BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
HỒ XUÂN HƯỚNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ DỊCH VỤ
TỔNG HỢP BÌNH ĐỊNH ĐẾN NĂM 2015 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Lớp : 47KD-1
MSSV : 47136281
Giáo viên hướng dẫn : Lê Hồng Lam
Nha Trang, tháng 07 năm 2009
Click to buy NOW!
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đề tài này, trước hết tôi xin chân thành cảm ơn quý
thầy cô Khoa Kinh Tế trường Đại Học Nha Trang đã tận tình truyền đạt
những kiến thức, kinh nghiệm quý báu cho tôi trong suốt 4 năm qua.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các
cô chú, anh chị trong Công ty cổ phần Phân bón và Dịch vụ Tổng hợp Bình
Định đã hỗ trợ, động viên và tạo điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành luận
văn này.
Đặc biệt, xin chân thành cảm ơn Thầy Lê Hồng Lam với tất cả tinh
thần, trách nhiệm và lòng nhiệt thành đã hướng dẫn, hỗ trợ tôi hoàn thành
đề tài này.
Một lần nữa, xin mọi người hãy nhận nơi tôi lời cảm ơn chân thành
nhất!
Nha Trang, tháng 07 năm 2009
SINH VIÊN THỰC HIỆN
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
V
i
e
w
e
r
w
w
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Đại cương về chiến lược trong doanh nghiệp 05
1.1.1. Khái niệm về chiến lược 06
1.1.2. Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược 07
1.2. Quản trị chiến lược 07
1.2.1. Khái niệm 07
1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược 08
1.3. Các cấp quản lý chiến lược 09
1.3.1. Chiến lược cấp công ty 09
1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 09
1.3.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng 10
1.4. Quy trình hình thành chiến lược 10
1.4.1. Hoạch định chiến lược 11
1.4.2. Thực hiện chiến lược 13
1.4.3. Giai đoạn kiểm tra, kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 13
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
V
i
a
n
g
e
V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
1.5. Phân tích môi trường kinh doanh 13
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
2.2.1.4. Môi trường tự nhiên 43
2.2.1.5. Môi trường kỹ thuật công nghệ 44
2.2.2. Phân tích môi trường vi mô 45
2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh 45
2.2.2.2. Những khách hàng của công ty 52
2.2.2.3. Nhà cung cấp 55
2.2.2.4. Sản phẩm thay thế 58
2.2.2.5. Những đối thủ cạnh tranh tiềm năng 58
2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 59
2.2.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài 61
2.3. Phân tích môi trường nội bộ của Công ty cổ phần
Phân bón & DVTH Bình Định 64
2.3.1. Hoạt động Marketing 64
2.3.1.1. Tình hình tiêu thụ và thị trường tiêu thụ sản phẩm 65
2.3.1.2. Phân tích hoạt động Marketing của Công ty 68
2.3.2. Hoạt động sản xuất 71
2.3.2.1. Bố trí mặt bằng và máy móc thiết bị 71
2.3.2.2. Công nghệ sản xuất 73
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
3.1.1. Những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty
cổ phần Phân bón & DVTH Bình Định 103
3.1.2. Ma trận SWOT của Công ty cổ phần Phân bón
& DVTH Bình Định 105
3.2. Xác định lại mục tiêu chiến lược 112
3.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh 113
3.3.1. Kết hợp giữa bốn yếu tố: S+W+O+T 113
3.3.2. Sử dụng công cụ UPSTAIR 115
3.4. Kết luận 117
B. CHÍNH SÁCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
3.5. Chính sách về nguồn nhân lực 118
3.6. Chính sách về tiếp thị kinh doanh 119
3.7. Chính sách về đầu tư 122
3.8. Chính sách đối với hoạt đông nghiên cứu và phát triển (R&D) 123
3.9. Chính sách về tài chính 123
3.10. Chính sách về xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp 124
3.10.1. Xây dựng bộ tài liệu về văn hóa 125
3.10.2. Tổ chức truyền bá, giáo dục 126
3.10.3. Duy trì và phát triển 126
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 127
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
cổ phần Phân bón & DVTH Bình Định 94
Bảng 2.17. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE 100
Bảng 2.18. Ma trận SWOT của Công ty 110
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 31
Sơ đồ 2.2. Quy trình sản xuất phân sinh hóa từ than bùn 73
Sơ đồ 2.3. Quy trình sản xuất phân bón lá từ than bùn 74
Sơ đồ 2.4. Quy trình sản xuất phân NPK 75 DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ
g
e
V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
.
