Luận Văn Tốt Nghiệp Đào Duy Minh lớp
QTCL 39
Lời mở đầu
Chất lợng vốn là điểm yếu kém kéo dài nhiều năm ở nớc ta trong nền kinh tế
kế hoạch hoá tập trung trớc đây vấn đề chất lợng đã từng đợc đề cao và đợc coi là
một mục tiêu quan trọng để phát triển kinh tế, nhng kết quả lại cha đợc là bao do cơ
chế tập trung quan liêu bao cấp đã phủ định nó trong các hoạt động cụ thể.
Trong mời năm đổi mới kinh tế xã hội vấn đề chất lợng dần trở về đúng vị trí
của nó. Nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần cùng với quá trình mở cửa, sự cạnh
tranh trên thị trờng ngày càng gay gắt, quyết liệt. Do ép của hàng nhập khẩu, của
ngời tiêu dùng trong và ngoài nớc buộc các doanh nghiệp các nhà quản lý phải coi
trọng vấn đề chất lợng. Chất lợng sản phẩm ngày nay đang trở thành một nhân tố cơ
bản quyết định đến sự thành bại trong cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phát triển
của đất nớc nói chung và của doanh nghiệp nói riêng.
Các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền kinh tế nớc
ta đang trong quá trình cạnh tranh hội nhập với khu vực và thế giới (Việt Nam đã ra
nhập AFTA và tiến tới sẽ ra nhập WTO). Từ khi chuyển đổi cơ chế, các doanh
nghiệp đợc trao quyền tự trị độc lập trong hoạt động kinh doanh, đợc hởng các
thành quả đạt đợc nhng đồng thời phải chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Do đó vấn đề nâng cao chất lợng sản phẩm của doanh nghiệp là
điều hết sức quan trọng. Một mặt để cạnh tranh với hàng ngoại nhập ồ ạt tràn vào
Việt Nam, mặt khác tạo điều kiện để hàng Việt Nam vơn ra thị trờng thế giới.
Từ nhận thức trên các doanh nghiệp Việt Nam trong mấy năm gần đây đã chú
trọng vấn đề chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào
để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý này.
Quan điểm mới của chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng ngày nay cho
rằng để đảm bảo và nâng cao đợc chất lợng sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp, các
nhà quản lý phải có kiến thức kinh nghiệm nhất định trong việc quản lý các hoạt
động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản lý đặc biệt là quản lý chất lợng.
ở
Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý

Ch ơng II : Thực trạng về chất lợng sản phẩm và quản lý chất lợng
ở công ty Dệt 19. 5 Hà Nội.
Ch ơng III : Một số giải pháp cơ bản nhằm từng bớc triển khai áp dụng TQM ở
công ty Dệt 19. 5 Hà Nội.
Vì khả năng có hạn, hơn nữa đây là một phơng thức quản lý mới mẻ đối với
nớc ta, cha có nhiều tài liệu tham khảo cho nên đề tài của em không tránh khỏi
những thiếu sót, em mong sự góp ý, chỉ bảo của thầy giáo.
Em xin chân thành cảm ơn!
2
Luận Văn Tốt Nghiệp Đào Duy Minh lớp
QTCL 39
Chơng I
Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lợng toàn
diện (TQM)
I. Bản chất của quản lý chất lợng toàn diện (TQM)
1. Khái niệm về chất lợng
Hiện nay vấn đề chất lợng cũng không còn là điều mới mẻ đối với chúng ta
nữa nhng đây là một phạm trù phức tạp và hiện nay vẫn còn đang tranh cãi rất
nhiều.
Nh chúng ta đã biết hàng hoá đợc sản suất ra là để tiêu thụ trên thị trờng. Nh
vậy để tiếp cận với vấn đề chất lợng phải xuất phát từ khách hàng, đứng trên quan
điểm của khách hàng vì khách hàng là ngời tiêu dùng trực tiếp sản phẩm mà chúng
ta cung cấp.
Nhiều khi chữ chất lợng dùng để chỉ tính tuyệt vời của sản phẩm hoặc dịch
vụ. Nh vậy thì chất lợng chính là sự đáp ứng yêu cầu và tính tuyệt vời ở đây chỉ sự
cảm nhận của khách hàng.
+ Juran quan niệm: Chất lợng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng.
+ Crosby quan niệm: Chất lợng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc tính
nhất định.
+ Feigenbaum quan niệm: Chất lợng sản phẩm là tập hợp các đặc tính kỹ

TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy trì
và cải tiến chất lợng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng
khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của
khách hàng một cách kinh tế nhất.
Theo giáo s Nhật Histoshi KUME thì:
TQM là một dụng pháp quản trị đa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng trởng
bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí
của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lợng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách
hàng
Theo ISO 8402: 1994 (TCVN 5814: 1994) :
TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lợng
dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt đợc sự thành công lâu dài
4
Luận Văn Tốt Nghiệp Đào Duy Minh lớp
QTCL 39
nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã
hội.
Các quan niệm tuy có cách diễn đạt khác nhau nhng chủ yếu tập chung vào sự nỗ
lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp nhằm xây dựng một hệ thống
quản lý chất lợng của tổ chức, đảm bảo duy trì cải tiến chất lợng, nâng cao hiệu quả quản
lý chất lợng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức
mình.
b. Bản chất:
Nh vậy chúng ta có thể hiểu TQM là một phơng cách quản lý chất lợng đòi
hỏi tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng nỗ lực
phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ
chức doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững.
Thật vậy trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh hởng
đến các hoạt động của các khác và ngợc lại. Do đó muốn tổ chức hoạt động có hiệu
quả thì mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt với nhau. Với bất kỳ một sự yếu

đúng lúc đồng thời lu trữ hồ sơ để sử dụng.
Tính khoa học làm cho TQM trở thành một hệ thống quản lý tiên tiến, hiệu
quả lâu dài và cải tiến liên tục.
Tính hệ thống của TQM đợc thể hiện ở chỗ :
Bất kỳ một hoạt động nào cũng nằm trong một hệ thống và đợc coi là một
quy trình (do đó liên quan đến nhiều yếu tố). Sự phối hợp nhịp nhàng của các yếu tố
các nguồn lực làm cho các hoạt động của quy trình đợc diễn ra một cách liên tục và
ổn định. Đầu vào của quy trình là các nguồn lực (nguyên vật liệu, tài chính, con ng-
ời. . . ) sau sự biến đổi bởi các hoạt động của quy trình sẽ cho ra kết quả đầu ra (sản
phẩm). Do đó hệ thống sẽ trở nên hoàn thiện và liên tục đợc cải tiến khi nó có sự
phối hợp nhịp nhàng giữa các yếu tố với mục tiêu là thoả mãn nhu cầu khách hàng
một cách tối đa.
Tính tổ chức của TQM thể hiện ở chỗ trong một hệ thống quản lý của tổ chức
không thể thiếu nhân tố con ngời, tính tổ chức ở đây là sự cam kết của tất cả các
thành viên dới sự lãnh đạo điều hành của cán bộ lãnh đạo các cấp, các phòng ban
phân xởng. Khi đó con ngời trở thành yếu tố trung tâm, là yếu tố cơ bản nhất tạo ra
chất lợng.
Con ngời trong TQM đợc khuyến khích để luôn cải tiến sao cho đáp ứng tối
đa mong muốn của khách hàng với chi phí phù hợp.
b. Các nguyên tắc cơ bản của TQM:
6
Luận Văn Tốt Nghiệp Đào Duy Minh lớp
QTCL 39
TQM là hệ thống quản lý mang tính toàn diện. Các nguyên tắc mà TQM đa ra
bao gồm:
* Lãnh đạo cấp cao phải là ngời trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lợng trong
tổ chức, doanh nghiệp.
Mặc dù chất lợng là do tất cả các yếu tố các khâu trong quy trình tạo nên, nh-
ng tạo ra quyết định cơ bản ban đầu về làm chất lợng hay không lại do lãnh đạo
quyết định.

