2016
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. TRẦN ĐĂNG HOAN
NHÓM 7:
NGUYỄN HOÀNG THÙY TRANG
NGUYỄN THỊ THANH VÂN
ĐỖ CÔNG TUYẾN
NGUYỄN CAO VĂN
Hải Phòng, tháng 06 năm 2014
MỤC LỤC
1
MỤC LỤC 2
MỤC TIÊU HỌC TẬP 3
11.1. Tình huống tiêu biểu 4
11.2. Tầm quan trọng của quản lý rủi ro dự án 4
11.3. Hình ảnh qua phương tiện truyền thông 8
11.4. Để tiến hành quản lý rủi ro một cách tốt nhất 9
11.5. Lập kế hoạch quản lý rủi ro 13
11.6. Các nguyên nhân chính của rủi ro trong dự án công nghệ thông tin 15
11.7. Những sai lầm như thế nào? 17
11.8.Xác định Nhận diện rủi ro 20
11.8.1. Các gợi ý để xác định rủi ro 20
11.8.2. Ghi nhật ký rủi ro 23
11.9. Tiến hành phân tích để định tính rủi ro 26
11.9.1. Sử dụng ma trận xác suất/tác động để tính toán những yếu tố rủi ro 26

11.1. Tình huống tiêu biểu
Cliff Branch là chủ tịch của một công ty tư vấn công nghệ thông tin nhỏ chuyên về
việc phát triển các ứng dụng Internet và hỗ trợ đầy đủ dịch vụ. Các nhân viên bao gồm các
lập trình viên, các nhà phân tích kinh doanh, các chuyên gia cơ sở dữ liệu, người thiết kế
web, người quản lý dự án Công ty có 50 nhân viên làm việc toàn thời gian và lên kế
hoạch để thuê thêm ít nhất là mười người nữa trong năm tới. Đó cũng là kế hoạch tăng số
lượng các chuyên gia tư vấn bán thời gian họ sử dụng. Công ty đã hoạt động kinh doanh
rất tốt trong vài năm qua, nhưng gần đây đã gặp khó khăn trong việc giành được hợp
đồng. Sử dụng thời gian và nguồn lực để đáp ứng các yêu cầu khác nhau cho các đề xuất
của khách hàng tiềm năng đã trở nên tốn kém. Nhiều khách hàng đã bắt đầu yêu cầu
thuyết trình và thậm chí phát triển một số nguyên mẫu trước khi ký hợp đồng.
Cliff biết ông đã có một cách tiếp cận tích cực với rủi ro và muốn chào giá các dự
án với chi trả cao nhất. Ông đã không sử dụng phương pháp tiếp cận để đánh giá các rủi ro
trong các dự án khác nhau trước khi đấu thầu chúng. Ông tập trung vào tiềm năng lợi
nhuận và các dự án đã có khó khăn. Chiến lược của ông hiện nay ra nhiều vấn đề cho công
ty bởi vì nó được đầu tư rất nhiều trong việc chuẩn bị các đề xuất, nhưng đã giành thắng
lợi vài hợp đồng. Một số nhân viên, những người hiện đang không làm việc cho các dự án,
vẫn còn trong biên chế, và một số chuyên gia tư vấn bán thời gian đã tích cực theo đuổi
các cơ hội khác kể từ khi họ được sử dụng không đúng mức. Những gì Cliff và công ty
của ông có thể làm để có được một sự hiểu biết tốt hơn về rủi ro dự án? Cliff nên điều
chỉnh chiến lược của mình để quyết định những gì để theo đuổi dự án? Cần phải làm như
thế nào?