c
o
m
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Nước ta là nước nông nghiệp với hơn 70% dân số sống bằng nông nghiệp,
kinh nghiệm quản lý đất nước của ông cha ta cũng như thực tiễn đã chứng minh
rằng “phi nông bất ổn” nên Đảng và nhà nước ta luôn quan tâm đặc biệt phát
triển nông nghiệp, nông thôn và nông dân. Phát triển nông nghiệp và kinh tế
nông thôn là giải pháp tốt để duy trì ổn định xã hội và phát triển kinh tế chung,
trong các giai đoạn kinh tế suy thoái. Lịch sử đã chứng minh trong những thời
điểm đất nước trải qua các tác động của khủng hoảng kinh tế quốc tế nông
nghiệp và kinh tế nông thôn phát triển luôn là nhân tố tạo sự ổn định chính trị và
bình ổn kinh tế xã hội đất nước.
Năm 2003 ngân hàng thế giới sử dụng các số liệu của nước ta để nghiên
cứu cho thấy, nếu chi ra 1 đồng đầu tư cho nông lâm thủy sản sẽ thu được 11
đồng, đối với hoạt động xóa đói giảm nghèo khi chính phủ đầu tư 1 tỷ đồng cho
nghiên cứu nông nghiệp sẽ giúp cho 246 người thoát khỏi đói nghèo. Hiện nay
chính phủ đang thực hiện nhiều giải pháp kích cầu, theo các nhà nghiên cứu
kinh tế, kích cầu nông nghiệp là giải pháp tốt để khắc phục suy thoái kinh tế và
các khó khăn xã hội. Kích cầu sản xuất lúa làm tăng thu nhập lao động - Còn
kích cầu sắt thép thì thu nhập - tính theo vốn là lao động - chỉ tăng lên chút ít,
kích cầu sản xuất lúa gạo tạo ra nhiều việc làm nhất. Trong tình hình hiện nay có
thể lên đến 1 triệu việc làm mới, còn kích cầu sắt thép chỉ tạo ra việc làm mới
khoảng 100.000 người. Cũng qua nghiên cứu nông nghiệp nước ta, các chuyên
gia kinh tế thế giới đều xác định tăng cầu các sản phẩm khu vực nông nghiệp và
công nghiệp chế biến thực phẩm sẽ tác động mạnh mẽ, kích thích tăng sản lượng
toàn nền kinh tế.
Để có thể phát triển nông nghiệp thì đòi hỏi những ngành công nghiệp có
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
V
i
e
w
e
r
w
cạnh tranh có nhiều biến động bất thường, số lượng đối thủ cạnh tranh có tiềm
lực mạnh về mọi mặt xuất hiện ngày càng đông đã tạo ra nhiều khó khăn ảnh
hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Một vấn đề đặt ra đối với Công ty là làm thế nào để có thể phát huy sức
mạnh và tiềm năng, tận dụng các cơ hội, né tránh các nguy cơ từ môi trường
kinh doanh để tăng khả năng cạnh tranh, tạo ra cơ sở vững chắc cho sự phát
triển bền vững trong khi từ trước đến nay Công ty chưa có một chiến lược kinh
doanh dài hạn, cụ thể để chi phối mọi hoạt động.
Vì vậy, tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
cổ phần Phân bón và Dịch vụ Tổng hợp Bình Định đến năm 2015” làm khóa
luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung:
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Phân bón và Dịch
vụ Tổng hợp Bình Định đến năm 2015.
