i
LỜI CẢM ƠN







Qua 4 năm học tập dưới mái trường, đuợc sự truyền đạt tận tình của Quý
thầy, cô, em đã tích lũy được nhiều kiến thức bổ ích và làm quen với nhiều phương
thức học. Chính nhờ nền tảng tri thức này, em đã dễ dàng lĩnh hội những kiến thức
mới trong quá trình thực tập để làm hành trang cho em tiếp cận và làm chủ công
việc trong tương lai.
Để hoàn thành khóa luận này, em xin chân thành cảm ơn :
- Giáo viên hướng dẫn: Thầy Ths Lê Chí Công – đã tận tình chỉ bảo, sữa
chữa những sai sót, giúp em hoàn thành tốt khóa luận.
- Qúy thầy cô trong khoa kinh tế, ngành Quản trị kinh doanh đã nhiệt tình
truyền đạt kiến thức, góp ý, bổ sung để khóa luận của em được hoàn chỉnh.
- Tập thể nhân viên ngân hàng Techcombank chi nhánh Đà Nẵng(
Techcombank Thanh Khê), đặc biệt phòng Tín dụng, phòng Dịch vụ - Marketing
đã tận tình hướng dẫn nghiệp vụ, cung cấp những tài liệu cần thiết để em tìm hiểu.
Trong quá trình hoàn thành khóa luận, do hạn chế về thời gian cũng như
chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế, nên bài làm của em không tránh khỏi thiếu sót.
Em kính mong nhận được sự góp ý và chỉ bảo của quý thầy cô và các cô chú, anh
chị trong ngân hàng để đề tài được hoàn chỉnh hơn.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn và kính chúc quý thầy cô, tập thể
nhân viên tại Ngân hàng có nhiều sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt.
Đà Nẵng, ngày 25 tháng 5 năm 2012
Sinh viên thực tập


1.2.2.5 Công tác tiếp thị
18
1.2.2.6 Công tác nghiên cứu thị trường
18
1.2.2.7 Văn hoá của ngân hàng
19
1.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 19
1.3.1 Thị phần của ngân hàng 19
1.3.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần 20
1.3.3 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh 20
iii
1.3.4 Năng lực nhân viên 21
1.3.5 Năng lực tài chính 22
1.3.6 Khả năng tiếp cận thông tin 22
1.3.7 Mạng lưới kinh doanh (Chi nhánh, phòng giao dịch) 23
1.3.8 Khả năng cạnh tranh về lãi suất và chi phí dịch vụ 23
1.3.9. Uy tín, thương hiệu: 24
1.3.10 Chất lượng sản phẩm 24
1.3.11 Chất lượng dịch vụ khách hàng 25
1.4 Công cụ phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh 26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
TECHCOMBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA 28
2.1 Giới thiệu khái quát về Techcombank 28
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 28
2.1.1.1 Sơ lược về sự hình thành và phát triển của NHTMCP Kỹ
Thương Việt Nam
28
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Techcombank Đà Nẵng
38
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Techcombank Chi nhánh Đà Nẵng: 39

2.2.1 Môi trường vĩ mô 53
2.2.2 Môi trường vi mô 58
2.2.2.1 Sức ép từ khách hàng
58
2.2.2.2 Áp lực của nhà cung cấp
59
2.2.2.3 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
59
2.2.2.4 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng
60
2.2.2.5 Nguy cơ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế
60
2.2.3 Các yếu tố môi trường nội bộ 61
2.2.3.1 Nguồn nhân lực
61
2.2.3.2 Nguồn lực tài chính
62
2.2.3.3 Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
63
2.2.3.4 Công tác tiếp thị
64
2.2.3.5 Công tác nghiên cứu thị trường
64
2.2.3.6 Văn hóa của Ngân hàng
65
2.3 Sử dụng công cụ phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh cho
Techcombank Chi nhánh Thanh Khê (Đà Nẵng) 65
2.4. Kết quả phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của
Techcombank Chi nhánh Thanh Khê Đà Nẵng 66
2.4.1 Chỉ tiêu vị thế cạnh tranh 66