11.2. Tầm quan trọng của quản lý rủi ro dự án
Quản lý rủi ro dự án mang tính nghệ thuật và khoa học về sự hiểu biết , phân tích
và ứng phó với rủi ro thông qua vòng đời dự án và vì lợi ích tốt nhất để đáp ứng các mục
tiêu dự án. Một khía cạnh thường bị bỏ qua của quản lý dự án, quản lý rủi ro thường có thể
dẫn đếncải tiến quan trọng trong sự thành công cuối cùng của dự án. Quản lý rủi ro có thể
có một tác động tích cực vào việc lựa chọn dự án, xác định phạm vi của dự án, và phát
triển lịch trình thực tế và dự toán chi phí. Nó giúp các bên liên quan đến dự án hiểu được
Trang 4 / 43

kiến thức
Trang 5 / 43
Khóa: 1 = đánh giá đáo hạn thấp nhất 5 = Đánh giá đáo hạn cao nhất
Vùng kiến thức
Kỹ thuật /
Xây dựng
Vô tuyến
viễn thông
Hệ thống
thông tin
Sản xuất
công nghệ cao
Phạm vi 3.52 3.45 3.25 3.37
Thời gian 3.55 3.41 3.03 3.50
Chi phí 3.74 3.22 3.20 3.97
Chất lượng 2.91 3.22 2.88 3.26
Nguồn nhân lực 3.18 3.20 2.93 3.18
Thông tin liên lạc 3.53 3.53 3.21 3.48
Rủi ro 2.93 2.87 2.75 2.76
Lợi nhuận 3.33 3.01 2.91 3.33
Một cuộc khảo sát tương tự đã được hoàn thành với các công ty phát triển phần
mềm ở Mauritius, Nam Phi vào năm 2003. Đánh giá trưởng thành trung bình chỉ 2,29 là
cho tất cả các lĩnh vực, trên thang điểm từ 1-5, với 5 là đánh giá sự trưởng thành cao nhất.
Đánh giá sự trưởng thành thấp nhất trong nghiên cứu này cũng là trong lĩnh vực quản lý
rủi ro dự án, với một đánh giá sự trưởng thành trung bình chỉ 1,84. Quản lý chi phí được
đánh giá là kỳ hạn cao nhất là 2,5, và các tác giả của cuộc khảo sát lưu ý rằng các tổ chức
trong nghiên cứu này thường liên quan đến chi phí quá mức và có số liệu thay vì giúp
kiểm soát chi phí. Các tác giả cũng nhận thấy rằng đánh giá sự trưởng thành đã được gắn
liền với tỷ lệ thành công của các dự án, và họ ghi nhận một thực tế là đánh giá kém cho
quản lý rủi ro là một nguyên nhân có thể có của vấn đề dự án/thất bại. [2]

chừng như ta sẽ có lợi nhuận hơn, nhưng thực ra điều này là ảo tưởng, vì chi phí
khắc phục rủi ro sẽ còn lớn hơn rất nhiều. Hơn là giải quyết rủi ro như là một phần của
vấn đề, chúng ta nên xem nó như là một phần quan trọng của giải pháp tổng thể.[4]
11.3. Hình ảnh qua phương tiện truyền thông
Nhiều người trên thế giới bị tổn thất tài chính vì các thị trường tài chính khác nhau
đã giảm trong mùa thu năm 2008, ngay cả sau khi gói cứu trợ tài chính trị giá700 tỷ đô la
đã được thông qua bởi Quốc hội Hoa Kỳ. Theo một cuộc khảo sát toàn cầu của 316 giám
đốc điều hành dịch vụ tài chính được tiến hành trong tháng 7 năm 2008, hơn 70% số
người được hỏi tin rằng những thiệt hại bắt nguồn từ cuộc khủng hoảng tín dụng phần lớn
là do thất bại để giải quyết các vấn đề quản lý rủi ro. Họ đã xác định một số thách thức
trong việc thực hiện quản lý rủi ro, bao gồm cả vấn đề dữ liệu và vấn đề cách thức hoạt
động của công ty. Ví dụ, để có thể tiếp tục truy cập dữ liệu có liên quan một cách kịp thời
(hay dữ liệu phù hợp) là một việc sẽ gặp nhiều trở ngại khi đã có rủi ro về dữ liệu xảy ra
với tổ chức. Nhiều người được hỏi đều trả lời, để xây dựng một nền văn hóa quản lý rủi ro
trong mỗi tổ chức là một thách thức lớn.
