


 !
"#
$%&$'()*+*,%-$'.%,$,/0'*(*(
1 23456,74 %.
)8. 9:
;+ <.=>99
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2014
Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam
Leadership in a (Permanent)Crisis
?,%@&$*A$/BC@$D%,&$''%()?EC%,&%'/5 *,(F5
)*,G,F*,)/H)I*+)JKC.L*/)M(NF)O,3/'P@Q*RS,)/)TU,3VWS/)HXY*)Z*
+)[*K8.\/K]K)/)MK@^,)XQ?F)]K.
Có phải bạn đang chờ đợi mọi thứ sẽ trở lại bình thường trong tổ chức của bạn? Xin
lỗi. Thực tế ngày nay sẽ đòi hỏi những kỹ năng lãnh đạo mới phù hợp với một môi trường
đầy tính cấp bách, nguy cơ cao, và bất định - ngay cả sau khi cuộc khủng hoảng kinh tế
hiện nay qua đi.
Bạn sẽ phải:
Thúc đẩy sự thích ứng, giúp mọi người phát triển “các hành động kế tiếp” sẽ cho
phép các tổ chức phát triển mạnh trong một thế giới mới, ngay cả khi họ đang tiếp tục thực
hiện những hành động tốt nhất cần thiết cho sự thành công trong hiện tại.
Làm chủ sự mất cân bằng, giữ cho mọi người trong một trạng thái khó chịu đủ để
tạo ra sự thay đổi, nhưng không quá nhiều đến nỗi họ phải chống đối, trốn chạy hoặc
“đóng băng”.
Tạo ra lãnh đạo, trao cho mọi người ở tất cả các cấp của tổ chức những cơ hội để
lãnh đạo các thử nghiệm mà qua đó giúp họ thích ứng với những lần thay đổi.
Bạn sẽ không đạt được mục tiêu lãnh đạo của bạn, nếu bạn hy sinh bản thân bằng
cách bỏ qua các nhu cầu của chính mình.
^,)XQ?/'?,3K_,F)`,3)?[,3/)TU,3/'aK

chống đối và làm cho bạn thất vọng. Họ kêu gào ầm ĩ đòi được sự chỉ đạo, trong khi bạn
đang phải đối mặt với một con đường phía trước mà không phải tất cả đều rõ ràng, chỉ có
khúc khuỷu và quanh co là điều chắc chắn. Tuy nhiên, bạn vẫn phải dẫn dắt họ.
b*+)8/Q./)U*)%5Rc.,d/e$($/fXgF)P*X\,3@Q*h
Sự nguy hiểm trong tình hình kinh tế hiện nay là những người có thẩm quyền sẽ chọn
cách cố thủ và cố gắng giải quyết vấn đề với các giải pháp ngắn hạn: kiểm soát chặt, cắt
giảm nhân sự, kế hoạch tái cơ cấu…. Họ sẽ hành động theo những cách mặc định để làm
giảm sự thất vọng và dập tắt nỗi sợ hãi của chính họ và những người khác. Cách thức chủ
yếu của họ sẽ được hình thành dựa trên những kinh nghiệm để giúp các tổ chức của họ vượt
qua cơn bão.
Đó là điều dễ hiểu. Đương nhiên các cấp có thẩm quyền phải cố gắng để bảo vệ
người dân của mình khỏi các mối đe dọa từ bên ngoài để mọi người có thể nhanh chóng
quay trở lại kinh doanh như thường lệ. Tuy nhiên, trong những thời gian này, ngay cả những
QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$i
Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam
cơ quan có thẩm quyền cũng sẽ không thể cung cấp sự bảo vệ này. Do đó đòi hỏi khả năng
thích ứng của tổ chức để đáp ứng những thách thức ngoài chuyên môn hiện tại của bất kỳ ai.
Không một ai trong các cơ quan công quyền -thật vậy, không ai trong số chúng tôi -đã từng
ở đây. (Suy cho cùng, những kiến thức chuyên môn mà chúng ta dựa vào trong quá khứ là
thứ đã đẩy chúng ta đến thời điểm này). Một tổ chức mà chỉ phụ thuộc vào các nhà quản lý
cấp cao của nó để đối phó với những thách thức thì thường có nguy cơ thất bại.