của ngân hàng Techcombank với đối thủ cạnh tranh:
77
2.4.2.8

So sánh uy tín, thương hiệu của ngân hàng Techcombank với
các ngân hàng cạnh tranh:
79
2.4.2.9 So sánh chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng của
ngân hàng Techcombank với đối thủ cạnh tranh:
80
2.5 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Techcombank Chi nhánh
Thanh Khê (Đà Nẵng) 82
2.5.1 Thế mạnh của Chi nhánh ngân hàng so với đối thủ 84
2.5.2 Điểm yếu của Chi nhánh so với đối thủ: 84
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA TECHCOMBANK 87
CHI NHÁNH TẠI ĐÀ NẴNG. 87
3.1 Cơ sở nâng cao năng lực cạnh tranh của Techcombank Chi nhánh Thanh Khê 87
3.1.1 Mục tiêu chung của Techcombank Việt Nam 87
vi
3.1.2 Định hướng phát triển và mục tiêu hoạt động kinh doanh cụ thể của
Techcombank Chi nhánh Thanh Khê
88
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Techcombank Chi nhánh
Thanh Khê (Đà Nẵng) 89
3.2.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng 89
3.2.2 Phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động mạng lưới kinh doanh 90
3.2.3 Điều chỉnh chính sách lãi suất, phí 91
3.2.4 Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, đa dạng hóa đối tượng khách hàng 92
3.2.5 Nâng cao năng lực quản lý và điều hành kinh doanh: 93

Bảng 2.13: Kết quả điều tra điểm số đánh giá (phân hạng) của các ngân hàng
về uy tín, thương hiệu 79
Bảng 2.14: Kết quả điều tra điểm số đánh giá (phân hạng) của các ngân hàng
về chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng 80
Bảng 2.15: Tổng hợp tổng điểm đánh giá các yếu tố thể hiện năng lực cạnh
tranh của các ngân hàng cạnh tranh 83
Bảng 2.16: Tổng hợp các chỉ tiêu thể hiện năng lực cạnh tranh của
Techcombank Chi nhánh Thanh Khê (Đà Nẵng) với đối thủ cạnh tranh 85 viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
 SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 11
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh 40
 BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Tình hình huy động vốn tại Techcombank Thanh Khê 45
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ tăng trưởng Lợi nhuận của Techcombank Thanh Khê
(2009 – 2011) 49
Biểu đồ 2.3: Tổng nguồn vốn của Chi nhánh Techcombank Thanh Khê 2009 - 2011 62
Biểu đồ 2.4: Tổng điểm đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố 66
Biểu đồ 2.5: So sánh thị phần và tốc độ tăng thị phần của Techcombank so với
các Ngân hàng cạnh tranh trên địa bàn thành phố Đà Nẵng 69
Biểu đồ 2.6: So sánh năng lực quản lý và điều hành kinh doanh của
Techcombank với các đối thủ cạnh tranh 71
Biểu đồ 2.7: So sánh năng lực nhân viên của Techcombank với các Ngân hàng
cạnh tranh 73
Biểu đồ 2.8: So sánh năng lực tài chính của Ngân hàng với đối thủ cạnh tranh 74
Biểu đồ 2.9: So sánh khả năng tiếp cận thông tin của Techcombank với các
đối thủ cạnh tranh 75

Trước bối cảnh đó, Chi nhánh Ngân hàng TMCP kỹ thương (Techcombank)
tại Đà Nẵng nói riêng và NHTMCP kỹ thương Techcombank Việt Nam nói chung
cũng không tránh khỏi những thử thách trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Techcombank Chi nhánh Thanh Khê đã và đang tìm lời giải cho bài toán nâng cao
năng lực cạnh tranh nhằm tranh thủ điều kiện và nguồn lực để đón đầu cơ hội, vượt
qua các nguy cơ nhằm phát triển nhanh và mang tính bền vững.
Với những yêu cầu cấp thiết xuất phát từ thực tiễn trên nên em đã quyết định
chọn chủ đề “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại Cổ
phần kỹ thương (Techcombank) Chi nhánh Thanh Khê” làm đề tài tốt nghiệp.
Em hy vọng rằng với những kết quả nghiên cứu, phân tích và các giải pháp thực
2

