Lời nói đầu
Nước ta đang bước vào thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá, một quá trình
mang tính quy luật với bất kỳ quốc gia nào phát triển từ một nền kinh tế lạc hậu. Mục
tiêu công nghiệp hoá - hiện đại hoá của nước ta được xác lập từ nay đến năm 2020 là
phải đưa đất nước ta trở thành nước công nghiệp. Vì vậy, vấn đề nguồn nhân lực và
đào tạo nguồn nhân lực hơn bao giờ hết trở thành nhiệm vụ cấp bách nhằm đảm bảo để
thực hiện tốt mục tiêu đã đặt ra.
Trong giai đoạn này, với sự ra đời của các chính sách khuyến khích đầu tư nước
ngoài, khuyến khích phát triển kinh tế nội lực đã tạo nhiều điều kiện cho thành phố Đà
Nẵng không ngừng phát triển trên mọi lĩnh vực từ công nghiệp, nông nghiệp, thương
mại, du lịch Khi cuộc sống người dân được nâng cao thì nhu cầu xây dựng cơ bản
cũng tăng theo, điều này đã khiến cho tình hình cạnh tranh của các doanh nghiệp trên
thị trường diễn ra gay gắt, các doanh nghiệp không ngừng gia tăng củng cố các nguồn
lực nhằm chiếm ưu thế cạnh tranh trên thị trường, trong đó nguồn nhân lực được xem
là nhân tố then chốt để cải thiện tình hình cạnh tranh của các doanh nghiệp trong tương
lai.
Với ngành xây dựng, một ngành đòi hỏi trình độ tay nghề cao. Việc xây dựng
một đội ngũ cán bộ nghiệp vụ đáp ứng công cuộc đổi mới và hiện đại hoá công nghệ là
yêu cầu cần thiết. Hơn nữa, hiện nay trên địa bàn Miền Trung nhu cầu xây dựng cơ
bản tăng lên, lực lượng lao động có tay nghề lại thiếu.
Chính vì vậy, Công ty Xây dựng số 10 muốn thành công và đứng vững trên thị
trường phải xây dựng cho mình một chiến lược nhằm phát triển nguồn nhân lực một
cách tốt nhất để đáp ứng cho nhu cầu phát triển trong tương lai.
Qua quá trình thực tập tại Công ty Xây dựng số 10, em nhận thấy rằng công tác
tổ chức thực hiện đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty có một số vấn đề còn tồn
tại. Với mong muốn sử dụng có hiệu quả nguồn lực vô hình này, em đã chọn đề tài
"Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Xây dựng số 10
trong thời gian đến".
Chuyên đề tồm 3 phần:
Phần I: Cơ sở lý luận công tác đánh giá thành tích nhân viên trong doanh
nghiệp.

đó giúp cho công ty lựa chọn được những nhân viên có triển vọng cho các chức vụ sau
này. Các cuộc trắc nghiệm tuyển chọn có hiệu quả hay không tuỳ thuộc phần lớn vào
sự đánh giá chính xác của kết quả đánh giá nhân viên.
2.4. Phát triển nguồn nhân lực:
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên sẽ giúp cho công ty biết
được nhu cầu đào tạo, giáo dục và phát triển đối với nhân viên. Nhờ hệ thống đánh giá
thành tích công tác, cấp quản trị sẽ xác định được những khiếm khuyết của nhân viên,
từ đó người phụ trách bộ phận tài nguyên nhân sự để triển khai các chương trình đào
tạo và phát triển nguồn tài nguyên nhân sự nhằm giúp cho họ có điều kiện khắc phục
được những khuyết điểm, phát huy được các điểm mạnh của mình.
2.5. Lương bổng và đãi ngộ:
Dựa vào hệ thống đánh giá thành tích công tác, cấp quản trị sẽ có thông tin
chính xác làm cơ sở cho việc ra quyết định tăng lương, tăng thưởng cho nhân viên. Để
khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác tốt, công ty nên thiết kế và thực hiện một
hệ thống đánh giá hoàn thành công việc công bằng và khách quan. Từ đó mà các quyết
Trang 2
định tăng lương, tăng thưởng cho các nhân viên có năng suất cao và xử lý đối với
những người không hoàn thành nhiệm vụ kịp thời.
2.6. Đánh giá tiềm năng của nhân viên:
Nhờ vào công tác đánh giá thành tích công việc của nhân viên mà cấp quản trị
có được những thông tin cần thiết về khả năng làm việc của họ. Thông qua kết quả
đánh giá, cấp quản trị sẽ phát hiện được những nhân viên có khả năng làm việc và bố
trí họ ở cấp cao hơn hoặc ở vị trí khác trong tương lai.
3. Vai trò quan trọng của công tác đánh giá thành tích nhân viên:
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một công việc rất quan trọng bởi
vì nó là cơ sở để các nhà quản trị xem xét động viên, khen thưởng hay kỉ luật, là căn
cứ tính toán trả lương cho nhân viên một cách công bằng và khách quan.
3.1. Cung cấp thông tin:
Nhờ vào kết quả đánh giá nhân viên, nhà quản trị sẽ xem xét và đưa ra những
quyết định chính xác về mức độ hoàn thành công việc, khả năng làm việc của từng