Nguy cơ đó càng gia tăng nếu chúng ta rút ra những kết luận sai lầm về khả năng
phục hồi từ suy thoái kinh tế hiện nay. Nhiều người sống sót sau cơn đau tim, nhưng hầu hết
các bệnh nhân phẫu thuật tim sớm trở lại thói quen cũ của họ: chỉ có khoảng 20% bỏ hút
thuốc lá, thay đổi chế độ ăn uống của họ, hoặc tập thể dục nhiều hơn. Thật vậy, bằng cách
làm giảm cảm giác cấp bách, chính sự rất thành công của điều trị ban đầu đã tạo ra những ảo
tưởng rằng mọi thứ đã trở lại bình thường. Năng lực kỹ thuật của các chuyên gia y tế đã giải
quyết ngay lập tức vấn đề sống còn, vô tình cho phép bệnh nhân thoát ra khỏi cái móc níu
giữ mà lẽ ra vì nó họ phải thay đổi lối sống để sống khỏe mạnh lâu dài. Nguy cơ cao và sự
bất định vẫn còn, nhưng tính cấp bách đã giảm đi khiến cho hầu hết các bệnh nhân không

)dKXm5(a/)nK)M,3
Các nhà lãnh đạo ngày nay phải đối mặt với hai nhu cầu cạnh tranh. Họ vừa phải
thực hiện để đáp ứng các thách thức hiện tại và vừa phải thích ứng với những việc cần làm
để phát triển mạnh trong thế giới ngày mai. Họ phải phát triển các hành động tiếp theo trong
khi vẫn hoàn thành xuất sắc các hoạt động hiện tại.
Trường hợp của Julie Gilbert là bằng chứng cho việc những nhiệm vụ kép này thực
sự nên được thực hiện bởi những người không phải là người đứng đầu một tổ chức. Là phó
chủ tịch và sau đó là Phó chủ tịch cao cấp về bán lẻ tại Best Buy từ năm 2000 đến đầu năm
2009, cô nhìn thấy một cuộc khủng hoảng (sự sụt giảm lợi nhuận của công ty) sẽ đến từ việc
phụ nữ ngày càng tham gia nhiều hơn trong việc mua sắm hàng điện tử gia dụng vốn được
mặc định là lĩnh vực của nam giới từ trước đến nay. Phụ nữ ngày càng trở nên có ảnh hưởng
trong quyết định mua hàng, trực tiếp và gián tiếp. Tuy nhiên, tận dụng xu hướng này sẽ đòi
hỏi một cái gì đó vượt ra ngoài một kế hoạch tiếp thị thông minh, nó đòi hỏi một sự thay đổi
trong định hướng của công ty.
Bắt một tổ chức thích ứng với những thay đổi trong môi trường là điều không dễ
dàng. Bạn cần phải đương đầu với sự bảo thủ, với những thông lệ cũ và phải hiểu rằng ước
muốn thay đổi của bạn sẽ khiến bạn trở thành mục tiêu của sự công kích. Gilbert cho rằng
thay vì chỉ đơn giản là bán các sản phẩm công nghệ cho khách hàng hầu hết là nam, Best
Buy cần thu hút các khách hàng nữ bằng cách phản ánh sự tích hợp ngày càng tăng của các
thiết bị điện tử gia dụng vào cuộc sống gia đình. Vì vậy, Gilbert là người tiên phong trong
một sáng kiến thành lập các cửa hàng bách hóa trong đó bán hệ thống rạp hát gia đình cùng
QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$=
Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam
với đồ nội thất và phụ kiện khác. Các cửa hàng được thiết kế những phòng trưng bày như
một phòng khách gia đình để giới thiệu đến khách hàng không chỉ là những thiết bị điện tử
mà còn là một môi trường giải trí. Nhân viên bán hàng được đào tạo kỹ năng giao tiếp tốt
với cả những khách hàng nữ, những người trước đây thường bị bỏ qua khi đi cùng nam giới
vào cửa hàng.