Giám đốc điều hành và các nhà lập pháp cuối cùng bắt đầu chú ý đến chi phí cho
quản lý rủi ro. 59% người trả lời khảo sát cho biết cuộc khủng hoảng tín dụng đã thúc đẩy
họ nghiên cứu kỹ lưỡng thực hành quản lý rủi ro của họ chi tiết hơn, và nhiều tổ chức
đang xem xét lại phương thức quản lý rủi ro của họ. Diễn đàn ổn định tài chính (FSF) và
Viện Tài chính Quốc tế (IIF) đang kêu gọi giám sát chặt chẽ hơn quá trình quản lý rủi ro.
Rodney Nelsestuen, một nhà phân tích ở TowerGroup, cho rằng: “Quản lý rủi ro
trong doanh nghiệp đã đưa vào tầm quan trọng mới đối với các cổ đông, hầu hết hội đồng
quản trị và người quản lý đưa ra quyết định tốt hơn, dành nhiều thời gian hơn để phân tích
rủi ro và một sự hiểu biết sâu sắc hơn về mức độ ảnh hưởng bởi môi trường có biến đổi rủi
ro trong cộng đồng tài chính toàn cầu”.[5]
Trước khi bạn có thể nâng cao việc quản lý rủi ro dự án, bạn phải hiểu rủi ro là gì.
Một định nghĩa từ điển cơ bản nói rằng rủi ro là khả năng mất mát hoặc tổn thương. Định
nghĩa này nêu bật những tiêu cực thường gắn liền với rủi ro và cho thấy sự không chắc
chắn kéo theo. Quản lý rủi ro dự án liên quan đến các vấn đề tiềm năng hiểu biết có thể
Trang 8 / 43

cấp một tập hợp các sự phân phối công việc.
Trang 9 / 43
Cơ hội quản lý chủ động như một phần của quy trình kinh doanh tại cả cấp độ chiến
lược và chiến thuật.
Cung cấp thông tin hữu ích để đưa ra quyết định của nhà sản xuất ở mọi cấp độ khi
môi trường là không chắc chắn
Cho phép một mức độ thích hợp của rủi ro phải được thực hiện một cách thông
minh với nhận thức đầy đủ về mức độ không chắc chắn vàhiệu quả tiềm năng của nó vào
mục tiêu. [6]
Một số chuyên gia về rủi ro cho rằng các tổ chức, cá nhân phấn đấu để tìm một sự
cân bằng giữa rủi ro và cơ hội trong tất cả các khía cạnh của dự án và cuộc sống riêng của
họ. Ý tưởng phấn đấu để cân bằng rủi ro và cơ hội cho các tổ chức khác nhau và người có
sự chịu đựng khác nhau cho rủi ro. Một số người / tổ chức có khả năng chấp nhận rủi ro,
một số có ác cảm với rủi ro, và những người khác có nguy cơ trục lợi. Ba ưu đãi đối với
rủi ro là một phần của lý thuyết thực tiễn của rủi ro.
Thực tiễn rủi ro hoặc chấp nhận rủi ro là hiệu quả của sự hài lòng hoặc niềm vui
nhận được từ khả năng thưởng phạt. Hình 11-2 cho thấy sự khác biệt cơ bản giữa chống
đối rủi ro, trung hòa rủi ro và ưu tiên tìm kiếm rủi ro. Trục y đại diện cho thực tiễn, hoặc
số tiền của niềm vui nhận được từ tham gia một rủi ro. Trục x cho thấy lượng tiền chi trả
tiềm năng, cơ hội, hoặc giá trị đồng đô la của các cơ hội bị đe dọa. Thực tiễn tăng với tốc
độ giảm cho một người sợ rủi ro. Nói cách khác, khi tiền chi trả nhiều hơn hoặc tiền đang
bị đe dọa, một người hoặc tổ chức lợi ích chống đối rủi ro ít sự hài lòng từ các rủi ro, hoặc
có khả năng chịu rủi ro thấp hơn. Những người có nguy cơ tư lợi có khả năng chịu đựng
cao hơn đối với rủi ro, và sự hài lòng của họ tăng lên khi tiền chi trả đang bị đe dọa hơn.
Một người tìm kiếm rủi ro muốn đưa ra các kết quả không chắc chắn và thường sẵn sàng
trả chi phí để khắc phục rủi ro. Một người theo quan điểm trung hoà sẽ đạt được một sự
cân bằng giữa rủi ro và chi phí khắc phục.