nhân viên các bước để có thể đạt được mục tiêu này dựa trên cơ sở các kỹ năng quá
khứ.
4.1.4. Xác định nhu cầu đào tạo: Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu
cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết
hoặc sự thiếu hụt về kiến thức. Với những nhân viên thực hiện trên các tiêu chuẩn có
thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị việc đề bạt lên chức vụ cao hơn.
4.2. Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính:
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò
quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành tích được sử dụng
để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và
hoạt động nguồn nhân lực.
4.2.1. Kết nối phần thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích là cấu thành của
hệ thống thưởng phạt của một tổ chức. Các nhân viên nhận được sự đánh giá triển
vọng xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức còn những nhân viên được đánh giá
thấp sẽ nhận được hình phạt của tổ chức. Các quyết định khác được kết nối với đánh
giá như thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.
4.2.2. Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin
đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình
quản trị nguồn nhân lực. Thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ
việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực.
II. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ:
Để cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức và đáp ứng yêu cầu
luật pháp, hệ thống đánh giá công việc phải cung cấp những thông tin xác thực và
đáng tin cậy. Có 6 bước trong tiến trình đánh giá nhân viên.
(1) Thiết lập tiêu chuẩn thực hiện cho mỗi vị trí công việc và các tiêu chuẩn để
đánh giá.
(2) Thiết lập những chính sách đánh giá thực hiện về thời gian đánh giá, mức
độ thường xuyên và người đánh giá.
(3) Thu thập thông tin về tình hình thực hiện công việc của mỗi nhân viên.
(4) Tiến hành đánh giá thành tích của nhân viên.

nhân viên bằng một bảng đánh giá riêng. Hai bảng này được dùng để hoà
giải những ý kiến bất đồng. Phương pháp này lôi cuốn sự chú ý của nhà
quản trị quan tâm đặc biệt đến việc phát triển nhân viên và muốn nhân viên
tham gia vào tiến trình quản trị.
(2) Cấp trên trực tiếp: Qua quá trình quan sát thực hiện công việc của nhân
viên, nhà quản trị tiến hành trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Ưu điểm của
phương pháp này là cấp trên trực tiếp quản lý và có trách nhiệm đối với
nhân viên mình, đánh giá nhằm đào tạo và phát triển nhân viên là nhiệm vụ
của nhà quản trị. Tuy nhiên, cũng có nhược điểm như: cấp trên trực tiếp có
thể quá nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ
qua các khía cạnh khác.
(3) Cấp dưới: Với phương pháp này, một vài nhà quản trị cho rằng nhân viên
cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá chính xác nhất về tính hiệu quả trong
các hoạt động của cấp trên. Tuy nhiên, nhiều người lo lắng đến việc nhà
quản trị sẽ bị bàn luận trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân
viên e ngại và khó phân biệt sự đóng góp của cá nhân và của nhóm.
(4) Đồng nghiệp: Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau đòi hỏi sự cộng tác qua lại
của các nhân viên. Đánh giá nhóm có các thuận lợi: các thành viên trong
nhóm hiểu rõ thành tích thực hiện của người khác, áp lực đồng nghiệp là
động cơ thúc đẩy mạnh, gia tăng hiệu suất làm việc. Tuy nhiên, nó tốn rất
nhiều thời gian và khó phân biệt sự đóng góp của các nhân và của nhóm.
(5) Đánh giá hội đồng: Là việc sử dụng một nhóm hai hay ba nhà quản trị quen
biết hoặc có quan hệ công việc với nhân viên để đánh giá người đó. Ưu
điểm của phương pháp này là giảm được sự chủ quan. Nhưng nhược điểm
của giảm vai trò của nhà quản trị trực tiếp.
Trang 5
(6) Khách hàng đánh giá: khách hàng có thể nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức,
khách hàng bên ngoài sẽ khó khăn cho nhà quản trị và khó kiểm soát được
rằng nhân viên mình có theo đúng mục tiêu hay không.
(7) Đánh giá 360