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
V
h
a
n
g
e
V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Đánh giá các yếu tố bên ngoài: Sử dụng ma trận EFE.
Đánh giá các yếu tố nội bộ: Sử dụng ma trận IFE.
Xây dựng các phương án chiến lược: Sử dụng ma trận SWOT.
Lựa chọn chiến lược kinh doanh: Sử dụng công cụ UPSTAIR.
Nguồn dữ liệu dự kiến:
Thứ cấp:
Nguồn dữ liệu lấy từ: Tổng cục Thống kê, Hiệp hội phân bón Việt Nam,
Công ty cổ phần Phân bón và Dịch vụ Tổng hợp Bình Định, Internet và tài liệu
về sản xuất kinh doanh phân bón của một số công ty sản xuất kinh doanh phân
bón khác.
Sơ cấp:
- Phỏng vấn lấy thông tin: hỏi ý kiến của các nhân viên nghiệp vụ về
những điểm mạnh, điểm yếu trong từng hoạt động trong Công ty.
- Thu thập qua khảo sát bằng bảng câu hỏi (questionnaire) gửi đến các cửa
hàng kinh doanh vật tư nông nghiệp, các đại lý bao tiêu sản phẩm của Công ty
trên địa bàn một số huyện ở tỉnh Bình Định và một số huyện lân cận. Số mẫu
gửi đi 20, số mẫu thực tế thu hồi để nghiên cứu 16.
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
với khả năng áp dụng của Công ty trong thực tiễn.
7. Kết cấu của đề tài:
Đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh Công ty cổ phần Phân bón và
Dịch vụ Tổng hợp Bình Định.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty và các chính
sách triển khai chiến lược kinh doanh.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong quá trình thực tập, nghiên cứu thực tế
và áp dụng kiến thức đã học để hoàn thành đề tài song chắc chắn không tránh
khỏi những sai sót. Kính mong quý thầy cô, các cô chú, anh chị tại Công ty đóng
góp ý kiến để đề tài hoàn thiện hơn và có khả năng áp dụng vào thực tế.
Nha trang, tháng 07 năm 2009
SINH VIÊN THỰC HIỆN
Hồ Xuân Hướng
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện” (William J.Glueck - Giáo trình Business Policy &
Strategic Management).
- “Thứ nhất: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm
các hoạt động khác biệt. Thứ hai: Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổ trong cạnh
tranh. Thứ ba: Chiến lược là một việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt động của
công ty” (Michael E.Porter).
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Tuy có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, nhưng nhìn chung,
chiến lược được hiểu là những kế hoạch dài hạn được thiết lập hoặc những hành
động được thực hiện nhằm đạt tới mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược
Thực tế nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít
quan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một
chiến lược. Nguyên nhân cơ bản là do chưa nhận thức rõ vai trò của chiến lược.
Vấn đề không phải là chỉ có doanh nghiệp lớn mới cần có chiến lược còn các
doanh nghiệp nhỏ thì không. Chúng ta cần phải xác định chắc chắn rằng bất cứ
e
V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
c
o
m
Cho đến hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược,
tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau:
Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược (Strategic
management) là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của
tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”.
Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “Quản trị chiến lược là một bộ
phận những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn
của một công ty”.
Cách tiếp cận các hành động: “Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét
môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết
định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm
đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”.
Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có khái niệm: Quản trị chiến lược là
quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh
nghiệp, hiện tại cũng như tương lai, xác lập các mục tiêu của doanh nghiệp,
hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhằm sử dụng có hiệu quả các
nguồn lực để đạt được mục tiêu mong muốn.
1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Trong những năm gần đây, môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng,
quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ và các cuộc cách mạng khoa học - kỹ
thuật - công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão. Sự thay đổi nhanh chóng của
các yếu tố trên chi phối, quyết định sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh
nghiệp. Sự thay đổi môi trường kinh doanh tạo ra những cơ hội và những thách
thức cho tất cả doanh nghiệp.