công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ.
- Kiểm tra (Check):
Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện. Khi
kiểm tra phải đánh gía cả hai vấn đề:
+ Kế hoạch có đợc thực hiện nghiêm túc không, độ lệch giữa kế hoạch và
thực hiện.
+ Bản thân kế hoạch có chính xác không.
TQM coi phòng ngừa là phơng trâm chính trong quản trị do đó phải kiểm tra
cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trớc hết phải do ngời thực hiện tự kiểm tra, nếu
thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục điều chỉnh.
Sau một thời gian dới sự chỉ đạo của giám đốc chất lợng các chuyên gia đánh giá
nội bộ (thờng đợc gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị trong doanh nghiệp.
- Hoạt động (Action) :
Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi dã tìm ra những trục
trặc sai lệch.
ở
đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra các trục trặc sai lệch và
đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn.
Vòng tròn PDCA đợc thực hiện một cách liên tục và chất lợng liên tục đợc
cải tiến.
* Sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lợng.
Trớc đây ngời ta thờng dựa vào phòng KCS để kiểm tra các sản phẩm không
phù hợp trong đó có phế phẩm để sửa chữa hoặc loại bỏ chúng. Chất lợng sản phẩm
sản xuất ra không đợc đẩm bảo. Nhng ngày nay quản trị chất lợng hiện đại đòi hỏi
ngời sản suất phải tự kiểm soát công việc của mình. Để làm đợc điều này ngời ta sử
dụng các công cụ thống kê. Có bảy công cụ thống kê cơ bản thờng đợc sử dụng nh
sau :
tt Công cụ Đặc trng Ghi chú
8
Luận Văn Tốt Nghiệp Đào Duy Minh lớp

mục và sắp xếp lại theo độ lớn
Vẽ đồ thị cột trớc sau đó vẽ đờng
cong tần suất tích luỹ
3 Biểu đồ
nguyên
nhân và kết
quả (biểu
đồ xơng cá,
biểu đồ
Ishikawa)
Là biểu đồ mô tả đặc tính
chất lợng có mối quan hệ gia
các đặc tính (kết quả) với
các nhân tố và có thể chọn
chọn đợc những nhân tố
quan trọng
đầu tiên là vẽ vẽ các xơng nhỏ cho
tớicác nhân tố sẽ trở thành các biện
pháp
4 Biểu đồ
phân bố
Biểu đồ này cho thấy các đặc
tính và các nhân tố biến
động do sự biến động của
các dữ liệu.
đây là một phần của đồ thị hình
cột.
Phân loại dữ liệu khoảng thành
một khoảng và quan xát tần suất
của dữ liệu

QTCL 39
II. Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM.
1. Các yêu cầu.
Nh đã nói ở trên TQM liên tục đợc cải tiến, cho đến nay cha có một văn bản
cụ thể nào bắt buộc hay chuẩn hoá TQM mà TQM đợc xây dựng và áp dụng hoàn
toàn dựa trên sự sáng tạo, tinh thần tập thể và ý thức của mọi ngời trong tổ chức.
Các yêu cầu các nguyên tắc của TQM không bắt buộc áp dụng đối với bất kỳ tổ
chức, doanh nghiệp nào áp dụng TQM. Nhng để thành công trong áp dụng TQM thì
tổ chức doanh nghiệp cần phải thực hiện một số yêu cầu cơ bản sau:
* Chất lợng phải đợc coi là nhận thức của khách hàng
Đây là yêu cầu cơ bản quan trọng nhất của TQM. yêu cầu này xuất phát từ
quan điểm chất lợng là sự thoả mãn của khách hàng. để đạt đợc yêu cầu này tổ
chức cần phải:
+ Thờng xuyên nghiên cứu nắm bắt nhu cầu của khách hàng cũng nh nghiên
cứu xu hớng vận động của nhu cầu trên thị trờng lấy đó làm cơ sở để sản xuất ra sản
phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trờng.
+ Tạo đợc mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng coi khách hàng là một bộ
phận kéo dài không thể thiếu. Do đó cần phải có chính sách khuyến khích để khách
hàng thờng xuyên cung cấp thông tin phản hồi về sản phẩm hàng hoá và dịch vụ.
+ Đánh
giá đợc nhận thức của khách hàng về chất lợng sản phẩm của đối thủ
canh tranh để thấy đợc sự thích thú của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp.
* Coi chất lợng là mục tiêu hàng đầu chứ không phải mục tiêu ngắn hạn nh
giá cả lợi nhuận. . .
Khi coi chất lợng là sự nhận thức của khách hàng thì TQM yêu cầu tổ chức
doanh nghiệp phải đặt chất lợng ở vị trí cao hơn và luôn coi trọng chính sách chất l-
ợng. Đảm bảo sự nhất quán giữa chính sách chất lợng và phơng trâm hành động vì
mục tiêu chất lợng. Điều quan trọng là chất lợng phải đợc tạo ra ở mọi khâu mọi
công đoạn của quy trình sản xuất.

