LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Người cam đoan

LÊ THỊ LỆ THANH


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC CÔNG THỨC
MỞ ĐẦU..................................................................................................................5
1. Lý do chọn đề tài...............................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu........................................................................................3
3. Đối tượng nghiên cứu.......................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài........................................................4
6. Kết cấu đề tài.....................................................................................................4
7. Những hạn chế của đề tài.................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP....................................................................................6
1.1.

TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH



Các yêu cầu khi xác định tiêu chuẩn đánh giá.............................14

1.2.3. Thời gian đánh giá................................................................................15
1.2.4. Nội dung đánh giá................................................................................15


1.2.4.1.

Đánh giá dựa trên đặc điểm.........................................................15

1.2.4.2.

Đánh giá dựa trên hành vi............................................................16

1.2.4.3.

Đánh giá dựa trên kết quả............................................................16

1.2.5. Phương pháp đánh giá.........................................................................17
1.2.5.1.

Đánh giá khách quan....................................................................17

1.2.5.2.

Đánh giá chủ quan.......................................................................18

1.2.5.3.



1.2.7.1.

Lỗi bao dung.................................................................................26

1.2.7.2.

Lỗi nghiêm khắc...........................................................................26

1.2.7.3.

Lỗi xu hướng trung tâm................................................................26

1.2.7.4.

Lỗi vầng hào quang (Halo)..........................................................27

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH

TÍCH NHÂN VIÊN

27

1.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài........................................................27
1.3.2. Các yếu tố môi trường bên trong........................................................28
1.4.

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

29

mục tiêu.........................................................................................................46
2.2.2. Phân tích công việc................................................................................48
2.2.2.1. Xây dựng bản mô tả công việc..........................................................48
2.2.2.2. Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc..................................49
2.2.3. Các tiêu chuẩn đánh giá hiện hành......................................................49
2.2.3.1. Tiêu chuẩn đánh giá đối với tập thể phòng ban................................50
2.2.3.2. Tiêu chuẩn đánh giá đối với cá nhân................................................55
2.2.3.3. Mối quan hệ giữa tiêu chuẩn đánh giá cho cá nhân và tập thể........59
2.2.3.4. Nhận xét về công tác xây dựng tiêu chuẩn đánh giá........................60
2.2.4. Thời gian đánh giá................................................................................63
2.2.5. Nội dung đánh giá.................................................................................64
2.2.6. Phương pháp đánh giá..........................................................................64
2.2.6.1. Phương pháp đánh giá đối với tập thể phòng ban............................64


2.2.6.2. Phương pháp đánh giá đối với cá nhân............................................65
2.2.7. Đối tượng đánh giá................................................................................67
2.2.8. Công tác tổ chức cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá..............69
2.3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN MIỀN TRUNG 71
2.3.1. Những mặt đã làm được 71
2.3.2. Những hạn chế

71

2.3.3. Nguyên nhân 72
TÓM TẮT CHƯƠNG 2........................................................................................73
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN MIỀN
TRUNG..................................................................................................................75

3.3.2. Kiến nghị.............................................................................................115
3.3.2.1. Xây dựng văn hóa đánh giá thành tích nhân viên...........................115
3.3.2.2. Phổ biến mục đích của việc đánh giá đến toàn thể cán bộ công nhân
viên tại Công ty...........................................................................................117
3.3.2.3. Bồi dưỡng, nâng cao kỹ năng đánh giá nhân viên..........................117
TÓM TẮT CHƯƠNG 3.......................................................................................119
KẾT LUẬN..........................................................................................................120
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)
PHỤ LỤC.


