TRƯỜNG ………………….
KHOA……………………….

Báo cáo tốt nghiệp
Đề tài:

Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai
áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội
1
MỤC LỤC
L I M UỜ ỞĐẦ 2
5
CH NG IƯƠ 5
M T S V N C B N V QU N LÝ CH T L NG TOÀN DI N (TQM)Ộ Ố Ấ ĐỀ Ơ Ả Ề Ả Ấ ƯỢ Ệ 5
I. B n ch t c a qu n lý ch t l ng to n di n (TQM)ả ấ ủ ả ấ ượ à ệ 5
1. Khái ni m v ch t l ngệ ề ấ ượ 5
CH NG IIƯƠ 40
TH C TR NG QU N LÝ CH T L NG CÔNG TY D T 19. 5 HÀ N I.Ự Ạ Ả Ấ ƯỢ Ở Ệ Ộ 40
I. L ch s hình th nh v phát tri n c a c a công ty.ị ử à à ể ủ ủ 40
1. Gi i thi u khái quát v công ty.ớ ệ ề 40
PHI U BÁO CÁO K T QU TH NGHI M S I CONẾ Ế Ả Í Ệ Ợ 68
V. ánh giá chung công tác qu n lý ch t l ng.Đ ả ấ ượ 71
CH NG IIIƯƠ 73
K T LU NẾ Ậ 94
T i li u tham kh oà ệ ả 96
LỜI MỞ ĐẦU
Chất lượng vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nước ta trong nền
kinh tế kế hoạch hoá tập trung trước đây vấn đề chất lượng đã từng được đề cao
và được coi là một mục tiêu quan trọng để phát triển kinh tế, nhưng kết quả lại
chưa được là bao do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã phủ định nó trong các
hoạt động cụ thể.

Ngoài những hệ thống quản lý trên ngày nay chúng ta còn biết đến một một
hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã thành công rực rỡ ở Nhật. Để cải
tiến không ngừng chất lượng sản phẩm, dịch vụ quản lý chất lượng toàn diện
(TQM) là một dụng pháp hữu hiệu giúp các doanh nghiệp thu hút sự tham gia của
mội cấp mọi khâu, mọi người vào quá trình quản lý chất lượng nhằm đáp ứng tốt
nhất nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
3
Thực chất quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là một dụng pháp quản lý
tập trung vào chất lượng dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ
chức, doanh nghiệp nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ sự thoả mãn yêu
cầu khách hàng. TQM có thể áp theo nhiều cách khác nhau tuỳ vào từng điều
kiện, đặc điểm của doanh nghiệp của tổ chức doanh nghiệp. Nó là một biện pháp
quản lý linh hoạt không cứng nhắc, nhưng đòi hỏi sự nỗ lực của các thành viên
trong tổ chức, doanh nghiệp. Hiện nay trên thế giới đã có hàng nghìn tổ chức
doanh nghiệp thực hiện thành công (TQM). Nhưng ở Việt Nam con số này còn
quá ít do sự mới mẻ của phương thức quản lý này.
Qua thời gian thực tập ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội em đã tìm hiểu về công
tác quản lý, cũng như các điều kiện cụ thể của công ty, trong đó có công tác quản
lý chất lượng. Được biết công ty đang có kế hoạch triển khai áp dụng (TQM),
dưới sự hướng dẫn chỉ bảo, tận tình của thầy giáo TS Trương Đoàn Thể cộng với
sự giúp đỡ của các Cô, Chú cán bộ lãnh đạo công ty, em chọn đề tài “Một số giải
pháp cơ bản nhằm từng bước triển khai áp dụng TQM ở công ty Dệt 19. 5 Hà
Nội” để thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Đề tài được chia làm ba chương:
Chương I

: Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng toàn diện “TQM”.
Chương II