Trang 10 / 43
Lợi ích
Rủi ro ở mức

công cụ và kỹ thuật khác nhau để xếp hạng rủi ro và cập nhật thông tin vào sổ đăng ký rủi
ro. Đầu ra chính là cập nhật hồ sơ rủi ro.
4. Thực hiện phân tích định lượng rủi roliên quan đến số lượng ước tính ảnh hưởng
của rủi ro về mục tiêu dự án. Kết quả chính của quá trình này cũng là bản cập nhật nhật ký
rủi ro.
5. Phản ứng nguy cơ liên quan đến kế hoạch thực hiện các bước để nâng cao cơ hội
và giảm mối đe dọa đến các mục tiêu của dự án. Sử dụng kết quả đầu ra từ các quá trình
Trang 11 / 43
quản lý rủi ro trên, các nhóm dự án có thể phát triển chiến lược ứng phó rủi ro thường dẫn
đến cập nhật nhật ký rủi ro, kế hoạch quản lý dự án và các văn bản khác của dự án cũng
như các quyết định hợp đồng rủi ro liên quan.
6. Giám sát và kiểm soát rủi ro liên quan đến việc giám sát và xác định rủi ro còn
lại, xác định những rủi ro mới, thực hiện kế hoạch ứng phó rủi ro, và đánh giá hiệu quả
của các chiến lược rủi ro trong suốt thời gian của dự án.
Kết quả chủ yếu của đầu ra trong quá trình này bao gồm các yêu cầu thay đổi và
cập nhật để nhật ký rủi ro, chi phí triển khai của tổ chức, kế hoạch quản lý dự án và các
văn bản dự án.
Hình 11-3 tóm tắt các quá trình và kết quả đầu ra, cho thấy khi chúng xảy ra trong
một dự án điển hình.
Lập kế hoạch
Quá trình: Kế hoạch quản lý rủi ro
Đầu ra: Kế hoạch quản lý rủi ro
Quá trình: Xác định rủi ro
Đầu ra: Hồ sơ rủi ro
Quá trình: Thực hiện phân tích định tính rủi ro
Đầu ra: Cập nhật nhật ký rủi ro
Quá trình: Thực hiện phân tích định lượng rủi ro
Đầu ra:Cập nhật nhật ký rủi ro
Quá trình: Kế hoạch ứng phó với rủi ro
Đầu ra: Cập nhật nhật ký rủi ro, quyết định hợp đồng rủi ro liên quan đến cập

của dự án.
Bảng 11-2 Các chủ đề trong một kế hoạch quản lý rủi ro
Topic Câu hỏi để trả lời
Phương pháp Việc quản lý rủi ro sẽ được thực hiện như thế nào trong dự án
này? Những công cụ và các nguồn dữ liệu nào có sẵn và được áp
Trang 13 / 43
dụng?
Vai trò và trách
nhiệm
Các cá nhân nào chịu trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ cụ thể và
đưa ra bảng phân công cho những người liên quan đến quản lý
rủi ro?
Ngân sách và tiến
độ
Chi phí ước tính và tiến độ để thực hiện các hoạt động liên quan
đến rủi ro là gì?
Các loại rủi ro Những loại rủi ro chính nào cần được chỉ ra trong dự án này?Có
phải có một sơ đồ phân cấp rủi ro trong dự án này không?
Xác suất rủi ro và
tác động
Xác suất và tác động của các hạng mục rủi ro được đánh giá như
thế nào? Điểm nào và phương pháp giải thích nào sẽ được sử
dụng để phân tích định tính và định lượng rủi ro? Xác suất xảy
ra và sự gia tăng ảnh hưởng như thế nào?
Sự sai khác cần
điều chỉnh giữa
các bên liên quan
Các bên liên quan có làm gì để thay đổi rủi ro ? Những thay đổi
này sẽ ảnh hưởng như thế nào đến dự án?