Gilbert nói rằng việc đấu tranh cho cách tiếp cận này làm cho cô ấy phải hứng
chịu sự chỉ trích từ những nhà quản lý của Best Buy vì học cho rằng Best Buy là một nhà

năng khám phá những sản phẩm và quy trình tốt hơn của công ty bạn. Lật 1 trang trong
quyển sách kỹ thuật công nghệ: Phiên bản 2.0, rõ ràng rằng các sản phẩm được tung ra thị
trường là những thử nghiệm, nó sẽ được hoàn thiện dần trong các phiên bản kế tiếp.
Việc kinh doanh rạp hát trong nhà của Best Buy là một thử nghiệm. Gilbert tin
rằng để thích ứng với việc khách hàng là nữ giới ngày càng nhiều, Best Buy sẽ cần phải
thay đổi vai trò của phụ nữ trong chính tổ tổ chức của họ. Công ty có truyền thống trông chờ
lãnh đạo cấp cao chỉ đạo và đổi mới. Tuy nhiên, như Gilbert đã giải thích cho chúng tôi,
một định nghĩa về bán lẻ hàng điện tử tiêu dùng, bao gồm khách hàng phụ nữ là thiết yếu,
phải được triển khai từ dưới lên. Để tạo được hấp dẫn cho các khách hàng nữ, yêu cầu phải
trao trọng trách cho lao động nữ ở tất cả các cấp độ của công ty.
Điều này dẫn đến việc tạo ra các “WoLF packs” (WoLF-Women’s Leadership
Forum -Diễn đàn lãnh đạo của phụ nữ), trong đó phụ nữ, từ nhân viên thu ngân cửa hàng
đến giám đốc điều hành công ty, cùng với nhau, hỗ trợ nhau để tạo ra sáng tạo dự án bằng
cách thể hiện kinh nghiệm tập thể của họ. Trong nỗ lực không công bố để vô hiệu hóa các
mối đe dọa đối với nền văn hóa truyền thống nam giới của Best Buy, hai người đàn ông gắn
kết với với hai người phụ nữ dẫn đầu mỗi nhóm.
Hơn 30.000 nhân viên đã tham gia Wolf Packs. Công ty thấy sự chủ động củng
cố đường lối của các nhà lãnh đạo tiềm năng cấp cao, dẫn đến một sự đột biến về số lượng
phụ nữ xin việc, giảm sự thay đổi nhân sự nữ. Gilbert, người gần đây đã rời bỏ Best Buy để
giúp các công ty khác thiết lập các chương trình tương tự, có thể nhận ra hai mục tiêu của
lãnh đạo thích ứng: việc giải quyết các thách thức hiện tại và xây dựng khả năng thích ứng.
Cô đã có một tác động ngay lập tức tích cực về hiệu quả tài chính của công ty trong sự định
vị tổ chức để triển khai tiếp cận thị trường rộng lớn hơn.
p.@c5(a.c/Kq,Rr,3
Nếu không có tính cấp bách, thật ít có khả năng thay đổi được những khó khăn.
Nhưng nếu mọi người cảm thấy khổ sở quá, họ sẽ chống lại, chạy trốn, hoặc đóng băng (an
phận thủ thường). Nghệ thuật lãnh đạo trong thế giới ngày nay liên quan đến việc dàn xếp
các cuộc xung đột không thể tránh khỏi, sự hỗn loạn, và hoang mang về thay đổi để mà tạo
ra những rối loạn có hiệu quả chứ không phải là phá hoại.
QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$s

Mặc dù những tiết lộ được công khai thật đáng xấu hổ, nhưng Levy tin rằng thừa nhận và
học hỏi từ những lỗi lầm nghiêm trọng sẽ dẫn đến cải thiện việc chăm sóc bệnh nhân, sự tin
tưởng lớn hơn trong tổ chức, và khả năng tồn tại lâu dài.
QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$t
Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam
Duy trì mức độ đúng đắn của trạng thái mất cân bằng yêu cầu bạn phải làm mất cá
tính xung đột, mà xuất hiện tự nhiên như những người thử nghiệm vào tiến trình thay đổi
trong một môi trường không chắc chắn và bất ổn.Mục đích là để tập trung vào sự bất đồng
về các vấn đề, bao gồm cả một số quan điểm của riêng bạn, chứ không phải là các bên liên
quan. Nhưng những vấn đề chính nó có nhiều hơn sự kỳ quái và phân tích. Năng lực của
mọi người, lòng trung thành, và nguyên tắc trực tiếp nằm phía sau chúng. Vì vậy, bạn cần
phải hành động về mặt chính trị cũng như phân tích. Trong một khoảng thời gian bất ổn,
bạn phải nhìn xa hơn những giá trị của một vấn đề để hiểu lợi ích, sự sợ hãi, khát vọng, và
lòng trung thành của các phe phái đã hình thành xung quanh nó. Dàn xếp các xung đột và
thiệt hại và đàm phán giữa các lợi ích khác nhau là tên của trò chơi.
Trò chơi này đòi hỏi bạn phải tạo nên văn hóa khuyến khích đối thoại. Trong một
khoảng thời gian bất định liên tục, các chủ đề khó khăn nhất phải được thảo luận. Những
người bất đồng chính kiến là những người có thể cung cấp những hiểu biết quan trọng cần
phải được bảo vệ khỏi áp lực của tổ chức về việc giữ im lặng. Người quản lý cần phải lắng
nghe những ý kiến trái chiều, tạo cơ hội cho những tiếng nói thẳng thắn và chấp nhận rủi ro.
Đầu năm 2009, Beth Israel Deaconess phải đối mặt với một dự án làm nó thua lỗ 20
triệu USD hàng năm sau nhiều năm lợi nhuận, Paul Levy đã tổ chức một cuộc họp nhân
viên để thảo luận về sa thải. Ông bày tỏ lo ngại về cách cắt giảm chi tiêu sẽ ảnh hưởng đến
các nhân viên có mức lương thấp, chẳng hạn như quản gia, và một ý tưởng nổi lên dường
như có thể là một ý tưởng không được ưa chuộng: bảo vệ một số trong những công việc có
lương thấp bằng cách giảm mức lương và lợi ích của nhân viên được trả lương cao hơn -
bao gồm cả nhiều người ngồi trong hội trường. Trước sự ngạc nhiên của ông ta, tiếng vỗ tay
vang dội trong căn phòng.
Đề nghị được giúp đỡ của ông đã dẫn đến vô số gợi ý tiết kiệm chi phí, bao gồm một
đề nghị của 13 sở y khoa đứng đầu tiết kiệm 10 việc làm thông qua sự đóng góp cá nhân với

hệ thống phân cấp và quyền hạn chính thức với phòng ban tổ chức, dựa trên trí tuệ tập thể.
Giám đốc điều hành cần phải nới lỏng với cảm giác về nghĩa vụ phải là tất cả và làm tất cả
của họ và thay vào đó trở nên thoải mái chia sẻ gánh nặng của họ với những người hoạt
động trong các chức năng và vị trí khác nhau trong toàn bộ tổ chức. Bằng cách đẩy trách
nhiệm để thích nghi công việc vào trong tổ chức, bạn có thêm khoảng trống cho chính mình
để suy nghĩ, thăm dò, và xác định các thử thách tiếp theo trên đường chân trời.
Để phân phối trách nhiệm lãnh đạo một cách rộng rãi hơn, bạn cần phải huy động tất
cả mọi người để tạo ra các giải pháp bằng cách tăng lượng thông tin để cho phép mọi người
trong toàn tổ chức có thể đưa ra các quyết định độc lập và chia sẻ những bài học mà họ học
được từ những nỗ lực sáng tạo.
QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$:v
Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam
Để tạo ra lãnh đạo mới và những ý tưởng sáng tạo, bạn cần phải tận dụng sự đa dạng
đó, tất nhiên, là nói dễ hơn làm. Tất cả chúng ta đều có xu hướng dành nhiều thời gian với
những người tương tự như chúng ta. Nghe và học hỏi qua những sự chia sẻ là một việc
không dễ. Nhưng nếu bạn không tham gia vào phạm vi rộng nhất có thể có kinh nghiệm và
quan điểm cuộc sống -bao gồm cả những nhân viên trẻ -bạn có nguy cơ hoạt động mà
không có một hình ảnh sắc thái thực tế nào về những chuyển đổi mà việc kinh doanh nội bộ
và bên ngoài phải đối mặt.