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng
lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành
công vượt bậc. Thế nhưng, có "tướng tài" mà không giỏi "dụng binh" thì thật
lãng phí.
Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ có ích gì nếu
áp dụng vào sai đối tượng? Như vậy không khéo công ty lại phải tốn nhiều chi
phí vô bổ cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Và ngược
lại, công ty có thể không giữ được người thực tài vì áp dụng chế độ không
thích hợp, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với
công sức bỏ ra.
Vậy, công cụ nào để giúp nhà quản trị thực hiện được điều này? Đó là
thông qua công cụ đánh giá thành tích nhân viên. Đánh giá thành tích nhân
viên là hoạt động rất quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, là
một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà một người quản lý doanh nghiệp cần

sâu sắc được lợi ích của việc đánh giá thành tích nhân viên, cũng như việc
thiết lập, triển khai, quản trị công tác đánh giá thành tích nhân viên một cách
khoa học và có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Tuy nhiên, đây là một công việc khó khăn, hầu hết các công ty đều chưa thực
hiện tốt, đánh giá còn mang tính cảm tính và thiếu tính khoa học khiến công
tác đánh giá chỉ mang tính hời hợt, cứng nhắc và không hiệu quả.
Qua thời gian công tác tại Công ty Cổ phần Thủy điện Miền Trung,
nhận thấy còn một số tồn tại trong công tác đánh giá thành tích đã khiến
không ít những phàn nàn trong nhân viên. Đồng thời, Công ty chưa quan tâm
đúng mức đến công tác đánh giá thành tích nhân viên như là công cụ để phát
triển nhân viên nói riêng và công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung. Vì


3

vậy, tôi quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân
viên tại Công ty Cổ phần Thủy điện Miền Trung” nhằm đánh giá, phát hiện
những tồn tại trong công tác đánh giá nhân viên và đưa ra một số giải pháp để
cải thiện công tác đánh giá nhân viên tại công ty nhằm góp phần hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
2. Mục đích nghiên cứu
-

Hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên

-

Đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ
phần Thủy điện Miền Trung trong thời gian qua. Khảo sát ý kiến của cán
bộ công nhân viên tại Công ty về thực trạng và mong muốn của người lao

NHÂN VIÊN
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN MIỀN TRUNG
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY
ĐIỆN MIỀN TRUNG
7. Những hạn chế của đề tài
- Việc xây dựng văn hóa đánh giá thành tích là cần thiết nhằm thiết lập
sự đồng thuận về các mục tiêu, tiêu chuẩn được hoạch định và các yêu
cầu năng lực nhằm thiết lập một văn hóa đánh giá thành tích cao. Tuy
nhiên, các giải pháp tác giả đề xuất chưa đi sâu xây dựng văn hóa đánh
giá thành tích mà mới chỉ dừng lại ở việc định hướng xây dựng văn hóa
đánh giá, bởi vì công tác xây dựng văn hóa thành tích là một quá trình
lâu dài và cần nhiều thời gian nghiên cứu về văn hóa Công ty. Nếu có
điều kiện phát triển sâu đề tài, việc xây dựng văn hóa đánh giá thành


5

tích sẽ hướng đến việc xây dựng khuôn khổ cấu trúc văn hóa mà nhân
viên và lãnh đạo có thể làm việc cùng nhau một cách tốt nhất để đạt
được các kết quả cần thiết dựa trên văn hóa của sự cam kết và thỏa
thuận hơn là theo mệnh lệnh, ép buộc; xây dựng văn hóa đối thoại
thường xuyên và định kỳ, văn hóa khen thưởng…
- Đề tài chủ yếu sử dụng dữ liệu sơ cấp do hệ thống lưu trữ thông tin
đánh giá tại Công ty còn sơ sài. Việc xây dựng phương pháp lưu trữ
thông tin đánh giá chưa được tác giả nghiên cứu trong đề tài này do đây
là quá trình lâu dài nên tác giả và cần thời gian quan sát.
- Đề tài thực hiện khảo sát ý kiến nhân viên, tuy nhiên kết quả khảo sát
chưa được sử dụng hết vào đề tài mà chỉ sử dụng kết quả cho một số

phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần
việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà
quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu,
theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không.
Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm
xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một
cách chặt chẽ và khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân
viên cấp dưới hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch
vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tǎng chi phí v.v…
Đánh giá thành tích nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận thành
tích ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi của họ, từ việc tǎng lương, xét
thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng... Khi đánh giá đúng về một
nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó nhân viên có
thể phát huy nǎng lực của mình một cách tốt nhất. Bên cạnh đó, người được
đánh giá đúng nǎng lực sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hǎng
say hơn, nǎng suất lao động tǎng cao, góp phần làm giảm chi phí. Về phía
công ty, một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian
và tiền bạc trong việc đào tạo và phát triển nhân viên.
1. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức
Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo
hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ
chức. Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện
những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng. Nhân viên mong