Quá trình theo

11.6. Các nguyên nhân chính của rủi ro trong dự án công nghệ thông
tin
Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng các dự án công nghệ thông tin đưa ra một số
nguyên nhân chính của rủi ro. Ví dụ, Tập đoàn Standish đã làm một nghiên cứu tiếp theo
để nghiên cứu CHAOS, mà họ gọi là tiến trình chưa hoàn thành (Unfinished voyages). 60
chuyên gia công nghệ thông tin đã nghiên cứu vấn đề này để xây dựng về cách đánh giá
tổng quát về khả năng thành công của một dự án. Bảng 11-3 cho thấy điểm tiềm năng
thành công của tập đoàn Standish và tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí của yếu tố
thành công của dự án.
Bảng 11-3Bảng điểm số tiềm năng tiêu chí thành công trong công nghệ thông tin
Tiêu chí thành công
Điểm số (tương đối)
về mức độ quan trọng
Sự tham gia của người sử dụng 19
Sự hỗ trợ của người quản lý 16
Định rõ yêu cầu trong các báo cáo 15
Thực hiện đúng tiến độ 11
Kỳ vọng thực tế 10
Những sự kiện ít quan trọng hơn của dự án 9
Quyền hạn của nhân viên 8
Quyền sở hữu 6
Xác định rõ tầm nhìn và mục tiêu 3
Nhân viên làm việc chăm chỉ, tập trung 3
Tổng 100
Trang 15 / 43
Nếu một dự án tiềm năng không nhận được số điểm tối thiểu, tổ chức có thể quyết
định không thực hiện dự án đó hoặc có những hành động để giảm thiểu rủi ro trước khi
đầu tư quá nhiều thời gian hay tiền bạc.
Tập đoàn Standish cung cấp câu hỏi cụ thể cho từng tiêu chí thành công để giúp
quyết định số điểm để đánh giá mức độ thành công cho một dự án. Ví dụ, năm câu hỏi liên

trước khi một sản phẩm hữu ích có thể được sản xuất? Bạn cũng có thể giảm thiểu các loại
rủi ro công nghệ liên quan đến phần cứng, phần mềm và công nghệ mạng, nếu muốn.
• Nguy cơ về nhân lực: Tổ chức có hoặc họ có thể tìm thấy những người có kỹ
năng thích hợp để hoàn thành dự án thành công hay không? Mọi người có kỹ năng quản lý
và trình độ kỹ thuật phù hợp? Họ có đủ kinh nghiệm không? Người quản lý cấp cao có hỗ
trợ tốt cho dự án không? Đây có phải là dự án thành công nhất hay không? Có tổ chức
quen thuộc với các nhà tài trợ / khách hàng cho dự án không? Làm thế nào để có mối quan
hệ tốt với các nhà tài trợ / khách hàng?
• Rủi ro về kết cấu dự án/quá trình thực hiện: mức độ thay đổi của dự án mới sẽ
đưa vào các lĩnh vực sử dụng và quy trình kinh doanh gì? Cần phải làm hài lòng bao nhiêu
nhóm người dùng (riêng biệt) trong dự án? Dự án mới sẽ tác động đến bao nhiêu dự án/ hệ
thống khác? Tổ chức có quy trình thực hiện để hoàn thành dự án thành công không?
11.7. Những sai lầm như thế nào?
KPMG, một công ty tư vấn lớn, công bố một nghiên cứu trong năm 1995 cho thấy
55 % các dự án có chi phí vượt trội đáng kể hoặc quá tiến độ, 38 % dự án đã không quản
lý rủi ro trong quá trình thực hiện (nhưng một nửa số dự án đã không sử dụng quản lý rủi
ro sau khi dự án được tiến hành), và 7 % không biết liệu họ đã quản lý rủi ro hoặc hay
chưa [8]. Nghiên cứu này cho thấy rằng thực hiện quản lý rủi ro là quan trọng để nâng cao
khả năng thành công của dự án và ngăn chặn các dự án vượt trội chi phí và quá tiến độ.