thời và chính xác. Yêu cầu này liên quan đến sự hình thành các nhóm chất lợng (QC)
đây là một yêu cầu mới mang tính đặc thù của TQM.
* Xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài với ngời cung ứng nhằm đảm bảo
chất lợng của nguồn đầu vào luôn đảm bảo kịp thời và có chất lợng cao.
2. Những lợi ích cơ bản của TQM đối với doanh nghiệp.
ASEAN đã khuyến cáo với các tổ chức của các nớc thành viên nên áp dụng
TQM để đẩy mạnh tiến trình tự do hoá thơng mại khu vực tự do thơng mại ASEAN
(AFTA). Ngời nhật đã nhờ TQM mà đạt đợc thành tựu nh ngày nay. TQM ngày
càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh. Một số lợi ích cơ bản của
TQM nh:
11
Luận Văn Tốt Nghiệp Đào Duy Minh lớp
QTCL 39
a. TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt hơn mọi nhu cầu của
khách hàng.
TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Do sản xuất phân phối và truyền thông phát triển ngời mua dễ dàng có đợc cái mà
họ muốn vào bất cứ lúc nào. Sự làm ăn quảng cáo bất chính của tổ chức, doanh
nghiệp khó mà lừa đợc ngời tiêu dùng đến lần thứ hai. Chất lợng là vũ khí cạnh
tranh lợi hại để thu hút và giữ khách hàng, biến họ trở thành khách hàng thờng
xuyên của doanh nghiệp mình.
Theo điều tra của hãng ô tô FORD, một điều tốt sẽ lan truyền cho tám ngời,
còn một điều xấu sẽ lan truyền cho ít nhất hai mơi ngời. Do vậy doanh nghiệp
không thể tung sản phẩm xấu vào thị trờng nếu doanh nghiệp muốn làm ăn lâu dài
và phát triển bền vững.
Doanh nghiệp nào ít đầu t cho chất lợng sẽ trở nên bất lợi và không thể đứng
vững trên thơng trờng.
Trong tình hình hiện nay muốn phát triển các doanh nghiệp phải có thái độ
mới trong quản lý chất lợng. Doanh nghiệp không chỉ đơn giản là tạo ra sản phẩm
với tiêu chuẩn quy cách, thông số kỹ thuật mà doanh nghiệp phải chủ động xác định

quả và tiết kiệm thời gian.
III. Nội dung cơ bản của TQM:
C
ác chuyên gia TQM thuộc Hiệp Hội Tiêu Chuẩn Nhật Bản (JSA), từ kinh
nghiệm làm công tác t vấn và triển khai TQM ở tại các công ty khu vực Châu
á
đã
tổng kết nội dung cơ bản của TQM bao hàm các chủ đề sau:
1. Cán bộ lãnh đạo;
2. Cán bộ quản lý;
3. Nhân viên;
4. Quản lý chính sách;
5. Tiêu chuẩn hoá;
6. Nhà thầu phụ, mua hàng;
7. Nhóm chất lợng QC;
8. Kiểm soát sản xuất;
9. Kiểm soát quá trình;
10. Giải quyết vấn đề;
11. Kiểm soát đo lờng;
12. Quản lý phơng tiện và thiết bị;
13
Luận Văn Tốt Nghiệp Đào Duy Minh lớp
QTCL 39
13. Giáo dục và đào tạo;
14. Vệ sinh môi trờng;
15. Quản lý hàng ngày;
16. Phơng pháp thống kê;
17. Kiểm soát an toàn;
18. Quản lý 5S;
19. Quản lý sức khoẻ;

- Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề đã
nêu trong cơ cấu Kaizen
b. Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Gienba.
Cơ cấu Kaizen cung cấp phơng pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W 1H nhằm
sáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh dựa trên chu
trình PDCA.
What: Là cái gì ? Why: Tại sao ? Who :Ai làm ?
1. Là cái gì
2. Việc gì đang đợc làm
3. Nên làm việc gì
4. Việc gì khác nữa có
thể làm
5. Còn việc gì khác nên
làm
1. Tại sao làm việc đó
2. Tại sao anh ta làm việc đó
3. Tại sao không phải là ng-
ời khác
4. Tại sao làm việc đó ở đấy
5. Tại sao làm việc đó nh
vậy
1. ai làm việc đó
2. Ai đang làm việc đó
3. Ai nên làm việc đó
4. Ai khác có thể làm việc đó
5. Còn ai khác nên làm việc
đó
When: Khi nào?
Where: ở đâu ?
How: Ai làm ?