Việc tạo ra loại môi trường liên quan đến việc từ bỏ một số quyền lực thường gắn với
lãnh đạo và thậm chí một số còn sở hữu trong tổ chức dù hợp pháp hay tâm lý. Tất nhiên
mục đích là cho tất cả mọi người “hành động như nơi họ sở hữu” và do đó được thúc đẩy
với những sự đổi mới hoặc dẫn đầu trong việc tạo ra giá trị cho công ty của họ từ bất cứ nơi
nào họ ngồi.
Zehnder đã làm trong thực tế, chuyển đổi công ty thành một tập đoàn trong đó mỗi
đối tác, bao gồm cả bản thân ông ấy, tổ chức cổ phần bằng nhau công bằng và đã có một
phiếu như nhau tại các cuộc họp của các đối tác. Bồi thường của mọi người tăng hoặc giảm
với hiệu suất tổng thể của công ty. Mục đích là để làm cho tất cả các đối tác “gắn bó với
nhau về bản chất và mục đích.”
Một đội ngũ điều hành riêng của nó không thể tìm thấy giải pháp tốt nhất. Nhưng

trong và xung quanh doanh nghiệp mà còn những suy nghĩ và cảm xúc của bạn.
Điều này sẽ kiểm tra giới hạn của bạn. Chăm sóc bản thân cả về thể chất và tính cảm
rất quan trọng cho thành công của bạn. Ban không thể đạt được mục tiêu lãnh đạo nếu bạn
hy sinh bản thân mình.
Điều đầu tiên, cho phép mình có cả hai tính lạc quan và thực tế Điều này sẽ tạo ra
một áp lực tích cực điều chỉnh tính lạc quan trở nên phản biện hơn và tính thực tế trở thành
nghi ngại hơn.
Thứ hai: tìm cho mình một nơi ẩn náu để có thể nhìn nhận lại các sự kiện và
củng cố quan điểm Một nơi ẩn náu có thể là một địa điểm hoặc một hoạt động cho phép
bạn điều chỉnh lại phản ứng trong bạn. Ví dụ, nếu bạn có xu hướng đòi hỏi quá nhiều từ tổ
chức của mình, bạn có thể hỏi lại chính mình “Tôi có quá khó không? Có rủi ro không khi
tôi khắt khe với mọi người và cả bản thân mình? Tôi có trân trọng sự hy sinh khi yêu cầu
mọi người làm việc?”
Thứ ba: tìm một người bạn tâm giao, người mà bạn có thể tham vấn công việc hàng
ngày và nói rõ ràng nguyên nhân vì sao bạn có những hành động như vậy. Lý tưởng là bạn
tâm giao không nên là người trong tổ chức của bạn – người mà có thể sẽ mất nhiều ngày để
QTKDD5-K22- Nhóm 21 %3$:9
Leadership in a (permanent) Crisis TS. Nguyễn Hữu Lam
đứng trên lập trường đối diện vấn đề - mà là người bên ngoài tổ chức. Điều quan trọng nhất
là bạn tâm giao của bạn quan tâm đến bạn nhiều hơn là về những vấn đề của bạn.
Thứ tư: đưa nhiều cảm xúc vào nơi làm việc, việc thể hiện cảm xúc một cách thích
hợp có thể là một công cụ hiệu quả cho sự thay đổi, đặc biệt với trạng thái thăng bằng. Duy
trì sự thăng bằng cho phép con người biết rằng dù tình huống đầy cảm xúc nhưng có thể
kiềm chế. Đây là một sự khó khăn, đặc biết đối với phụ nữ, những người thường lo lắng về
việc thể hiện quá nhiều cảm xúc.
Cuối cùng: đừng tự đánh mất mình khi bạn thực thi vai trò lãnh đạo. Tập trung
cuộc sống của bạn vào một nỗ lực duy nhất, cho dù công việc là quan trọng đối với bạn và
những người khác như thế nào đi chăng nữa, thì cũng sẽ làm cho bạn dễ bị tổn thương khi
môi trường thay đổi. Nó cũng khiến bạn phải từ bỏ những cơ hội tốt đẹp khác.
Để đạt được nguyện vọng cao cả và to lớn nhất của cá nhân bạn dành cho cho tổ