: Thực trạng về chất lượng sản phẩm và quản lý chất lượng

thuật công nghệ và vận hành của sản phẩm nhờ chúng mà sản phẩm đáp ứng được
các yêu cầu của người tiêu dùng.
Cần nhận thấy rằng chất lượng là “đáp ứng các yêu cầu của khách hàng”
không chỉ hạn chế vào những tính năng của sản phẩm, dịch vụ, chúng ta đều biết
rằng một số sản phẩm mà người ta mua là nhằm thoả mãn yêu cầu về quyền sử
dụng hơn là các tính chất về chức năng. Vậy yêu cầu là điều quan trọng nhất để
đánh gía chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
Chất lượng là “đáp ứng yêu cầu của khách hàng“ do vậy để sản suất sản
phẩm phải trải qua một quá trình, từ nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và từ các
yêu cầu đó các nhà thiết kế mới thiết kế ra sản phẩm để đáp ứng các yêu. Nhưng
5
nhu cầu là một phạm trù trừu tượng và luôn thay đổi do vậy chất lượng cũng cần
phải cải tiến để đáp ứng nhu cầu. Và chất lượng liên quan đến mọi công đoạn của
quy trình sản suất và nó là trách nhiệm của tất cả mọi người trong tổ chức doanh
nghiệp. Đứng trên quan điểm đó TQM quan niệm rằng “chất lượng là một trạng
thái động liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, con người quá trình và môi trường,
đáp ứng hoặc vượt quá kỳ vọng”.
2. Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện TQM.
a. Khái niệm:
Chất lượng không tự nhiên sinh ra mà nó cần phải được quản lý. Hiệu quả hoạt
động quản lý quyết định 80% chất lượng sản phẩm. Như đã nói trên chất lượng liên
quan đến sản phẩm dịch vụ con người quá trình và môi trường, do vậy để có chất lượng
sản phảm phải quản lý chặt chẽ mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình sản xuất và phải
dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp.
Cũng như khái niệm về chất lượng, tồn tại rất nhiều khái niệm về quản lý
chất lượng :
Theo Armand V. Feigenbaum giáo sư Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vực chất lượng
cho rằng :
“TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy
trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp

đầu những sai phạm những yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức.
Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên các bộ phận
thường xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo
ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi phận am hiểu lẫn
nhau tạo thuận lợi cho công tác quản lý chất lượng trong tổ chức từ đó sẽ nâng
cao được hiệu quả của hoạt động này. chất lượng trong TQM không chỉ còn là
trách nhiệm của một bộ phận quản lý như trước kia mà nó là trách nhiệm của tất
cả các thành viên các bộ phận trong tổ chức.
3. Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM.
a. Đặc điểm.
Một đặc điểm quan trọng của TQM là tính cải tiến liên tục trong tổ chức,
doanh nghiệp. Cụ thể có thể nói TQM là một hệ thống quản lý khoa học, hệ thống
và có tổ chức cao.
Tính khoa học được thể hiện ở một số các hoạt động sau:
7
- Mọi người làm việc một cách có khoa học cùng phấn đâú đạt một mục
tiêu nhất định.
- Hình thành các nhóm QC (Quality Circles) hoạt động trên cơ sở khuyến
khích mọi người tham gia vào cải tiến liên tục.
- Sử dụng quy tắc 5W1H để hoạch định thiết kế chất lượng theo phương
trâm “làm đúng ngay từ đầu” và giữ vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ an toàn.
- Sử dụng kỹ thuật thông kê (SPC) để kiểm soát và cải tiến chất lượng quy
trình sản phẩm.
- Quản lý khoa học trên cơ sở các dữ liệu thực tế chính xác, logic, rõ ràng
và đúng lúc đồng thời lưu trữ hồ sơ để sử dụng.
Tính khoa học làm cho TQM trở thành một hệ thống quản lý tiên tiến, hiệu
quả lâu dài và cải tiến liên tục.
Tính hệ thống của TQM được thể hiện ở chỗ :
Bất kỳ một hoạt động nào cũng nằm trong một hệ thống và được coi là một
quy trình (do đó liên quan đến nhiều yếu tố). Sự phối hợp nhịp nhàng của các yếu