Mura: Không ổn định;
Muda: Hoang phí;
Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề
khi áp dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu.
Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy cách
tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành kinh
doanh dịch vụ một cách dễ dàng.
2. Thực thi quy tắc 5S - sự khởi đầu của hệ thống.
15
Luận Văn Tốt Nghiệp Đào Duy Minh lớp
QTCL 39
Mô hình 5S là nền tảng cho qúa trình TQM và là sự khởi đầu của một hệ thống. 5S
đợc coi nh điểm gốc của mọi vấn đề hay cái móng của ngôi nhà. Khi xảy ra vấn đề họ
lấy 5S làm xuất phát điểm để phát hiện ra những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và giải
quyết tận gốc các nguyên nhân.
Nội dung cơ bản của 5S:
Seiri Sàng lọc: Loại bỏ những thứ không cần thiết và phân loại.
Seiton Sắp xếp: Sắp xếp lại theo thứ tự dễ dàng sử dụng khi cần.
Seso Sạch sẽ: Giữ gìn, bảo dỡng nơi làm việc máy móc thiết bị.
Seikatsu Săn sóc: Thờng xuyên duy trì tiêu chuẩn cao về vệ sinh trật tự nơi
làm việc.
Shitsuke- Sẵn sàng: Giáo dục mọi ngời tự giác thực hiện giữ gìn vệ sinh duy trì
thói quen tốt biến nó thành tác phong làm việc, văn hoá của tổ chức.
5S Liên quan đến các điểm kiểm soát trong toàn bộ hoạt động khi triển khai áp
dụng TQM.
5S là một một mô hình đơn giản dễ áp dụng điều cần chú ý khi áp dụng 5S là ý
thức tự giác của mọi ngời trong tổ chức, doanh nghiệp. Đó là kết quả của sự giáo dục
đào tạo, môi trờng văn hoá trong tổ chức.
3. Nhóm quản lý chất lợng (QC) nền tảng của TQM.
Nhóm QC (Quality Control) là một nhóm nhỏ khoảng 10 ngời, tham gia tự

trình thiết kế sản phẩm, dịch vụ.
Sử dụng ngôi nhà chất lợng đảm bảo đợc sự phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn
vị trong thiết kế, tạo một môi trờng làm việc theo tổ nhóm trong ngôi nhà chất lợng,
đảm bảo cho những nhà thiết kế nắm bắt đợc các mục tiêu thiết kế, hiểu đợc mối
quan hệ qua lại của các chi tiết đặc điểm trong quá trình thiết kế.
Mô hình ngôi nhà chất lợng gồm 6 phòng:
Phòng 1 - Ma trận bên: Là ma trận dùng để thể hiện yêu cầu của khách hàng,
bên cạnh đó là ống dẫn thông số kỹ thuật.
Phòng 2 - Ma trận cận nóc: Dùng để thể hiện các đặc tính chất lợng sản phẩm
nó đợc chuyển hoá từ yêu cầu của khách hàng.
Phòng 3 - Ma trận thân nhà: Nơi giao nhau của phòng 1 và phòng 2 thể hiện
những điểm chung giữa yêu cầu của khách hàng và những đặc trng của sản phẩm.
Phòng 4 - Ma trận cạnh tranh: Dùng để đánh giá về sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh.
Phòng 5 - Ma trận mái: Dùng để xem xét mối quan hệ chất lợng sản phẩm là
mạnh yếu, thuận hay nghịch.
Phòng 6 - Ma trận móng: Dùng để ghi giá trị mục tiêu chất lợng.
Nhìn vào ngôi nhà chất lợng các nhà thiết kế sẽ nhận thấy, để tạo ra đợc sản
phẩm có chất lợng đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng thì cần phải thiết kế sản
phẩm đó nh thế nào? với những đặc tính cụ thể gì ? đây đợc coi là một phơng pháp
toàn diện trong thiết kế sản phẩm.
17
IV I III
V
VI
Luận Văn Tốt Nghiệp Đào Duy Minh lớp
QTCL 39
Mô hình ngôi nhà chất lợng
5. Thực hiện nguyên tắc JIT- đúng khớp thời gian.
JIT là chơng trình quan trọng trong TQM. Nhờ sự thực hiện JIT sẽ đảm bảo đ-