việc.
- Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có đặc tính như sự đáng tin cậy, sáng
kiến, tính thích nghi và sự phối hợp.
Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của
mỗi yếu tố. Dựa vào kết quả đánh giá, nhà quản trị sẽ đưa ra các nhận xét về mức độ
hoàn thành các công việc của nhân viên.
4.2. Phương pháp xếp hạng:
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Theo phương pháp này thì điểm đánh giá
dựa trên từng đặc tính yếu tố hay toàn bộ, tổng quát theo một thứ tự nhất định. Để
Trang 6
đánh giá, cần phải lập một bảng danh sách tất cả những người cần đánh giá sau đó
gạch bỏ loại trừ dần những người không đạt tiêu chuẩn. Phương pháp này giúp dễ
dàng phân biệt được người giỏi nhất và người yếu nhất nhờ vào sự so sánh 2 thái cực.
Ngoài ra, phương pháp này còn cũng giúp loại được các khó khăn khi muốn duy trì
các tiêu chuẩn cho một đặc tính.
- Phương pháp so sánh cặp: Tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên. Điểm
khác nhau duy nhất đó là điểm đánh giá của phương pháp này được xác định bằng
cách xem người đó được tính hơn người khác bao nhiêu lần.
Phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp đạt hiệu quả cao
nhất khi nhóm được đánh giá tương đối nhỏ.
4.3. Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng:
Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng là một phương pháp theo đó khi
một nhân viên có một vụ việc nào đó làm rất tốt hay rất xấu thì cấp quản trị ghi chép
trên một phiếu. Mỗi công ty có một biểu mẫu riêng. Vào cuối giai đoạn đánh giá,
người đánh giá sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá hoàn thành
công việc của nhân viên. Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát cả giai đoạn
đánh giá chứ không tập trung vào một thời điểm nào. Tuy nhiên, phương pháp này,
nhà quản trị có nhiều nhân viên họ phải tốn nhiều thời gian để ghi chép.
4.4. Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật:
Theo phương pháp này, người đánh giá chỉ việc viết một bài tường thuật ngắn

* Ưu điểm:
- Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá
nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin
và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
- Lãnh đạo và các nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc
tốt hơn.
* Nhược điểm:
- Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo
mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.
- Quản trị theo mục tiêu thường quá chú trọng vào các mục tiêu đo lường được
do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công
việc.
- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
4.8. Phương pháp định lượng:
Các quản trị gia trong việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên, nhất là đối với các nhân viên làm việc tại các bộ phận hành chính, quản trị, văn
phòng và các nhân viên khác hưởng lương theo thời gian. Do đó phương pháp đánh
giá năng lực thực hiện công việc bằng định lượng sẽ giúp việc đánh giá chính xác và
rõ ràng. Trình tự các bước tiến hành như sau:
* Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc:
Trước hết, nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết họ có những yêu cầu chủ
yếu gì đối với nhân viên thực hiện công tác. Các công việc khác nhau sẽ có yêu cầu
khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tình hình sức khỏe Nếu bị điểm kém đối với
bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc
nghỉ việc.
* Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc:
Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu
và kém. Nếu bị mức độ kém thì không thể chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc
hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác. Nếu ở mức độ xuất sắc thể hiện nhân

: điểm số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên theo yêu cầu
i.
Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên
dựa theo nguyên tắc sau:
- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị
đánh giá chung là kém và có thể bị nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.
- Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm G
t/b
nhân
viên sẽ được đánh giá như sau:
Nếu G
t/b
> 8,5 : nhân viên được đánh giá là xuất sắc.
Nếu 7 ≤ G
t/b
< 8,5 : nhân viên được đánh giá là khá.
Nếu 5,5 ≤ G
t/b
< 7 : nhân viên được đánh giá là trung bình.
Nếu G
t/b
< 5,5 : nhân viên được đánh giá là kém.
Ngoài các phương pháp đánh giá nêu trên, thì hiện nay trên thế giới các công ty
lớn đã áp dụng các phương pháp khác như: phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ
tiêu, phương pháp tường trình thành tích công tác lựa chọn theo tiêu chuẩn
5. Phản hồi kết quả kinh doanh cho người lao động
Việc đánh giá sẽ không mạng lại lợi ích gì nếu như sau khi đánh giá xong mà
không phản hồi kết quả đánh giá lịa cho người lao động. Như chúng ta đã biết, mục
tiêu của đánh giá thành tích công tác của nhân viên là giúp cải thiện hiệu năng công
tác, hoạch định tài nguyên nhân sự, là cơ sở để dấn định lương bổng và cải ngộ, giúp