8

muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện
những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Đánh giá thành tích trở thành phương tiện
để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của

Đánh giá thành tích nhằm phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau mà ta
có thể gộp lại thành các mục đích như sau:
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

Quyết
Quyếtđịnh
địnhhành
hànhchính
chính

Phát
Pháttriển
triểnnhân
nhânviên
viên

Kết nối phần thưởng với

Củng cố, duy trì thành tích

thành tích
Cải thiện thành tích
Đánh giá chính sách và
chương trình nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu phát
triển nghề nghiệp
Hình 1.2. Mục đích của đánh giá thành tích (nguồn hình ảnh của tác giả)

trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để
đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể
bao gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế
công việc, các vòng tròn chất lượng... Điều này có nghĩa là thông tin
đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính
hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực. [9, tr.164]


11

 Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên
Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác
nhau để khuyến khích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai trò
quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác
định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo.
- Củng cố và duy trì thành tích: Sử dụng đánh giá thành tích như là công
cụ phát triển nhân viên, bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành
tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục
theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn
thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được phần
thưởng tài chính. Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho
nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích
của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân
viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong
tương lai.
- Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người
giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công
việc tốt hơn trong tương lai. Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh,
điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để
hoàn thành các công tác quan trọng. Thêm vào đó, người giám sát có

thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên. Nếu
không xác định tiêu chuẩn hay xác định tiêu chuẩn không chính xác sẽ dẫn
đến việc đánh giá không chính xác. Mục tiêu đánh giá sẽ không thực hiện
được. [13]


13

4. Phương pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
a. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản mô tả công việc
Để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp thì điều
đầu tiên người lãnh đạo cần thực hiện là tiến hành phân tích công việc để qua
đó nắm được công việc của nhân viên. Bản mô tả công việc là kết quả căn bản
của tiến trình phân tích công việc, nó giúp cho chúng ta hiểu được nội dung,
yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện
công việc.
Căn cứ vào nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định
mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt được các
mục tiêu đặt ra. Cần lưu ý rằng mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất
giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt
công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký
mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc
nhàn nhã và dễ đạt thành tích. Căn cứ vào bản mô tả công việc, người lãnh
đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để
quyết định thang điểm đánh giá phù hợp.
b. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc.
Từ bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định những yêu cầu
về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó. Bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết


Hình 1.3.Tiêu chuẩn đánh giá thành tích tốt (nguồn hình ảnh của tác giả)
- Dễ hiểu, dễ nhận biết: giúp người đọc nhận biết sự khác biệt giữa hành
vi đáng tưởng thưởng và hành vi không được chấp nhận.
- Dễ thấy và đo lường được: nếu một tiêu chuẩn không thể đo lường
được thì việc đánh giá tất yếu sẽ không hiệu quả, không có cơ sở, là
yếu tố đánh giá chủ quan, cảm tính là không thể tránh khỏi.
- Mang tính thách thức và thực tế: tiêu chuẩn mang tính thách thức để
động viên, khuyến khích mọi nỗ lực của nhân viên để đạt được mục
tiêu công việc. Tuy nhiên, không nên thiết lập tiêu chuẩn quá có thể gây