nguồn lực (đặc biệt là nguồn tài chính), công nghệ đang có của doanh nghiệp và nhu
cầu thị trờng. Có ba hớng chiến lợc đối với việc áp dụng khoa học kỹ thuật cơ bản:
- Thay thế hoàn toàn bằng công nghệ mới.
- Giữ nguyên công nghệ cũ.
- Kết hợp công nghệ hiện đại với công nghệ truyền thống.
Thờng thì hầu hết các tổ chức doanh nghiệp đi theo hớng thứ ba. Đó là sự sáng
tạo và kết hợp đợc u điểm của công nghệ truyền thống vừa ứng cụng các thành tựu
công nghệ mới. Làm tăng khả năng cạnh tranh thông qua việc sản xuất hàng loạt và
chất lợng.
JIT đã bố trí một hệ thống các dây chuyền công nghệ sao cho hiệu quả sản
xuất của dây truyền công nghệ đó đạt đợc mức tối u.
Sơ đồ bố trí các dây truyền công nghệ và con ngời nh sau:
Hệ thống đợc bố trí một cách đồng bộ làm cho quá trình sản xuất diễn ra một
cách liên tục giảm thiểu tối đa thời gian ngng nghỉ di chuyển giữa các máy các thợ và
tiết kiệm đợc nhân công đứng máy.
7. Tính toán chi phí chất lợng.
Chất lợng và chi phí có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau trong một thời gian
nào đó. Nếu vợt quá giới hạn đó thì chúng có quan hệ đồng biến nghĩa là chẳng
những chất lợng không tăng mà chi phí còn tăng lên (xem hình vẽ).
19
Thợ 1
Thợ 2
Thợ 3
Tổng CF
CFSH
Luận Văn Tốt Nghiệp Đào Duy Minh lớp
QTCL 39
Mô hình CFCL trong TQM
Bất kỳ một hoạt động nào cũng liên quan đến chi phí mục tiêu của TQM là
phải kết hợp giữa hai yếu tố đó sao cho chi phí với chất lợng phù hợp.

Hợp tác nhóm
Kiểm soát
Khả năng
Hệ thống
Hoạch định
Đolờng (phí tổn)
Tổ chức
Cam kết và chính sách
Am hiểu

1. Am hiểu và cam kết chất lợng.
Bớc này có ý nghĩa rất quan trọng quyết định đến các bớc còn lại khi triển khai
TQM. "Chất lợng phải bắt đầu từ nhận thức", do đó muốn triển khai TQM trong
doanh nhiệp thì mọi ngời trong doanh nghiệp phải am hiểu về vấn đề chất lợng. Khi
đã am hiểu thì họ mới thực sự nhiệt tình tham gia vào hoạt động chất lợng. Nhng nếu
chỉ am hiểu mà không có sự cam kết thì mọi thứ sẽ trở nên lộn xộn bởi không có mục
tiêu rõ ràng làm cũng đợc không làm cũng đợc. Nh vậy cần phải có cam kết chất l-
ợng. Cam kết ở đây thể hiện sự nhất trí của mọi ngời vì cùng một mục tiêu chung của
tổ chức.
Bởi vậy để đi tới thành công khi áp dụng TQM thì tất cả các thành viên phải
hiểu vấn đề mình cần phải làm dứa sự cam kết bằng văn bản của toàn thể lãnh đạo
và mội ngời trong tổ chức.
Trong bớc này cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng. Họ phải tuyên truyền
làm cho tát cả mội ngời trong tổ chức hiểu đợc tại sao họ phải làm chất lợng, và tạo
đợc sự đồng tình nhất trí của mọi ngời.
2. Chính sách chất lợng.
Chính sách chất lợng là ý đồ định hớng chung của tổ chức về chất lợng. Đó là
những quan điểm đinh hớng cho phơng trâm hành động để thực hiện các mục tiêu
chiến lợc.
Chính sách chất lợng đợc xây dựng từ cấp cao nhất nhng ở mỗi cấp phải có