Từ những năm 1960, để thích ứng với sự thay đổi, một số doanh nghiệp
lớn ở Nhật, Mỹ và các nước công nghiệp có xu hướng chuyển từ việc lập kế
hoạch dài hạn sang lập các kế hoạch chiến lược với những phương châm chỉ đạo
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
V
i
e
w
e
r
w
w
- Lĩnh vực nào nên phát triển?
- Lĩnh vực nào nên duy trì?
- Lĩnh vực nào mới nên tham gia?
- Lĩnh vực nào nên loại bỏ?
1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh SBU (Strategic Business Unit) quyết
định các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với chiến lược cấp công ty để tạo lợi thế
cạnh tranh trong một ngành. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung trả lời
vấn đề:
- Làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh?
- Phòng thủ hay tấn công?
- Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm hoặc tập trung trọng điểm?
Theo Michael E. Porter: “Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một
đơn vị kinh doanh trong một ngành là tìm một vị trí trong ngành, nơi công ty có
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
V
i
e
n
g
e
V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
thể chống chọi lại các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác
động đến chúng theo cách có lợi cho mình.
-
X
C
h
a
n
g
e
V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Ngày nay, quy trình hình thành chiến lược thường được sử dụng trong các
công ty được vận hành theo mô hình sau:
Hình 1.1: Quy trình hình thành chiến lược
(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược của TS. Lại Xuân Thủy, Đại học kinh tế, Đại học Huế)
1.4.1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược (Strategic planning) là quá trình thiết lập mục tiêu
kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu môi trường để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong, các cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu dài
hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế.
Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược với các đặc điểm:
Hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống.
Hoạch định chiến lược đưa ra các hướng dẫn và phân tích có xu hướng
dài hạn.
Quá trình hoạch định sẽ xem xét lại toàn bộ công ty hoặc những bộ phận
quan trọng của công ty.
Phân tích môi trường
Xác định sứ mạng và mục tiêu
Xây dựng chiến lược công ty
Xây dựng chiến lược kinh doanh
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
V
i
e
w
e
r
Hình 1.2: Hoạch định chiến lược và các chiến lược
Trong việc hoạch định chiến lược có ba hoạt động cơ bản đó là: thực hiện
nghiên cứu; kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định. Tiến hành
nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường
và ngành kinh doanh của công ty. Quá trình này thay đổi khi được gọi là: “xem
xét lướt qua môi trường kinh doanh”. Về bản chất, tiến trình nghiên cứu là để
xác định các điểm mạnh quan trọng và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh
chức năng. Các yếu tố bên trong có thể được xác định theo những cách như tính
toán các tỷ lệ, đo lường thành tích, và so sánh với các giai đoạn trước và với
trung bình ngành. Các loại hình điều tra khác nhau cũng có thể được phát triển
và thực hiện để khảo sát các yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả
sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của khách hàng.
Ho
ạ
ch đ
ị
nh chi
ế
n lư
ợ
c
+ Là một quá trình có hệ thống.
+ Nhằm xác định hướng đi.
+ Nhằm bảo đảm hoàn thành các mục tiêu
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
V
i
e
w
và quản trị viên trong tổ chức. Thách thức của thực thi chiến lược là động viên
các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đến việc
đạt được các mục tiêu đã đề ra.
1.4.3. Giai đoạn kiểm tra, kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Đây là giai đoạn quan trọng bởi lẽ các yếu tố bên trong và bên ngoài
thường xuyên biến động, thay đổi sẽ tác động đến các kết quả hiện tại và sự
thành công trong tương lai của doanh nghiệp không hẳn sẽ được đảm bảo. Sự
thành công luôn tạo ra nhiều vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn
phải trả giá bằng sự yếu kém. Vì vậy, trong giai đoạn này cần phải thực hiện các
hoạt động: xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài; đánh giá việc thực thi
chiến lược; thực hiện các điều chỉnh chiến lược.