tiễn của đề tài sẽ góp phần nhỏ bé giúp Chi nhánh ngân hàng nâng cao được năng
lực cạnh tranh của mình trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
− Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng Techcombank Chi nhánh tại
Thanh Khê thông qua việc phân tích, đánh giá thực trạng tình hình hoạt động kinh
doanh của Chi nhánh giai đoạn 2009 - 2011 và hệ thống các chỉ tiêu phản ánh năng
lực cạnh tranh cũng như các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh.
− Nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu mà Chi nhánh có thể gặp phải
trong quá trình sản xuất kinh doanh và cạnh tranh của Chi nhánh so với các đối thủ
cùng ngành trên địa bàn trong nước.
− Kiến nghị các biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Chi nhánh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
− Đối tượng nghiên cứu:
+ Năng lực cạnh tranh của Chi nhánh
− Phạm vi nghiên cứu:
+ Chỉ giới hạn ở các sản phẩm chủ yếu của một ngân hàng thương mại như:
Hoạt động cho vay, huy động vốn, các sản phẩm nổi trội của ngân hàng
Techcombank.

của mình để họ có thể đứng vững hơn trên thị trường trong bối cảnh cạnh tranh
ngày càng khốc liệt.
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, phụ lục, danh mục bảng biểu và tài liệu tham khảo thì luận
văn gồm có 3 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Chương 2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Techcombank Thanh Khê trong thời
gian qua
Chương 3. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Techcombank
Chi nhánh Thanh Khê.
4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh được hiểu là một trong những đặc trưng của nền kinh tế thị
trường. Trong điều kiện “Hoạt động trên cùng một sân chơi và theo cùng một luật
chơi”, doanh nghiệp nào có khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp đó có điều kiện tồn
tại và phát triển, doanh nghiệp nào yếu khả năng cạnh tranh doanh nghiệp đó bị đào
thải khỏi thị trường. Trong thực tế hiện nay đang tồn tại nhiều quan niệm về cạnh
tranh đứng trên những góc độ khác nhau:
Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam thì “cạnh tranh là hoạt động tranh đua
giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh
trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung - cầu nhằm giành các
điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”.
Trong giáo trình kinh tế chính trị học Mác - Lênin (2002) thì “cạnh tranh là sự ganh
đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất kinh doanh với
nhau nhằm giành những điều kiện thuận lợi trong sản xuất kinh doanh, tiêu thụ

1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh công ty
Cho đến nay, nhiều nhà nghiên cứu và quản lý kinh doanh sử dụng một số thuật
ngữ như “năng lực cạnh tranh” “sức cạnh tranh” và “khả năng cạnh tranh” và trong
tiếng Anh nó thường được sử dụng là “Competitiveness Capability”. Trong quá trình
nghiên cứu về cạnh tranh, các chuyên gia đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các cấp độ khác nhau như: năng lực cạnh tranh
quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh
tranh sản phẩm và dịch vụ.
Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren (1991), cho
rằng: năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các
thị trường trong và ngoài nước. Để đánh giá năng lực cạnh tranh, thường dựa trên
6

các chỉ số như: năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công nghệ,
chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm,
Trong chiến lược cạnh tranh, Michael Porter (1980) cho rằng chiến lược
cạnh tranh của các công ty liên quan tới việc họ xác định vị trí của mình trên thị
trường để phát huy các năng lực/khả năng độc đáo của mình trước các lực lượng
trong môi trường cạnh tranh (đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế,
nhà cung cấp và khách hàng).
Từ các cách tiếp cận trên chúng ta thấy rằng, năng lực cạnh tranh được thể
hiện thông qua “thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong
việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ích ngày càng cao hơn”
(Lê Công Hoa, Lê Chí Công, 2006). Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp phải được tạo ra từ thực lực của nó. Đây là các yếu tố bên trong mỗi một
doanh nghiệp và chúng cần được đánh giá, so sánh với đối thủ cạnh tranh hoạt động
trên cùng thị trường mục tiêu. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu
bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách có ý
nghĩa với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực
cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập lợi thế so sánh với đối thủ. Nhờ lợi thế