15

nên tác động ngược lại. Thay vì động viên nhân viên làm việc hết mình
để đạt mục tiêu, nó có thể là nguyên nhân khiến nhân viên từ bỏ và
không cố gắng thực hiện công việc vì tất cả đều tin rằng việc đạt được
thành tích này là không thể.
- Khung thời gian cụ thể: các tiêu chuẩn đưa ra phải có khung thời gian
cụ thể cho việc đạt được mục tiêu, là tuần, tháng, quý hay năm…
- Được công bố rõ ràng: tiêu chuẩn phải được công bố rõ ràng cho đối
tượng đánh giá và đối tượng được đánh giá để hệ thống đánh giá minh
bạch và công khai. [9, tr. 172.] [11, tr. 256]
1.2.3. Thời gian đánh giá
Tùy theo đặc điểm ngành nghề kinh doanh, hoặc định hướng quản trị
của từng tổ chức mà các tổ chức lựa chọn thời gian đánh giá phù hợp với tổ
chức mình, mức độ thường xuyên của đánh giá có thể là hàng năm, hàng quý,
hàng tháng, hoặc thậm chí có thể hàng ngày. Nếu lãnh đạo của công ty chú
trọng vào kiểm tra sau thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng quý hoặc năm).
Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong công tác quản trị thì đánh giá liên

nên làm khác biệt, giúp nhân viên có được thông tin phản hồi để khắc phục và
phát triển.
8. Đánh giá dựa trên kết quả
Đánh giá hành vi được sử dụng thích hợp khi cách thức sử dụng để đạt
được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công.
Những người ủng hộ phương pháp đánh giá kết quả cho rằng phương pháp
này khách quan và tạo nhiều quyền lực cho nhân viên hơn. Xem xét các kết
quả như doanh số bán hàng, năng suất đầu ra và những dữ liệu tương tự khác


17

sẽ mang lại tính chủ quan và vì vậy sẽ trách được thái độ thành kiến khi đánh
giá. Hơn nữa, đánh giá dựa trên kết quả thường hướng nhân viên có trách
nhiệm đối với những hậu quả do mình gây ra khi mà họ được quyền tự do
quyết định lựa chọn phương pháp để hoàn thành công việc.
Tuy nhiên, đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài
trường hợp và đối với một vài công việc, vì có nhiều yếu tố ngoại lai không
chịu sự kiểm soát trực tiếp của nhân viên tác động đến kết quả thực hiện công
việc của nhân viên. Một vấn đề khác là đánh giá dựa trên kết quả có thể nuôi
dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân
viên. [9, tr. 173-175]
1.2.5. Phương pháp đánh giá
Thành tích có thể được đánh giá theo nhiều cách thức khác nhau. Hầu
hết những phương pháp đánh giá hiện đang được sử dụng có thể phân loại
thành phương pháp đánh giá khách quan, đánh giá chủ quan và quản trị theo
mục tiêu.
9. Đánh giá khách quan
Đánh giá khách quan là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số,
chẳng hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các

viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi
đánh giá hết tất cả nhân viên.
- So sánh cặp
Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành. Người đánh giá phải xác
định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia. Thứ hạng của nhân
viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp.


19

Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất. Sử dụng
phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân
viên không lớn. Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân
viên. Ví dụ, nếu có 10 nhân viên trong một nhóm, thì số so sánh phải thực
hiện là 10(9)/2= 45. Trong trường hợp của 20 nhân viên, số cặp phải đánh giá
là 190. So sánh cặp là phức tạp hơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh cặp cho
kết quả nhất quán và tin cậy hơn.
- Phân phối trọng số
Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích
hợp với bất kỳ phương pháp đánh giá nào. Tuy nhiên, phương pháp này đòi
hỏi sự so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem xét. Với phân phối trọng số,
thứ hạng thành tích của nhân viên được phân bố theo đường phân phối chuẩn.
Sử dụng phân phối trọng số, ví dụ, y tá trưởng sẽ đánh giá các y tá theo thang
đánh giá phản ánh mức độ phần trăm ở mỗi mức thành tích. Ví dụ các loại
thành tích được thiết lập với yêu cầu rằng 10% không đáp ứng yêu cầu, 20%
dưới yêu cầu, 40% đáp ứng yêu cầu, 20% giỏi và 10% xuất sắc. Vấn đề chính
của phân phối trọng số là nhóm nhân viên có thể không tuân theo phân phối
trọng số đã được xác định. Các giám sát viên thường không thích hệ thống
phân phối trọng số bởi vì chúng hạn chế sự tự do của người đánh giá.
- Thang điểm đánh giá