nhiệm, tinh thần hợp tác nhóm chủ động góp ý kiến cải tiến chất lợng.
4. Đo lờng chất lợng và chi phí.
Việc đo lờng chi phí là sự đánh giá về chất lợng qua những cố gắng cải tiến,
hoàn thiện chất lợng. Một số sản phẩm có sức cạnh tranh phải dựa trên sự cân bằng
giữa hai yếu tố chất lợng và chi phí
22
Luận Văn Tốt Nghiệp Đào Duy Minh lớp
QTCL 39
Cán cân thanh toán chi phí và chất lợng
Phân tích chi phí là công cụ quan trọng cung cấp cho ta một phơng pháp đánh
giá hiệu suất tổng hợp của quản lý chất lợng và là biện pháp để xác định các trục trặc
và các chỉ tiêu hành động. Khi áp dụng TQM theo mục tiêu "chi phí và hiệu quả" thì
lợi ích đầu tiên có thể thu đợc là sự giảm chi phí. Việc giảm chi phí chất lợng không
thể do lãnh đạo quyết định mà có phải đợc tiến hành qua các hoạt động quản lý toàn
diện, cụ thể là:
- Ban quản trị lãnh đạo phải quyết tâm thực hiện cam kết tìm cho ra cái đúng
cái sai khi làm chất lợng xuyên suốt tổ chức.
- Mở lớp giáo dục và thờng xuyên tuyên truyền để tất cả các thành viên nhận
thức đợc từng loại chi phí, tổ chức các phong trào thi đua nhằm nâng cao chất lợng và
giảm thiểu cái loại chi phí sai hỏng.
- Phòng quản lý phải phối hợp trực tiếp với công nhân sản xuất tìm ra các
nguyên nhân gây ra sai hỏng làm tăng chi phí để đề ra các biện pháp kịp thời để giảm
chi phí không chất lợng.
Để đảm bảo thực hiện tốt các yêu cầu đó doanh nghiệp cần xây dựng một hệ
thống kế toán giá thành nhằm theo dõi nhận dạng và phân tích những chi phí liên
quan đến chất lợng trong doanh nghiệp bao gồm cả chi phí sản xuất và dịch vụ.
Chi phí chất lợng cũng giống nh các loại chi phí khác nó cần phải đợc kiểm
soát chặt chẽ, theo dõi và điều chỉnh khi đó mới có thể đánh giá đợc hiệu quả kinh tế
của việc cải tiến chất lợng khi áp dụng TQM.
5. Hoạch định chất lợng.

từng loại thị trờng căn cứ vào đó để có chính sách đầu t tối u nhằm đem lại hiệu quả
cao nhất.
b. Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp.
Để quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra với hiệu quả cao và đồng bộ cần phải
có kế hoạch mô tả tỷ mỷ tất cả các công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm
vụ, dựa trên sự hoạt động thực tế của hệ thống.
Một trong những công cụ quan trọng trong lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp
là dựa vào sơ đồ khối và lu đồ (đặc biệt là sơ đồ xơng cá và sơ đồ lu trình). Qua đó
giúp mọi ngời hiểu rõ vị trí chức năng của họ trong toàn bộ hệ thống.
Khi xây dựng sơ đồ khối và lu đồ TQM yêu cầu phải có sự tham gia của tất cả
các thành viên, mọi bộ phận, phòng ban chức năng. Đây là cơ sở quan trọng trong
việc áp dụng TQM, góp phần phát triển hoạt động của nhóm QC để cải tiến liên tục
và khả năng vận dụng 6M1I (Machines, Men, Materials, Methods, Measurent,
Minus, Information).
24
Luận Văn Tốt Nghiệp Đào Duy Minh lớp
QTCL 39
c. Lập các kế hoạch các phơng án và đề ra các quy trình để cải tiến.
Khi triển khai, áp dụng TQM thì cải tiến liên tục đợc coi là nhiệm vụ xuyên
suốt. Để cải tiến có hiệu quả thì cần phải đề ra các kế hoạch, các phơng án hớng tới
mục tiêu sau:
- Cải tiến hệ thống chất lợng và công tác quản lý.
- Cải tiến các quy trình sản xuất, máy móc thiết bị, công nghệ, các phơng tiện
quản lý.
- Cải tiến chất lợng của hoạt động trong công việc.
- Cải tiến lối t duy và cách thức hành động của các thành viên. Các kế hoạch
cải tiến này cần dựa trên chu trình PDCA nhằm đảm bảo tính liên tục và hiệu quả.
Ngoài các công tác trên TQM còn yêu cầu kế hoạch về Mua hàng- Bán hàng-
Dịch vụ, kế hoạch sản xuất theo JIT, kế hoạch dự trù các nguồn lực cần thiết. . .
6. Thiết kế chất lợng.