hàng. Kết quả là hoạt động huy động và cho vay của ngân hàng sẽ gặp nhiều thuận
lợi. Đồng thời khả năng nợ xấu có thể giảm vì năng lực tài chính của các doanh
nghiệp cũng được nâng cao. Ngược lại, khi ngân hàng hoạt động trong quốc gia có
nền kinh tế suy giảm (ví dụ khủng hoảng kinh tế) thì sẽ tác động bất lợi cho hoạt
động của các ngân hàng thương mại như nhu cầu vay vốn giảm; nguy cơ nợ quá
hạn, nợ xấu gia tăng làm giảm hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thương mại.
− Môi trường chính trị - pháp luật
Môi trường này gồm có luật pháp, các cơ quan nhà nước và những nhóm gây
sức ép có ảnh hưởng và hạn chế các tổ chức và cá nhân khác nhau trong xã hội. Các
hoạt động của các doanh nghiệp thường chịu tác động mạnh mẽ của những diễn
biến trong môi trường chính trị và theo các hướng khác nhau như: hệ thống các
quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ; Hệ thống luật pháp hiện hành; Các
xu hướng ngoại giao của chính phủ; Những diễn biến chính trị trong nước, khu vực
8

và trên toàn thế giới….Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự
cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhân
công, cho vay của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
Sự ổn định của chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động
kinh doanh. Trong xã hội ổn định về chính trị, thống nhất về đường lối, các nhà
kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của
họ, như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn.
Với nền chính trị ổn định và các chính sách đầu tư thông thoáng như hiện nay thì
các tổng nguồn vốn cũng như kế hoạch đăng kí đầu tư của các doanh nghiệp nước
ngoài tại nước ta đang có chiều hướng tăng lên.
Các chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, các chính sách và chương trình
hành động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hàng năm,
chính sách phát triển ngành sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanh
nghiệp, các tổ chức trong nền kinh tế. Mỗi quốc gia đều có hệ thống pháp luật riêng,
bao gồm nhiều bộ luật, nhiều văn bản dưới luật và các quy định thể hiện các quy tắc

Yếu tố văn hóa xã hội được nghiên cứu ở đây gồm: Quan điểm về mức sống;
Phong cách sống; Tỷ lệ tăng dân số; Tỷ lệ sinh đẻ, Thu nhập bình quân/người/hộ
gia đình; Vấn đề di chuyển lao động; Trình độ dân trí…Khi một hay nhiều các yếu
tố thuộc quan điểm sống và mức sống thay đổi chúng có thể tác động đến doanh
nghiệp tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ khác nhau như: sở thích vui chơi giải trí, thói
quen trong chi tiêu, mối quan tâm của khách hàng khi mua sắm hàng hóa, thói quen
sử dụng thời gian, mối quan tâm về bảo vệ sức khỏe. Hay ngày nay con người có xu
hướng quan tâm đến bảo vệ sức khỏe, họ có nhiều loại nhu cầu gắn liền với các hoạt
động thể dục - thể thao, du lịch sinh thái, họ quan tâm đến các tiêu chuẩn dinh
dưỡng trong ăn uống. Vì vậy nhiều doanh nghiệp rất nhạy bén với những yếu tố
này, họ đang đáp ứng tốt các nhu cầu thông qua chiến lược đa dạng hóa sản phẩm,
dịch vụ nổi bật như thức ăn nhanh, thức ăn kiêng chống béo phì, du lịch sinh thái,
dụng cụ thể dục chuyên dụng. Ngoài ra, để bảo vệ sức khỏe và quyền lợi cho người
tiêu dùng, hiệp hội những người tiêu dùng đã ra đời tạo nên một nguy cơ đòi hỏi các
doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải bảo đảm lợi ích
10