đạo thông báo cho nhân viên biết thời gian và nội dung phỏng vấn để nhân viên có thể
chuẩn bị các câu hỏi hoặc các vấn đề cần thảo luận.
5.2.2. Thông báo cho nhân viên về những quyền lợi của phỏng vấn
Nhân viên cần được thông báo trước về những quyền lợi của họ có thể liên
quan đến phỏng vấn, vấn đề đó ảnh hưởng như thế nào đến lương thưởng, thuyên
chuyển, hoặc thăng tiến nghề nghiệp
5.2.3. chỉ rõ những thành công và hạn chế của nhân viên
Thông qua phỏng vấn, nhà quản trị đưa ra những lời nhận xét đánh giá tốt về
những công việc mà nhân viên đã thực hiện tốt và ghi nhận những cố gắng tiến bộ của
nhân viên. Đồng thời phân tích chỉ rõ những yếu kém cần khắc phục và tìm hiểu
nguyên nhân của sự sự yếu kém cũng như tìm kiếm phương hướng khắc phục.
5.2.4. Khuyến khích sự hợp tác của nhân viên
Trong quá trình phỏng vấn, nhà quản trị nên khuyến khích nhân viên hợp tác
tham gia thảo luận thông qua việc trình bày các ý kiến các quan điểm cá nhân của họ.
Đây là cơ hội cho nhà quản trị và nhân viên tìm hiểu và gần nhau hơn, nhà lãnh đạo
tìm được nguyên nhân tồn tại trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
5.2.5. Đề ra chương trình phát trình phát triển:
Trang 10
Đây là bước cuối cùng trong quá trình phỏng vấn, nhà lãnh đạo cần chỉ ra các
chương trình huấn luyện nâng cao kỹ năng của nhân viên đồng thời liên hệ các chương
trình phát triển để giúp nhân viên thành công trong công việc.
Sau khi phỏng vấn thảo luận, nhân viên sẽ biết được nhà quản trị đánh giá như
thế nào và cần làm gì để tốt công việc hơn. Vì vậy, phong vấn thảo luận nhằm cung
cấp thông tin phản hồi cho nhân viên nhằm kích thích, động viên nhân viên tự hoàn
thiện và làm việc tốt hơn.
Trang 11
PHẦN II:
TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
CÔNG TÁC NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 10
A. THỰC TRẠNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG SỐ 10:

C1 - 5C , đường 2/9 thành phố Đà Nẵng tiếp tục hoạt động. Đến năm 2002, thực hiện
quyết định số 0610/VC-TCLĐ ngày 24/5/2002 của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng
Công ty VINACONEX về việc sáp nhập Chi nhánh VINACONEX Đà Nẵng vào
Công ty Xây dựng số 10, địa chỉ số 7 Phan Đình Phùng, thành phố Huế. Và Quyết
định số 735/QĐ-BXD ngày 13/6/2004 của Bộ Xây dựng về việc chuyển trụ sở Công ty
Xây dựng số 10 thuộc Tổng Công ty Xuất nhập khẩu Xây dựng Việt Nam về đặt tại trụ
sở Lô C1 - 5C đường 2/9 thành phố Đà Nẵng.
Trang 12
Công ty Xây dựng số 10 là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng công
ty xuất nhập khẩu Xây dựng Việt Nam thuộc Bộ xây dựng, hoạt động theo luật doanh
nghiệp Nhà nước và các văn bản pháp luật hiện hành và thực hiện chế độ hạch toán
độc lập. Công ty được Sở Kế hoạch và Đầu tư cấp giấy chứng nhận kinh doanh số
113524 ngày 21/7/2002.
1.1. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu:
(1) Thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, cầu
cảng, sân bay, bến cảng, thuỷ lợi, cầu bêtông, bưu điện, nền móng, cấp
thoát nước, đường dây, trạm biến áp.
(2) Thi công các công trình kỹ thuật hạ tầng, khu công nghiệp, khu chế xuất,
hoàn thiện trang thiết bị nội ngoại thất, lắp đặt thiết bị cơ điện, nước, điện,
điện lạnh, các loại thiết bị khác
(3) Kinh doanh đầu tư phát triển nhà, khách sạn, du lịch.
(4) Kinh doanh xuất nhập khẩu.
(5) Sản xuất các loại vật liệu xây dựng, thiết bị, công nghệ.
(6) Kinh doanh, sản xuất đồ gia dụng và các loại đồ gỗ khác.
1.2. Các nhiệm vụ chính của công ty:
(1) Thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh xây dựng và xuất nhập khẩu xây
dựng theo quy hoạch phát triển ngành xây dựng của Nhà nước bao gồm các
lĩnh vực xuất khẩu lao động, vật tư, thiết bị, công nghệ xây dựng; thi công
xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, bưu
điện, nền móng và công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, khu công nghiệp, các