Thời gian của quản lý rủi ro cũng là một yếu tố quan trọng. Ví dụ, Cincinnati,
Ohiobased Comair là một hãng hàng không hoạt động trong khu vực 117 thành phố và
chuyên trở khoảng 30.000 hành khách trên chuyến bay 1130 một ngày. Quản lý CNTT của
Comair biết trong cuối những năm 1990, họ đã giải quyết việc thay thế một hệ thống cũ
dùng để quản lý tổ bay. Ứng dụng này là một trong những ứng dụng lâu đời nhất trong các
của công ty ( đã sử dụng được 11 năm vào thời điểm đó) , được viết bằng Fortran (mã lệnh
không có ai ở Comair thông thạo) và hệ thống chỉ chạy trên nền tảng cũ IBM AIX của
hãng hàng không. Mặc dù các nhà quản lý và phi hành đoàn giải quyết có thể tùy chọn để
Trang 17 / 43
thay thế cho hệ thống, họ tiếp tục ưu tiên sử dụng nó cho đến khi có ưu tiên khác xuất
hiện. Hệ thống thay thế cuối cùng đã được phê duyệt vào năm 2004, nhưng việc chuyển

Chú thích: Lãi dòng: dòng tiền thu được sau khi trừ các chi phí
Ngoài việc xác định rủi ro dựa trên tính chất của dự án hoặc các sản phẩm được sản
xuất, nó cũng quan trọng để xác định những rủi ro tiềm năng theo quản lý lĩnh vực kiến thức
dự án, chẳng hạn như phạm vi, thời gian, chi phí và chất lượng. Chú ý rằng một trong những chuyên mục chính trong cơ cấu phân tích rủi ro trong Hình 11-4
là quản lý dự án. Bảng 11-4 liệt kê tình trạng nguy cơ tiêu cực tiềm năng mà có thể tồn tại trong mỗi lĩnh vực kiến thức.
Bảng 11-4 Tình trạng nguy cơ tiêu cực liên quan đến từng lĩnh vực kiến thức
Hội nhập Kế hoạch ; phân bổ nguồn lực; quản lý tích hợp ; đánh giá sau dự án
Phạm vi Định nghĩa không đầy đủ nghèo của phạm vi công việc hoặc gói; định nghĩa đầy đủ
Thời gian Sai sót trong thời gian hoặc nguồn lực sẵn có ước tính; lỗi trong việc xác
định con đường quan trọngxác định các đường găng tiến độ không đúng đắn; phân bổ và quản lý
phân bổ vốn ý nổi kém cỏi nghèo; phát hành đầu tiên của sản phẩm cạnh tranh
Chi phí Ước lượng sai sót; năng suất trung bình, chi phí, thay đổi, hoặc dự
phòng
Chất lượng Thái độ đối với người nghèo chất lượngNhìn nhận về quản lý chất lượng chưa đầy
đủ; thiết kế đạt tiêu chuẩn / vật liệu / tay nghề; chương trình đảm bảo chất lượng không đầy đủ
Nguồn nhân
lực
Quản lý xung đột nghèokém; tổ chức dự án nghèo không tốt và xác định trách nhiệm; sự
vắng mặt của lãnh đạo
Thông tin
liên lạc
Bất cẩn trong quy hoạch, giao tiếp; thiếu sự tham vấn với các bên liên
quan
Nguy cơ Bỏ qua rủi roKhông dám mạo hiểm; phân tích rõ ràng rủi ro không rõ ràng; quản lý bảo hiểm
không tốt nghèo
Trang 19 / 43
mua sắm Điều kiện không thể thực hiện hoặc các điều khoản hợp đồng; mối
quan hệ thù địch
Sự hiểu biết nguồn phổ biến của rủi ro là rất hữu ích trong việc xác định rủi ro, đó
là bước tiếp theo trong quản lý rủi ro của dự án.