tiêu của tổ chức. Mặt khác phải coi con người trong tổ chức vừa là “khách hàng”
vừa là “người cung ứng” cho các thành viên khác. Phát huy nhân tố con người
chính là thoả mãn nhu cầu ngay trong một tổ chức.
* Liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA).
Để đạt được hiệu quả và liên tục được cải tiến thì tổ chức có thể thực hiện
công việc của mình theo vòng tròn PDCA. - Lập kế hoạch (Plan):
Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch này phải được xây
dựng dựa trên chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng. Nếu kế hoạch ban đầu
được soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao. Kế hoạch
phải dự báo được các rủi ro sảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa.
9
P
D
C
A
- Thực hiện (Do):
Muốn kế hoạch được thực hiện tốt thì người thực hiện phải hiểu tường tận yêu
cầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ.
- Kiểm tra (Check):
Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện.
Khi kiểm tra phải đánh gía cả hai vấn đề:
+ Kế hoạch có được thực hiện nghiêm túc không, độ lệch giữa kế hoạch và
thực hiện.
+ Bản thân kế hoạch có chính xác không.
TQM coi phòng ngừa là phương trâm chính trong quản trị do đó phải kiểm
tra cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trước hết phải do người thực hiện tự kiểm
tra, nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục

công việc kiểm tra sẽ tốt hơn
2 Biểu đồ
Pareto
Biểu đồ Pareto có thể thấy
được:
+ vấn đề nào quan trọng
nhất.
+Hạng mục nào quan trọng
nhất
+Biện pháp nào quan trọng
nhất
Biểu đồ Pareto là một đồ thị dạng
cột kết hợp với đồ thị dường
thẳng.
Phân loại dữ liệu trong các hạng
mục và sắp xếp lại theo độ lớn
Vẽ đồ thị cột trước sau đó vẽ
đường cong tần suất tích luỹ
3 Biểu đồ
nguyên
nhân và
kết quả
(biểu đồ
xương cá,
biểu đồ
Ishikawa)
Là biểu đồ mô tả đặc tính
chất lượng có mối quan hệ
giưa các đặc tính (kết quả)
với các nhân tố và có thể

phân tán
Mô tả mối liên quan giữa
hai đặc tính hay hai nhân tố
Cặp dữ liệu X, Y nhằm để nghiên
cứu mối liên hệ tương quan
7 Sự phân
vùng
Phân dữ liệu thành thành
các nhóm bằng cách nào đó
để có thể tiến hành phân
tích
Phân vùng hiệu quả để phân loại
nguyên nhân làm dữ liệu biến
động
Phân vùng có thể áp dụng cho 6
11
công cụ trên
II. Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM.
1. Các yêu cầu.
Như đã nói ở trên TQM liên tục được cải tiến, cho đến nay chưa có một văn
bản cụ thể nào bắt buộc hay chuẩn hoá TQM mà TQM được xây dựng và áp dụng
hoàn toàn dựa trên sự sáng tạo, tinh thần tập thể và ý thức của mọi người trong tổ
chức. Các yêu cầu các nguyên tắc của TQM không bắt buộc áp dụng đối với bất
kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào áp dụng TQM. Nhưng để thành công trong áp dụng
TQM thì tổ chức doanh nghiệp cần phải thực hiện một số yêu cầu cơ bản sau:
* Chất lượng phải được coi là nhận thức của khách hàng
Đây là yêu cầu cơ bản quan trọng nhất của TQM. yêu cầu này xuất phát từ
quan điểm chất lượng là “sự thoả mãn của khách hàng”. để đạt được yêu cầu này
tổ chức cần phải:
+ Thường xuyên nghiên cứu nắm bắt nhu cầu của khách hàng cũng như