Phòng
kinh doanh
XNK
Phòng
Tài chính k ế
toán
Phòng
T ch c ổ ứ
hành chính
Phòng
KTTC &
QLDA
Phòng
KH T & Đ
TT
Các i độ
xây d ng ự
Quan h tr c tuy n ệ ự ế
Quan h ch c n ng ệ ứ ă
S B MÁY T CH C C A CÔNG TY XÂY D NG S 10Ơ ĐỒ Ộ Ổ Ứ Ủ Ự Ố
Qua sơ đồ tổ chức ta thấy bộ máy hoạt động của công ty chịu sự lãnh đạo
theo trực tuyến chức năng. Mỗi phòng ban có chức năng riêng biệt và chịu sự quản lý
thống nhất của cấp trên, chức năng của mỗi bộ phận như sau:
* Giám đốc: là người có quyền hạn cao nhất lãnh đạo toàn công ty, trực tiếp chỉ
đạo sản xuất kinh doanh và điều hành toàn công ty. Giám đốc là người quyết định
mang tính chiến lược, xây dựng kế hoạch dài hạn, vạch ra hướng đi cho công ty trong
đó có sự tham mưu của Phó giám đốc và các bộ phận phòng ban, và là người chịu
trách nhiệm trước cơ quan Nhà nước và tập thể người lao động trong công ty.
* Phó giám đốc: các phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc điều hành
các hoạt động của công ty theo phân cấp của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám

án đầu tư hiệu quả và đúng quy định.
* Trạm trộn bêtông, mỏ đá, các đội xây dựng: Có chức năng cung cấp bêtông
thương phẩm, các cấu kiện bêtông đúc sẵn cho các công trình. Khai thác các mỏ đá có
hiệu quả kinh tế và bảo vệ tài nguyên, cung cấp đá cho các công trình. Các đội thi
công thực hiện nhiệm vụ thi công các công trình được giao, đúng tiến độ, an toàn lao
Trang 16
M á ỏ đ
Tr m tr n bêtôngạ ộ
BT th ng ph m ươ ẩ
C u ki n BT úc s n ấ ệ đ ẵ
động cũng như các công trình đang thi công, theo dõi và giám sát thi công của công
nhân tại các công trường.
Với cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý này. Công ty vừa đảm bảo một thủ
trưởng với quyền chỉ huy hệ thống trực tuyến vừa phát huy năng lực chuyên môn của
các phòng ban. Do có sự quản lý trực tiếp của thủ trưởng đến các phòng ban nên công
ty rất thuận lợi trong việc thực hiện các quyết định, các quyết định sẽ thực hiện một
cách nhanh nhất, tránh được sự chồng chéo trong việc thực hiện các quyết định.
2. Tình hình nguồn nhân lực tại công ty:
2.1. Lao động và tình hình sử dụng lao động:
Hiện nay, Công ty có 209 CBCNV làm việc chính thức, có 191 CBCNV có hợp
đồng dài hạn đã qua trường lớp đào tạo, có trình độ nghiệp vụ chuyên môn, số cán bộ
công nhân viên này làm việc tại các phòng ban đội xây dựng và mỏ đá của công ty.
Công nhân lao động thời vụ tại các công trường được các đội xây dựng, mỏ đá, trạm
trộn bêtông, số lao động thuê ngoài làm việc là 785 lao động chiếm 80,4%.
So với những năm trước đây, lực lượng lao động tại Công ty Xây dựng số 10
hiện nay tăng lên khá lớn, giá trị công trình xây dựng tính đến tháng 8 năm 2004 là
153.514.280 nghìn đồng. Trong khi đó năm 2002 giá trị công trình nhận thi công trị
giá chỉ có 32.512.542 nghìn đồng, năm 2003 đạt được 50.304.630 nghìn đồng. Do quy
mô các công trình Công ty trúng thầu tăng cũng như tăng các công trình lớn và mở
rộng thêm quy mô sản xuất như mỏ đá nên số lượng công nhân tăng lên cao. Nhưng