Trang 20 / 43
tục. Sau khi ý tưởng được thu thập, người điều hành có thể nhóm và phân loại các ý tưởng
để làm cho họ dễ quản lý hơn. Chăm sóc Sự lưu tâm phải được thực hiện, tuy nhiên, đừng
lạm dụng hoặc sử dụng sai động nãothảo luận không hạn chế. Mặc dù các doanh nghiệp sử
dụng động não rộng rãi để tạo ra những ý tưởng mới, các tài liệu tâm lý học cho thấy rằng
các cá nhân, làm việc một mình, sản xuất một số lượng lớn các ý tưởng hơn cùng một cá
nhân sản xuất thông qua động não trong nhỏ, mặt đối mặt nhóm. CTác nhóm, chẳng hạn
như nỗi sợ hãi không chấp thuận xã hội, ảnh hưởng của hệ thống phân cấp thẩm quyền, và
sự thống trị của phiên bởi một hoặc hai người rất thanh nhạc thường ức chế thế hệ ý tưởng
cho nhiều thành viên và sự vượt trội của các buổi họp với sự kết luận của một hoặc hai
người thường sẽ ngăn chặn những ý kiến chung chung của tất cả những thành viên tham
gia[11]
Một cách tiếp cận để thu thập thông tin giúp ngăn chặn một số nhóm tiêu cực ảnh
hưởng đến tìm thấy trong não là kỹ thuật Delphi. Các khái niệm cơ bản của kỹ thuật
Delphi là để lấy được một sự đồng thuận giữa một nhóm chuyên gia người đưa ra dự đoán
về sự phát triển trong tương lai. Phát triển của Tổng công ty Rand cho Không quân Mỹ
vào cuối những năm 1960, các kỹ thuật Delphi là một hệ thống, thủ tục dự báo tương tác
dựa trên đầu vào độc lập và vô danh liên quan đến các sự kiện trong tương lai. Kỹ thuật
Delphi sử dụng vòng lặp đi lặp lại câu hỏi và câu trả lời bằng văn bản, trong đó có thông
tin phản hồi để phản ứng trước đó quanh, để tận dụng lợi thế của nhóm đầu vào, trong khi
tránh những tác động có thể có xu hướng trong các cuộc thảo luận bảng điều khiển bằng
miệng. Sử dụng kỹ thuật Delphi, bạn phải chọn một nhóm chuyên gia cho khu vực cụ thể
trong câu hỏi. Ví dụ, Cliff Chi nhánh từ trường hợp mở cửa có thể sử dụng kỹ thuật Delphi
để giúp anh ta hiểu lý do tại sao công ty của ông không còn chiến thắng nhiều hợp đồng.
Cliff có thể lắp ráp một bảng điều khiển của những người có kiến thức trong lĩnh vực kinh
doanh của mình. Mỗi chuyên gia sẽ trả lời câu hỏi liên quan đến kịch bản Cliffs, và sau đó
Cliff hoặc người hỗ trợ sẽ đánh giá phản ứng của họ, cùng với các ý kiến và giải trình và
cung cấp thông tin phản hồi cho mỗi chuyên gia trong phiên bản kế tiếp. Cliff sẽ tiếp tục
quá trình này cho đến khi phản ứng nhóm hội tụ về một giải pháp cụ thể. Nếu phản ứng
bất đồng, người điều hành của kỹ thuật Delphi cần phải xác định nếu có một vấn đề với

tích các giả định, và tạo ra các sơ đồ:
Danh sách kiểm tra, dựa trên rủi ro đã được gặp trong các dự án trước đây, cung
cấp một mẫu có ý nghĩa cho sự hiểu biết rủi ro trong một dự án hiện tại. Bạn có thể sử
dụng bản danh sách tương tự như phát triển bởi Tập đoàn Standish và tư vấn nghiên cứu
CNTT khác để giúp xác định những rủi ro trong các dự án công nghệ thông tin.
Trang 22 / 43
Điều quan trọng là phân tích các giả định dự án để đảm bảo rằng họ có giá trị. Giả
định không đầy đủ, không chính xác, hoặc không phù hợp có thể dẫn đến việc xác định rủi
ro hơn.
Kỹ thuật Diagramming bao gồm sử dụng sơ đồ nguyên nhân và kết quả hoặc sơ đồ
xương cá, biểu đồ dòng chảy, và sơ đồ ảnh hưởng. Nhớ lại từ Chương 8, Quản lý chất
lượng dự án, mà sơ đồ xương cá giúp bạn theo dõi các vấn đề trở lại nguyên nhân gốc rễ
của họ. Hệ thống hoặc quá trình sơ đồ là sơ đồ cho thấy cách các phần khác nhau của một
hệ thống tương tác với nhau. Ví dụ, nhiều người lập trình tạo ra các biểu đồ thể hiện logic
lập trình. (Một sơ đồ mẫu được cung cấp trong Chương 8.) Một loại sơ đồ, một sơ đồ ảnh
hưởng, đại diện cho các vấn đề quyết định bằng cách hiển thị các yếu tố cần thiết, bao
gồm cả các quyết định, không chắc chắn, quan hệ nhân quả, và mục tiêu, và làm thế nào
họ ảnh hưởng lẫn nhau. (Xem tài liệu tham khảo khác, chẳng hạn như
www.lumina.com/software/influencediagrams.html, để biết thông tin chi tiết về sơ đồ ảnh
hưởng.)