* Hoạt động theo phương trâm “phòng ngừa” là chính và “làm đúng ngay
từ đầu”. Mọi sai phạm gây ra đều dẫn đến tổn thất, tốn chi phí cho khắc phục sửa
chữa, huỷ bỏ sản phẩm hỏng. Nếu tập trung vào phòng ngừa thì sẽ giảm được
những sai phạm và giảm được chi phí.
Để đảm bảo yêu cầu này thì tổ chức càn phải xây dựng cho mình một chính
sách chất lượng, chiến lược chất lượng dài hạn và mục tiêu dài hạn kết hợp với sự
kiểm soát hoạt động của quy trình bằng các công cụ thống kê và coi trọng giáo dục
đào tạo. Sử dụng các công cụ thống kê vào quản lý chất lượng nhằm ngăn chặn kịp
thời các sai hỏng có thể sảy ra thông qua đó cải tiến hoạt động của hệ thống.
* Quản lý chéo theo chức năng.
Với mục tiêu là xoá bỏ hàng rào ngăn cản trong quá trình quản lý của tổ chức,
TQM yêu cầu xoá bỏ dần chức năng quản lý theo tuyến dọc hình thành một hệ thống
quản lý theo tuyến ngang kết hợp với tuyến dọc (quản lý chéo) thông qua một ban
quản lý đóng vai trò phối hợp tạo nên một hệ thống phối hợp thông tin thông suốt đầy
đủ kịp thời và chính xác. Yêu cầu này liên quan đến sự hình thành các nhóm chất
lượng (QC) đây là một yêu cầu mới mang tính đặc thù của TQM.
* Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với người cung ứng nhằm đảm bảo
chất lượng của nguồn đầu vào luôn đảm bảo kịp thời và có chất lượng cao.
13
2. Những lợi ích cơ bản của TQM đối với doanh nghiệp.
ASEAN đã khuyến cáo với các tổ chức của các nước thành viên nên áp
dụng TQM để đẩy mạnh tiến trình tự do hoá thương mại khu vực tự do thương
mại ASEAN (AFTA). Người nhật đã nhờ TQM mà đạt được thành tựu như ngày
nay. TQM ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh. Một số lợi
ích cơ bản của TQM như:
a. TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt hơn mọi nhu cầu của
khách hàng.
TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Do sản xuất phân phối và truyền thông phát triển người mua dễ dàng có được cái
mà họ muốn vào bất cứ lúc nào. Sự làm ăn quảng cáo bất chính của tổ chức,

cho doanh nghiệp như:
- Hình ảnh doanh nghiệp đẹp hơn.
- Lực lượng lao động thực hiện cam kết đúng chính sách chất lượng của
doanh nghiệp.
- Giảm chi phí trong sản xuất và tiêu dùng.
- Cải tiến dịch vụ trong phục vụ khách hàng.
- Tăng thị phần và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
TQM tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi người có sự thông
hiểu lẫn nhau, nhờ đó mà thông tin truyền đạt trong nội bộ được thuận lợi và sẽ
nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý, tạo ra một hệ thống thông tin truyền đạt
nhanh có hiệu quả và tiết kiệm thời gian.
III. Nội dung cơ bản của TQM:
C
ác chuyên gia TQM thuộc Hiệp Hội Tiêu Chuẩn Nhật Bản (JSA), từ kinh
nghiệm làm công tác tư vấn và triển khai TQM ở tại các công ty khu vực Châu Á
đã tổng kết nội dung cơ bản của TQM bao hàm các chủ đề sau:
1. Cán bộ lãnh đạo;
2. Cán bộ quản lý;
3. Nhân viên;
4. Quản lý chính sách;
15
5. Tiêu chuẩn hoá;
6. Nhà thầu phụ, mua hàng;
7. Nhóm chất lượng QC;
8. Kiểm soát sản xuất;
9. Kiểm soát quá trình;
10. Giải quyết vấn đề;
11. Kiểm soát đo lường;
12. Quản lý phương tiện và thiết bị;
13. Giáo dục và đào tạo;

- Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp “ cần phải phối hợp chặt
chẽ để tạo ra Kaizen.
- Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùng
với nhóm QC để cải tiến liên tục.
- Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề
đã nêu trong cơ cấu Kaizen
b. Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Gienba.
Cơ cấu Kaizen cung cấp phương pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W 1H
nhằm sáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh dựa
trên chu trình PDCA.
What: Là cái gì ? Why: Tại sao ? Who :Ai làm ?
1. Là cái gì
2. Việc gì đang được làm
3. Nên làm việc gì
4. Việc gì khác nữa có
thể làm
5. Còn việc gì khác nên
làm
1. Tại sao làm việc đó
2. Tại sao anh ta làm việc đó
3. Tại sao không phải là
người khác
4. Tại sao làm việc đó ở đấy
5. Tại sao làm việc đó như
vậy
1. Ai làm việc đó
2. Ai đang làm việc đó
3. Ai nên làm việc đó
4. Ai khác có thể làm việc đó
5. Còn ai khác nên làm việc