- Đại học
- Cao đẳng, trung cấp
- Sơ cấp và CN kỹ thuật
62
34
428
11,83
6,49
81,68
63
28
690
8,06
3,59
88,35
72
26
878
7,38
2,66
89,96
3. Phân theo giới tính
- Lao động nữ
- Lao động nam
28
496
5,34
94,66
27
754

cá nhân, các kỹ năng và năng lực đặc biệt Hơn nữa, khi tuyển ứng viên từ bên trong
nội bộ vì nhân viên của công ty đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm
túc, tính trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. Nhân viên của công ty sẽ dễ
dàng, thuận lợi trong thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách
nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của công ty, do đó nhanh chóng thích
nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách thức để đạt được mục tiêu đó.
Bên cạnh đó công ty ưu tiên tuyển dụng nhân sự theo giới thiệu của người quen,
vì công ty cho rằng làm như thế sẽ mang lại kết quả có chất lượng cao do họ quen biết
với nhau nên họ hiểu về công ty. Thường thường hình thức tuyển dụng này ít tốn thời
gian, chi phí tuyển dụng thấp.
Tuy nhiên, do nhu cầu và đặc điểm của công ty, các cán bộ kỹ thuật, xây dựng
cũng cần nghiêm chỉnh tuyển chọn những người có tay nghề cao, có đủ năng lực đảm
bảo yêu cầu của vị trí tuyển dụng. Vì tuyển dụng là một nhiệm vụ cần thiết, lâu dài và
ổn định góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và an toàn trong thi công.
Công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty có những hạn chế sau:
- Tuyển lao động từ nội bộ sẽ gây hiện tượng chai lì, xơ cứng, dễ có tính tập
khuôn theo cách làm việc trước đây của cấp trên, thiếu sáng tạo, không dấy lên được
bầu không khí thi đua mới.
- Dễ ảnh hưởng đến tinh thần đối với những nhân viên không được đề bạt.
- Dễ gây nên đình trệ công việc.
- Tuyển dụng qua người quen dễ tạo ra êkip và bè phái trong công ty.
2.3. Tình hình tiền lương nhân viên công ty:
(1) Tiền lương cơ bản được tính như sau:
TL
cbi
=
TL
min
x (H
cbi

T
nsni
=
Q
ns
x N
i
X H
ni
x Z
i
∑ (N
i
x H
ni
x K
ni
x Z
i
)
Trong đó:
T
nsni
: tiền lương năng suất của người thứ i
Q
ns
: quỹ tiền lương năng suất
N
i
: số ngày công làm việc thực tế của người thứ i

%
Tổng quỹ lương 4.927.000 8.099.000 10.892.000 3.172.000 64,38 2.793.000 34,49
Trang 19
(1.000đ)
Tổng số lao động
(người)
524 781 976 257 49,05 195 24,97
Lương bq 1 người/
tháng
794.000 930.000 950.000 136.000 17,13 20.000 2,15
Từ bảng lương trên ta thấy tổng quỹ lương của công ty tăng lên qua các năm,
năm 2003 tăng lên 3.172.000 nghìn đồng tương ứng tăng 64,38% so với năm 2002, dự
đến cuối năm 2004 sẽ tăng lên 34,49% tương ứng lên khoảng 2.793.000 nghìn đồng.
Tiền lương bình quân tăng lên 136.000 nghìn đồng/1đ trong năm 2003 với tỷ lệ tăng
17,13%, dự kiến đến cuối năm 2004 lương bình quân của công nhân tăng lên khoảng
2.15% so với năm 2003. Nguyên nhân của việc tăng lương ta có thể thấy rõ là, năm
2003 do quy định mới về việc tăng lương cơ bản từ 210.000 đồng lên 290.000 đồng
tương ứng tăng lên 38% mức lương cơ bản. Thực tế lương của công nhân chưa tăng
lên là bao nhiêu so với tăng tổng quỹ lương, ta có thể nhận thấy rằng tổng quỹ lương
tăng lên cúng với việc tăng lương lao động trong công ty do đó lương bình quân cho
công nhân tăng ít. Trong năm 2004, lương bình quân công nhân tăng ít khoảng 2.15%,
nhưng với mức lương hiện tại mà công ty trả cho công nhân là hợp lý đối với mức
lương của ngành và trên thị trường. Điều này đẫ khuyến khích được người lao động
làm việc tốt hơn.
Tóm lại: Qua quá trình tìm hiểu và phân tích tình hình nhân sự của Công ty Xây
dựng số 10 hiện nay đã đạt được nhiều thành tựu đáng chú ý như: Công ty đã giải
quyết việc làm cho một số đáng kể công nhân, thu nhập của công nhân tăng lên rõ rệt
và đáp ứng như mong muốn của người lao động
3. Đặc điểm cơ sở vật chất, kỹ thuật của Công ty.
3.1 Cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ thi công

3
0,7m
3
0,3m
3
2
2
2
1
2 Máy ủi CATD6B Mỹ 165cv 14T 2
3 Máy xúc lật KOMATSU Nhật 140cv 2,1m
3
1
II Phương tiện vận tải
1 Xe KRAZ Nga 240cv 21T 6
Trang 20
Xe ôtô tự đỗ MAZ
Xe KAMAZ 55111
Xe HUYNDAN
Nga
Nga
Hàn Quốc
180cv
210cv
300cv
9T
10T
10T
4
4