người tiêu dùng. Hiện nay khi mức sống của người dân ngày càng được cải thiện thì
con người không chỉ ăn no mặc ấm mà họ đòi hỏi phải được ăn ngon mặc đẹp
thưởng thức những thứ mới lạ và được phục vụ một cách chu đáo theo đúng nghĩa
“khách hàng là thượng đế”, chính vì vậy mà các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh
nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ luôn tìm kiếm và đưa ra những dịch vụ
mới như du lịch khám phá, du lịch mạo hiểm, thưởng thức những món ăn dân dã
với phong cách phục vụ khác biệt, khôi phục lại các trò chơi dân gian, tìm về cội
nguồn,…
− Môi trường công nghệ
Trước sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và ứng dụng sâu rộng
của nó vào cuộc sống xã hội như ngày nay, thì ngành ngân hàng khó có thể duy trì
khả năng cạnh tranh của mình nếu vẫn cung ứng các dịch vụ truyền thống. Nếu
ngân hàng có công nghệ lạc hậu hơn đối thủ cạnh tranh thì sớm muộn cũng bị đối

trong việc cung cấp các dịch vụ tài chính đồng bộ ngày một tăng lên. Do đó, những
biến động khác nhau của tình hình kinh tế, chính trị và xã hội của các nước trên thế
giới, sự thay đổi trong chính sách kinh doanh của các đối thủ quốc tế…sẽ có những
ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại.
1.2.1.2 Môi trường vi mô

Sơ đồ 1.1. 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Sản phẩm/ dịch vụ
thay thế
Đối thủ
tiềm ẩn
Sức ép
của khách hàng
Áp lực của
nhà cung cấp

Cạnh tranh
nội bộ
Cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp

thường có nhu cầu tìm hiểu khám phá những cái mới cùng với đó là sự phát triển
13

mạnh về công nghệ thông tin thì việc họ dễ dàng tìm cho mình những dịch vụ phù
hợp với giá cả hợp lý nhất.
- Cuối cùng, khi các doanh nghiệp trong ngành tìm cách đối phó nhau và
buộc phải giảm giá hàng loạt. Chính sách về giá luôn được các nhà quản trị sử dụng
phổ biến trong các chiến lược Marketing của mình bởi đi du lịch giờ đây đã trở
thành phổ biến nên du khách có nhiều kinh nghiệm hơn khi đi du lịch, họ trở nên
khó tính hơn và luôn làm phép toán so sánh dịch vụ và giá cả giữa các doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ trước khi đưa ra quyết định lựa chọn.
Ngân hàng là đối tác trung gian giữa người vay và khách hàng gửi tiền, sử
dụng tiền của người có nguồn vốn nhàn rỗi để cho người có nhu cầu về vốn vay
trong một khoảng thời gian nhất định. Chính vì vậy, người vay có tác động rất lớn
đến hoạt động của ngân hàng. Nếu ngân hàng huy động nhiều mà giải ngân ít do ít
nhu cầu vay thì vốn sẽ bị ứ đọng, không sinh lãi, khả năng trả lại tiền cho khách
hàng gửi tiền sẽ bị hạn chế, từ đó có nguy cơ dẫn đến phá sản.
1.2.1.2.2 Áp lực của nhà cung cấp
Nhà cung cấp sẽ đe dọa đến doanh nghiệp khi họ yêu cầu tăng giá hoặc giảm
chất lượng đầu vào, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty và ngược lại nếu
nhà cung cấp yếu thì công ty có thể mua được với mức giá thấp hơn hoặc yêu cầu
chất lượng cao. Một số đối tượng cung cấp doanh nghiệp cần xem xet là:
- Nhà cung cấp nguồn lao động: Một trong những yếu tố góp phần thành
công cho khách sạn chính là phong cách phục vụ của nhân viên trong tất cả các bộ
phận của khách sạn. Phần lớn các khách sạn đều đòi hỏi cao về trình độ chuyên
môn của nhân viên cũng như các khả năng khác: khả năng giao tiếp, khả năng phản
ứng nhanh khi gặp các tình huống bất ngờ xảy ra, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ,
Để có được một nguồn lực lao động đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực dịch vụ thì các doanh nghiệp cần có liên kết giữa các trường đào tào
nghề, đào tạo nghiệp vụ, các trường đại học chính quy,

- Hai là: phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối
thủ thông qua so sánh các yếu tố khác nhau.
15