11.8.2. Ghi nhật ký rủi ro
Kết quả chính của quá trình xác định rủi ro là một danh sách các rủi ro được xác
định và các thông tin khác cần thiết để bắt đầu tạo ra một nhật ký rủi ro. Sổ đăng ký rủi ro
là một tài liệu có chứa kết quả của quá trình quản lý rủi ro khác nhau, thường hiển thị
trong một bảng hoặc bảng tính định dạng. Nó là một công cụ để ghi lại các sự kiện rủi ro
tiềm ẩn và các thông tin liên quan. Sự kiện có nguy cơ tham khảo, các sự kiện không chắc
chắn cụ thể có thể xảy ra gây thiệt hại hoặc tăng cường các dự án. Ví dụ, các sự kiện rủi ro
tiêu cực có thể bao gồm sự thất bại hiệu suất của một sản phẩm được sản xuất như một
phần của một dự án, sự chậm trễ trong việc hoàn thành công việc đúng tiến độ, tăng chi
phí ước tính, tình trạng thiếu nguồn cung cấp, vụ kiện chống lại các công ty, đình công, và

thế máy chủ bị lỗi trong một thời gian nhất định ở một mức giá đã được thương lượng.
Người quản lý rủi ro hay là người phụ trách rủi ro: Ví dụ như, một người nhất định
sẽ chịu trách nhiệm về bất kỳ sự kiện rủi ro nào liên quan đến máy chủ và quản lý những
chiến lược phản ứng.
Xác suất xảy ra rủi ro: Mỗi sự kiện rủi ro nhất định có thể có xác suất cao, trung
bình hay thấp. Ví dụ như, rủi ro máy chủ thực sự bị lỗi có thể là thấp
Tác động tới dự án nếu rủi ro xảy ra: Nếu rủi ro thực sự xảy ra, tác động tới thành
công của dự án có thể là cao, trung bình hoặc thấp. Một máy chủ bị lỗi có thể có tác động
lớn tới việc hoàn thành đúng thời gian của một dự án
Trang 24 / 43
Trạng thái của rủi ro: Sự kiện rủi ro đã xảy ra chưa? Chiến lược phản ứng đã trọn
vẹn chưa? Rủi ro còn liên quan đến dự án nữa hay không? Ví dụ như, một điều khoản hợp
đồng có thể đã được bổ sung để giải quyết rủi ro khi máy chủ bị lỗi
Danh mục rủi ro
Ví dụ, những dữ liệu sau có thể được điền vào phần dành cho rủi ro đầu tiên trong
danh mục. Chú ý rằng đội của Cliff đang tiếp cận việc quản lý rủi ro này một cách rất chủ
động.
Số: R44
Hạng: 1
Rủi ro: Khách hàng mới
Mô tả: Chúng tôi chưa bao giờ thực hiện một dự án cho tổ chức này trước
đây và không biết nhiều về họ. Một trong những sức mạnh của công ty
chúng ta là xây dựng quan hệ tốt đẹp với khách hàng, điều đó thường đem
lại những dự án khác nữa cùng khách hàng đó. Chúng ta có thể có rắc rối khi
làm việc với khách hàng mới do chưa làm việc với họ bao giờ
Loại rủi ro: Rủi ro về con người
Nguồn gốc: Chúng ta dành một hợp đồng làm dự án khi mà không thực sự
biết về khách hàng
Dấu hiệu của rủi ro: Quản lý dự án và vài quản lý cấp cao khác nhận ra rằng
chúng ta không biết nhiều về khách hàng này và có thể dễ dàng hiểu nhầm