4
4 Đầm dùi ROBIN
Đầm dùi HPC - 4CP
Đầm dùi
Đầm điện + dây dùi
Đầm bàn
Nhật
Nhật
Liên Xô
Trung Quốc
Trung Quốc
5
5
4
3
4
5 Cẩu tháp KB 401 Nga 58kw Q=8T 1
IV Thiết bị khai thác đá
1 Máy nén khí ONGRSOLAN
Máy khoan đá khí nén ATLASCOPOCO
Đức
Nga
1
1
2 Trạm nghiền sàng đá 186-187
Trạm nghiền sàng đá TDSSU90
Nga
Nga
33T/h
150T/h

Nhật 2
5 Xe cẩu KATO NK 250EV Nhật 225cv Q=25T 1
6 Máy hàn TD500
Máy hàn CO300-U2
Nga
Nga
24cv
45cv
500A
A/C 300A
4
3
7 Máy bơm các loại Việt Nam,
Nhật
10-150m
3
/g 10
8 Cốt pha thép Việt Nam 4.000m
2
9 Dàn giáo thép Việt Nam 12 bộ
10 Cây chống thép Việt Nam 3.500cây
11 Thiết bị sản xuất và lắp đặt hệ
thống bêtông đúc sẵn
Việt Nam Trọn bộ
Dựa vào bảng trên ta thấy các loại máy móc thiết bị của Công ty được nhập từ
các nước có nền công nghiệp tiên tiến, máy móc hiện đại, độ tin cậy cao. Máy móc
thiết bị là một phần quyết định ảnh hưởng đến chất lượng công trình cũng như độ tin
cậy đối với khách hàng trong lĩnh vực xây dựng .
3.2 Cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ công tác quản lý
Trụ sở của Công ty là toà nhà 5 tầng với kết cấu xây dựng khang trang, bên

Qua biểu cơ cấu vốn trên ta thấy, Tổng tài sản tăng qua các năm, năm 2002 tăng
lên 35,9% tương ứng gần 17.572 triệu đồng, năm 2003 tăng lên 98,12% tương ứng
hơn 48 tỉ đồng. Trong đó TSCĐ tăng lên hơn 30%, TSLĐ tăng lên 40% trong năm
2002 và trong năm 2003 TSCĐ tăng lên 99,44%, TSLĐ tăng 97,2%. TSLĐ chiếm tỉ
trọng từ 58,7-60,8% trong tổng tài sản của Công ty.
Về nguồn vốn của Công ty, vốn chủ sở hữu tăng lên hơn 3,8 tỉ đồng với tỉ lệ
tăng 49,95% trong năm 2002 và trong năm 2003 tăng lên gần 9,656 triệu đồng với tỉ lệ
tăng 125,52%. Nợ lưu động tăng lên 40% tương ứng tăng gần 12,376 tỉ đồng trong
năm 2002 và tiếp tục tăng lên 87,23% tương ứng tăng gần 26,987 tỉ đồng trong năm
2003. Nợ lưu động chiếm khoảng từ 59,74-65% trong tổng nguồn vốn của Công ty.
Nợ dài hạn tăng lên khoảng 13,12% tương ứng với 1,353 tỉ đồng trong năm 2002,
trong năm 2003 nợ dài hạn tăng lên 11,38 tỉ đồng với tỉ lệ tăng là 110,35% so với năm
2001.
Nhìn chung, các khoảng nợ của Công ty tăng lên cùng với tốc độ tăng của tài
sản. Năm 2002, nợ lưu động tăng lên 12,375 tỉ thì TSLĐ cũng tăng lên 11,5 tỉ đồng,
nhưng nợ dài hạn tăng lên chỉ khoảng 1,35 tỉ đồng trong khi đó TSCĐ tăng lên là 6 tỉ
đồng. Như vậy trong năm 2002, Công ty đã sử dụng các khoảng nợ ngắn hạn để đầu tư
vào TSLĐ, còn TSCĐ thì Công ty sử dụng vốn vay dài hạn để đầu tư và một phần đầu
tư bằng nguồn vốn chủ sở hữu. Năm 2003, tốc đọ tăng của nợ dài hạn là 110,35% tức
là khoảng 11,38 tỉ đồng nhưng tốc độ tăng của TSCĐ là 99,44% tương đương tăng 19
tỉ đồng. Như vậy, tổng giá trị của TSCĐ thì chỉ có khoảng 57% là vay nợ dài hạn để
đầu tư.
Biểu 2: Các chỉ tiêu đánh giá thực trạng tài chính
của Công ty trong 3 năm qua (2001-2003)
Các thông số Năm
2001
Năm
2002
Chênh
lệch