1.5. Phân tích môi trường kinh doanh
Trước khi hình thành chiến lược, công ty phải rà soát phân tích môi
trường gồm có môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ. Trong đó, môi
trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Các yếu tố môi
trường được thể hiện như hình. Mục đích của việc rà soát, phân tích môi trường
bên ngoài nhằm xây dựng danh mục những cơ hội và nguy cơ quan trọng đối với
công ty. Công ty cần tranh thủ nắm bắt cơ hội để mang lại lợi ích cho công ty và
tránh hoặc giảm thiểu hoặc loại bỏ những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
-
X
C
h
a
n
g
e
V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
- Xu hướng GDP.
- Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế.
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
1. Các yếu tố chính trị và pháp luật.
2. Các yếu tố kinh tế.
3. Các yếu tố xã hội.
4. Các yếu tố công nghệ.
5. Các yếu tố tự nhiên.
MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
1. Các đối thủ cạnh tranh.
2. Khách hàng.
3. Nhà cung cấp.
4. Các đối thủ tiềm ẩn.
5. Sản phẩm thay thế.
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
1. Sản xuất.
2. Marketing.
3. Nghiên cứu và phát triển (R & D).
4. Tài chính.
5. Nguồn lực.
6. Quản trị.
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
- Những quan tâm ưu tiên của xã hội.
- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
- Xu hướng tiêu dùng của người dân.
- Tỷ lệ tăng dân số.
- Vấn đề dịch chuyển dân số.
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
a
n
g
e
V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
d. Các yếu tố chính trị - luật pháp (Politic factors)
Các yếu tố chính trị, luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các
cơ hội và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu là cách thức tương tác giữa các
doanh nghiệp và Chính phủ. Doanh nghiệp cần phải tuân theo các quy định về
thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt được những quy định đó của Chính phủ để
tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho doanh nghiệp mình. Những yếu tố
chính trị, pháp lý thường tác động đến doanh nghiệp:
- Mức độ ổn định về chính trị.
- Các chính sách phát triển nền kinh tế quốc gia.
- Hệ thống pháp luật.
V
i
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
o
m
1.5.1.2. Phân tích môi trường vi mô
Hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hiện nay đòi hỏi doanh
nghiệp phải đặt mình vào môi trường cạnh tranh khóc liệt. Vì vậy, nhiệm vụ đặt
ra cho các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh
trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến cạnh
tranh của họ.
Theo Michael Porter, quá trình phân tích các yếu tố môi trường để xây
dựng chiến lược cạnh tranh chủ yếu là xoay quanh phân tích mô hình 5 tác lực.
Mô hình này được Michael Porter giới thiệu lần đầu tiên là vào năm 1979 trong
một bài báo đăng trên Harvard Business Review. Đến nay, mô hình này vẫn là
một công cụ hữu ích để phân tích tình hình cạnh tranh và các yếu tố cơ bản trong
một ngành công nghiệp.
Hình 1.4: Mô hình Năm Tác lực Cạnh tranh của M. Porter
(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược của TS Lại Xuân Thủy, Đại học kinh tế, Đại học Huế)
a. Các đối thủ cạnh tranh
Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất
hiện cạnh tranh. Trong cạnh tranh có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh
hơn so với những doanh nghiệp khác về giá cả, về sản phẩm, về phân phối, về
khuyến mãi… Có doanh nghiệp sẽ thua không bán được sản phẩm, rủi ro, sản
xuất kinh doanh thu hẹp. Vì vậy trong chiến lược kinh doanh phải phân tích các
Các đ
ố
i th
ủ
c
ạ
nh tranh
e
w
e
r
w
w
w
.
d
o
c
u
-
t
r
a
c
k
.
c
o
m
Click to buy NOW!
P
D
F
-
X
C
h
Copyright: Tài liệu đại học ©