nguyên nhân (tiếp cận bằng Genba) để tìm biện pháp khắc phục.
Ba Mu
Muri: Vô lý;
Mura: Không ổn định;
Muda: Hoang phí;
Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề
khi áp dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu.
Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy
cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành
kinh doanh dịch vụ một cách dễ dàng.
2. Thực thi quy tắc 5S - sự khởi đầu của hệ thống.
Mô hình 5S là nền tảng cho qúa trình TQM và là sự khởi đầu của một hệ thống.
5S được coi như điểm gốc của mọi vấn đề hay cái móng của ngôi nhà. Khi xảy ra vấn
đề họ lấy 5S làm xuất phát điểm để phát hiện ra những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề
và giải quyết tận gốc các nguyên nhân.
Nội dung cơ bản của 5S:
Seiri – Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết và phân loại.
Seiton – Sắp xếp: Sắp xếp lại theo thứ tự dễ dàng sử dụng khi cần.
Seso – Sạch sẽ: Giữ gìn, bảo dưỡng nơi làm việc máy móc thiết bị.
Seikatsu – Săn sóc: Thường xuyên duy trì tiêu chuẩn cao về vệ sinh trật tự
nơi làm việc.
Shitsuke- Sẵn sàng: Giáo dục mọi người tự giác thực hiện giữ gìn vệ sinh
duy trì thói quen tốt biến nó thành tác phong làm việc, văn hoá của tổ chức.
5S Liên quan đến các điểm kiểm soát trong toàn bộ hoạt động khi triển khai
áp dụng TQM.
18
Các điểm kiểm soát
Chất lượng chi phí
An to nà
Tinh thần l m vià ệc

đơn vị trong thiết kế, tạo một môi trường làm việc theo tổ nhóm trong ngôi nhà
chất lượng, đảm bảo cho những nhà thiết kế nắm bắt được các mục tiêu thiết kế,
hiểu được mối quan hệ qua lại của các chi tiết đặc điểm trong quá trình thiết kế.
Mô hình ngôi nhà chất lượng gồm 6 phòng:
Phòng 1 - Ma trận bên: Là ma trận dùng để thể hiện yêu cầu của khách hàng,
bên cạnh đó là ống dẫn thông số kỹ thuật.
Phòng 2 - Ma trận cận nóc: Dùng để thể hiện các đặc tính chất lượng sản
phẩm nó được chuyển hoá từ yêu cầu của khách hàng.
Phòng 3 - Ma trận thân nhà: Nơi giao nhau của phòng 1 và phòng 2 thể hiện
những điểm chung giữa yêu cầu của khách hàng và những đặc trưng của sản phẩm.
19
Phòng 4 - Ma trận cạnh tranh: Dùng để đánh giá về sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh.
Phòng 5 - Ma trận mái: Dùng để xem xét mối quan hệ chất lượng sản phẩm
là mạnh yếu, thuận hay nghịch.
Phòng 6 - Ma trận móng: Dùng để ghi giá trị mục tiêu chất lượng.
Nhìn vào ngôi nhà chất lượng các nhà thiết kế sẽ nhận thấy, để tạo ra được
sản phẩm có chất lượng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thì cần phải thiết kế
sản phẩm đó như thế nào? với những đặc tính cụ thể gì ? đây được coi là một
phương pháp toàn diện trong thiết kế sản phẩm.
Mô hình ngôi nhà chất lượng
5. Thực hiện nguyên tắc JIT- đúng khớp thời gian.
JIT là chương trình quan trọng trong TQM. Nhờ sự thực hiện JIT sẽ đảm bảo
được thời gian giao nhận hàng với bên trong và bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp
tạo sự sản xuất đúng khớp đồng bộ và thoả mãn được các yêu cầu quan trọng của
TQM.
Hệ thống sản xuất theo JIT các nhân tố cơ bản như: Tài nguyên, lao động,
mặt bằng phân từng ô, hệ thống sản xuất kéo và kiểm tra sản xuất theo Kanban.
Tổ chức thực hiện JIT gồm 3 bộ phận:
20