- Ba là: phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh từ đó so sánh
tương quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ.
1.2.1.2.4 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng
Theo Michael E. Porter (1980), đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện
chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Sự xuất
hiện của những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là mối nguy cơ lớn đe dọa thị phần của
các ngân hàng bằng cách đem vào ngành những năng lực sản xuất mới. Do vậy,
nhận diện được các đối thủ cạnh tranh tiềm năng là hết sức quan trọng để thiết lập
các rào cản ngăn chặn trước khi nó có thể xâm nhập. Những rào cản có thể bao
gồm: xây dựng lòng trung thành nhãn hiệu, khai thác lợi thế về chi phí thấp, tận
dụng tính kinh tế về quy mô, những quy định của chính phủ…Các đối thủ cạnh
tranh tiềm tàng của ngân hàng như: các cá nhân, tổ chức có ý định thành lập ngân
hàng của mình.
Hiện nay, các luồng đầu tư tài chính vào nước ta rất lớn, trong đó ngành ngân
hàng chiếm tỷ trọng cao, có rất nhiều tổ chức tài chính lớn đang muốn nhảy vào thị
trường Việt Nam, có thể nói lượng đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là không nhỏ, con
đường mà các tổ chức này xâm nhập vào nước ta hiện nay bằng các ngân hàng
thương mại cổ phần mới thành lập hoặc mua cổ phần của các ngân hàng hiện nay.
Theo nhận định của nhiều chuyên gia tài chính thì trong thời gian sắp tới chúng ta
sẽ chứng kiến sự ra đi hoặc bị thôn tính của các ngân hàng.
Trong thời gian qua, Việt Nam đã và đang hội nhập kinh tế quốc tế ngày
càng sâu rộng. Việc hội nhập kinh tế quốc tế sẽ có ảnh hưởng sâu sắc đến các doanh
nghiệp, các ngân hàng, các nhà quản lý, các tầng lớp người lao động và hầu như ảnh
hưởng đến mọi mặt của đời sống kinh tế xã hội. Tuy nhiên, khi gia nhập WTO, Việt
Nam sẽ tăng nhu cầu về dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng quốc tế.
Trong nước ta hiện nay, đang xuất hiện xu hướng là công ty có vốn lớn cũng

qua đó là nhờ ở sự khôn khéo trong khi giao thiệp với đối tác cũng như với khách
hàng nhằm thúc đẩy doanh nghiệp luôn tiến triển vững chắc. Tạo được mối quan hệ
trong kinh doanh là doanh nghiệp đã quy tụ được xung quanh mình những người
17

sẵn sàng đem hết tâm huyết để giúp đỡ, đưa ra những lời khuyên, những chỉ dẫn và
hợp tác với sự nhiệt tình cao sẽ tạo được rất nhiều lợi ích về kinh tế, thậm chí cả về
uy tín trong kinh doanh. Đồng thời, tạo lập các quan hệ thân thiết cũng là cách để
gia tăng sức mạnh và uy tín cho doanh nghiệp.
1.2.2.2 Nguồn nhân lực
Con người luôn là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với yếu tố hoạt
động của mọi doanh nghiệp. Yếu tố con người bao trùm lên trên mọi hoạt động của
doanh nghiệp thể hiện qua năng lực, trình độ và thái độ làm việc của đội ngũ cán bộ
quản lý và những người lao động làm việc tại doanh nghiệp. Có thể nói, nguồn nhân
lực tác động lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố về
năng suất lao động, ý thức của người lao động trong sản xuất, sự sáng tạo,…Các
yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí
sản xuất.
1.2.2.3 Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính luôn luôn là yếu tố quyết định đối với hoạt động sản
xuất kinh doanh nói chung cũng như năng lực cạnh tranh nói riêng của mỗi doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực tài chính đảm bảo sẽ có ưu thế trong việc
đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị, tiến hành các hoạt động khác nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh. Doanh nghiệp có khó khăn về vốn sẽ rất khó khăn để tạo lập, duy trì
và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường.
1.2.2.4 Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của
mọi doanh nghiệp. Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo được chất lượng tốt, giá
thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp
phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản lý chiến