hạn của công ty. Công ty đã đầu tư vào tài sản lưu động chủ yếu bằng nguồn vốn ngắn
hạn và chiếm từ 59 - 61% tổng nguồn vốn, nguồn vốn dài hạn đầu tư vào TSCĐ.
Tổng nợ tăng lên mạnh qua các năm nhưng tốc độ tăng nợ chậm hơn tốc độ tăng của
tài sản. Hầu như các thông số nợ đều giảm qua các năm và thông số khả năng thanh
toán lại tăng qua các năm. Ta có thể nhận định rằng các chỉ tiêu về tài chính của công
ty có chiều hướng tốt.
II. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY:
1. Sản phẩm và thị trường của công ty:
1.1. Lĩnh vực sản xuất và xây lắp:
Các sản phẩm trong lĩnh vực xây lắp như: Thi công xây lắp các công trình dân
dụng, công nghiệp, giao thông, cầu cảng, sân bay, bến cảng, thuỷ lợi, cầu bêtông, bưu
điện, nền móng, cấp thoát nước, đường dây, trạm biến áp. Thi công các công trình kỹ
thuật hạ tầng, khu công nghiệp, khu chế xuất, hoàn thiện trang thiết bị nội ngoại thất,
lắp đặt thiết bị cơ điện, nước, điện, điện lạnh, các loại thiết bị khác.
Các loại nguyên vật liệu phục vụ xây dựng là những sản phẩm được khai thác
và chế biến từ mỏ đá như : đá 1x2, đá 2x3, đá 4x6, đá răm. Các loại bêtông được cung
cấp từ trạm trộn.
Thị trường xây lắp của công ty chủ yếu là khu vực miền Trung từ Quảng Trị
đến Quảng Ngãi. Các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp mà công ty đã
thực hiện hầu hết ở Huế và Đà Nẵng, còn các công trình cơ sở hạ tầng thì thường là
các tỉnh như Ninh Thuận, Tuy Hoà, Bình Định, Quảng Ngãi, Đà Nẵng, Huế, Đông Hà.
1.2. Lĩnh vực kinh doanh - xuất nhập khẩu:
(1) Thị trường xuất khẩu:
Trước đây (từ năm 1992 - 2000), chi nhánh VINACONEX Đà Nẵng là đơn vị
tiền thân của Công ty Xây dựng số 10 (VINACONEX 10) bây giờ, có tham gia xuất
khẩu chuyên gia và công nhân lao động sang các nước Nga, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài
Loan cùng với Tổng công ty VINACONEX. Số chuyên gia và công nhân lành nghề
này được đưa sang nước ngoài làm việc tại các công trình xây dựng, các công ty may
mặc, sản xuất giày dép và sửa chữa cơ khí.
Hiện nay, Công ty VINACONEX 10 không còn hoạt động trong lĩnh vực xuất

3
60.738.478.96
2
90.365.139.02
2
121,03 180,07
Chi phí 49.857.145.178 58.916.233.75
1
87.513.221.524 118,17 175,53
Lãi gộp 325.699.015 1.822.245.211 2.851.917.498 559,49 875,63
Thuế TNDN 104.223.685 583.118.468 912.613.599 559,49 875,63
Lãi thuần 221.475.330 1.239.126.743 1.939.303.899 559,49 875,63
Ghi chú: số liệu năm 2001 là số liệu của Công ty Xây dựng số 10 trước khi sáp
nhập với Chi nhánh VINACONEX Đà Nẵng, và lấy số liệu năm 2001 làm năm gốc để
so sánh.
Dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm qua ta thấy:
Doanh thu hàng năm của công ty tăng lên, năm 2002 tăng lên gần 10.556 triệu
đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 21,03%, năm 2003 tăng lên 80% tương ứng tăng 40.182
triệu so với năm 2001. Chi phí hoạt động cũng tăng đều qua các năm, năm 2002 tăng
lên 18,17% tương ứng tăng 9 tỉ đồng, năm 2003 tăng 37.656 tỉ đồng với tỉ lệ tăng
75,53% so với năm 2001. Lãi gộp tăng mạnh qua các năm, từ 325,699 triệu tăng lên
1.822.245 triệu đồng tương ứng với tốc độ tăng là 559,49% trong năm 2002 và đến
cuối năm 2003 đã đạt được 2.851.917 triệu đồng với tốcđộ tăng lên đến 875,63%.
Trang 25