- Thay thế hoàn toàn bằng công nghệ mới.
- Giữ nguyên công nghệ cũ.
- Kết hợp công nghệ hiện đại với công nghệ truyền thống.
Thường thì hầu hết các tổ chức doanh nghiệp đi theo hướng thứ ba. Đó là sự
sáng tạo và kết hợp được ưu điểm của công nghệ truyền thống vừa ứng cụng các
thành tựu công nghệ mới. Làm tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc sản xuất
hàng loạt và chất lượng.
JIT đã bố trí một hệ thống các dây chuyền công nghệ sao cho hiệu quả sản
xuất của dây truyền công nghệ đó đạt được mức tối ưu.
Sơ đồ bố trí các dây truyền công nghệ và con người như sau:
Hệ thống được bố trí một cách đồng bộ làm cho quá trình sản xuất diễn ra
một cách liên tục giảm thiểu tối đa thời gian ngưng nghỉ di chuyển giữa các máy
các thợ và tiết kiệm được nhân công đứng máy.
7. Tính toán chi phí chất lượng.
Chất lượng và chi phí có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau trong một thời
gian nào đó. Nếu vượt quá giới hạn đó thì chúng có quan hệ đồng biến nghĩa là
chẳng những chất lượng không tăng mà chi phí còn tăng lên (xem hình vẽ).
22
Thợ 1
Thợ 2
Thợ 3
Mô hình CFCL trong TQM
Bất kỳ một hoạt động nào cũng liên quan đến chi phí mục tiêu của TQM là
phải kết hợp giữa hai yếu tố đó sao cho chi phí với chất lượng phù hợp.
Chi phí chất lượng (chi phí để làm ra chất lượng sản phẩm) không phải là
yếu tố để làm ra sản phẩm hay dịch vụ nhưng nó rất quan trọng và mang lại hiệu
quả hoạt động cho tổ chức, doanh nghiệp.
Về cơ bản người ta chia chi phí chất lượng thành 2 nhóm:
Chi phí đầu tư gồm có :
+ Chi phí phồng ngừa.

Hoạch định
Đolường (phí tổn)
Tổ chức
Cam kết và chính sách
Am hiểu

1. Am hiểu và cam kết chất lượng.
Bước này có ý nghĩa rất quan trọng quyết định đến các bước còn lại khi triển
khai TQM. "Chất lượng phải bắt đầu từ nhận thức", do đó muốn triển khai TQM
trong doanh nhiệp thì mọi người trong doanh nghiệp phải am hiểu về vấn đề chất
lượng. Khi đã am hiểu thì họ mới thực sự nhiệt tình tham gia vào hoạt động chất
lượng. Nhưng nếu chỉ am hiểu mà không có sự cam kết thì mọi thứ sẽ trở nên lộn
xộn bởi không có mục tiêu rõ ràng làm cũng được không làm cũng được. Như vậy
cần phải có cam kết chất lượng. Cam kết ở đây thể hiện sự nhất trí của mọi người
vì cùng một mục tiêu chung của tổ chức.
Bởi vậy để đi tới thành công khi áp dụng TQM thì tất cả các thành viên phải
hiểu vấn đề mình cần phải làm dứa sự cam kết bằng văn bản của toàn thể lãnh đạo
và mội người trong tổ chức.
Trong bước này cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng. Họ phải tuyên
truyền làm cho tát cả mội người trong tổ chức hiểu được tại sao họ phải làm chất
lượng, và tạo được sự đồng tình nhất trí của mọi người.
2. Chính sách chất lượng.
24
Chính sách chất lượng là ý đồ định hớng chung của tổ chức về chất lượng.
Đó là những quan điểm đinh hướng cho phương trâm hành động để thực hiện các
mục tiêu chiến lược.
Chính sách chất lượng được xây dựng từ cấp cao nhất nhưng ở mỗi cấp phải
có chính sách riêng. Ở đây chính sách chất lượng chính là thể hiện sự cam kết của
mọi người và nó phải được ghi thành văn bản và phổ biến cho tất cả mọi thành viên
nắm được để cùng thực hiện.