1

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều
sự giúp đỡ,
động viên của doanh nghiệp, và các cá
nhân.
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS LÊ VĂN TÂM - Người thầy
đáng kính,
người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt, và đã động viên tôi thực hiện
hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này.
Xin trân trọng cảm ơn Hội đồng quản trị, Ban giám đốc
Công ty cổ phần kỹ
thuật SEEN và các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận
lợi, và giúp đỡ tôi về
mọi mặt trong suốt quá trình học tập ở bậc Cao học cũng như trong quá trình thực
hiện Luận văn thạc sĩ kinh tế tại Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN.
Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp công tác tại các doanh
nghiệp, tập thể
học viên lớp: QTKD, Cao học khóa 01, Viện Đại học Mở Hà Nội
đã giúp đỡ tôi
trong việc cung cấp các tài
liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn
này.
3 MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 8
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 8
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 9
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 9
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 10
5. ĐÓNG GÓP KHOA HỌC CỦA LUẬN VĂN 10
6. NHỮNG HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN 10
7. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 11
CHƯƠNG 1 12
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 12

2.2.1 Các công trình mà Công ty CP kỹ thuật SEEN đã trực tiếp thi công : 28
2.2.2Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần kỹ thuật SEEN: 29
2.2.3 Thị trường, thị phần của công ty cổ phần kỹ thuật SEEN 30
2.2.3.1 Đầu vào (nhân lực, vật tư, thiết bị …) 30
2.2.3.2 Đầu ra (Khách hàng) 31
2.2.3.3 Đối thủ cạnh tranh 31
2.3 NHỮNG NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY 32
2.3.1 Môi trường kinh doanh bên ngoài của Công ty CP kỹ thuật SEEN 32
2.3.1.1 Môi trường vĩ mô 32
2.3.1.2 Môi trường ngành 35
2.3.2 Hoàn cảnh nội bộ của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN 39
2.3.2.1 Yếu tố Marketing 39
2.3.2.2 Yếu tố tổ chức quản lý của Công ty 40
2.3.2.3 Yếu tố nhân sự 40
2.3.2.4 Yếu tố sản xuất kỹ thuật 43
2.3.2.5 Yếu tố tài chính, kế toán 46
2.3.2.6 Phân tích cơ chế quản lý sản xuất kinh doanh của công ty 48
2.3.2.7 Phân tích thực trạng công tác đấu thầu của Công ty CP kỹ thuật SEEN 49
2.4 ĐÁNH GIÁ CÁC YÉU TỐ MÔI TRƯỜNG NGOÀI VÀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG
TY CP KỸ THUẬT SEEN 49
2.4.1 Cơ hội và các mặt mạnh của công ty 49
2.4.1.1 Cơ hội (O) 49
2.4.1.2 Các mặt mạnh (S) 50
2.4.2. Nguy cơ và các mặt yếu của công ty 51
2.4.2.1 Nguy cơ (T) 51
2.4.2.2 Mặt yếu (W) 51
CHƯƠNG 3 52
GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT
SEEN

KẾT LUẬN 64
Danh mục tài liệu tham khảo 65

6 ĐỊNH NGHĨA VÀ TỪ VIẾT TẮT
Trong Luận văn này có một số từ, thuật ngữ được định nghĩa nhưsau:
• Lợi nhuận là thước đo cơ bản kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần kỹ
thuật SEEN.
• Sự thành công của doanh nghiệp đạt được khi doanh nghiệp đạt đượccác mục tiêu
(do doanh nghiệp) đề ra.

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược tòan diện 16
Hình 1.2 Ma trận EFE 19
Hình 1.3 Ma trận IFE 20
Hình 1.4 Sơ đồ ma trận SWOT 21
Hình 1.5 Ma trận Mc.Kinsay 22
Hình 1.6 Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN 20
Bảng 2.1 Ngành nghề kinh doanh của công ty CP kỹ thuật SEEN 26
Bảng 2.2 Các công trình Công ty CP kỹ thuật SEEN đã thi công 28
Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu kinh tế của công ty CP kỹ thuật SEEN 29
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động trực tiếp của công ty năm 2011 42
Biểu 2.5 Cơ cấu lao động trực tiếp của công ty CP kỹ thuật SEEN 43
Bảng 2.6 Bảng máy móc thiết bị của công ty CP kỹ thuật SEEN 44
Bảng 2.7 Nguồn vốn của công ty CP kỹ thuật SEEN(2007-2011) 47
Bảng 2.8
Biểu đồ thể hiện sự biến đổi quy mô và cơ cấu nguồn
vốn của công ty CP kỹ thuật SEEN
48
Bảng 2.9 Tài sản của công ty CP kỹ thuật SEEN (2007-2011) 48
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của công ty CP kỹ thuật SEEN 57
Bảng 3.2 Ma trận EFE của công ty CP kỹ thuật SEEN 58
Bảng 3.3 Ma trận IFE của công ty CP kỹ thuật SEEN 60
Bảng 3.4 Ma trận Mc.Kinsay của công ty CP kỹ thuật SEEN 62
Bảng 3.5 Dự kiến doanh thu và tốc độ tăng trưởng của công ty 63


trình - Bộ công thương) là một doanh nghiệp có nhiệm vụ: Nghiên cứu, sản xuất các
thiết bị công nghệ phục vụ công tác tự động hóa và môi trường; tham gia các hoạt động
kinh tế dân dụng: xây dựng, lắp đặt, chuyển giao công nghệ cho các công trình về lĩnh
vực môi trường. Sau khi “cổ phần hoá” công ty có nhiều thuận lợi hơn về cơ chế quản
lý và điều hành sản xuất kinh doanh.
Tuy nhiên, sau cổ phần hoá thì mục tiêu, tổ chức, quản lý và cơ chế điều
chỉnh
các hoạt động của công ty có những thay đổi lớn so với trước đây. Đây là
một
khó khăn cho các nhà quản lý của các công ty “cổ phần hoá” nói chung
và của Công
ty cổ phần kỹ thuật SEEN nói riêng, vì tư duy quản lý doanh nghiệp của
doanh
nghiệp phần nhiều là chưa thay đổi ngay được, mặt khác, trong thực
tếthường nảy
sinh các vấn đề mà chính sách của nhà nước chưa bao quát được hoặc theo chưa
kịp, từ đó phát sinh những vướng mắc, khó khăn cho
hoạt động của các công ty cổ
phần và Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN cũng không phải là ngoại lệ.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành
động

9

tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Trong điều
kiện chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần thì việc xây dựng một
hệ thống các giải pháp chiến lược để phát triển Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN đến
năm 2020 là rất cần thiết và mang tính khách quan.
Với ý nghĩa đó, tôi mạnh dạn chọn đề tài “
Xây dựng chiến lược kinh doanh

sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh
tranh, và phân tích nội bộ.
Các số liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN
. Bên
cạnh đó, luận văn còn sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, Hiệp Hội

10

Công Nghiệp Môi Trường Việt Nam.
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học khác
nhau như kinh tế, tài chính, luật pháp, những vấn đề về hội nhập kinh
tế quốc tế…
Tuy nhiên luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các hoạt
động sản xuất kinh
doanh kinh doanh của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN
.
5. ĐÓNG GÓP KHOA HỌC CỦA LUẬN VĂN
Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn cho những
người
làm công tác quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung, và Công ty cổ phần kỹ
thuật SEEN nói riêng. Cụ thể:
Luận văn có thể giúp những người làm công tác quản lý và điều
hành
doanh nghiệp ngành công nghiệp môi trường nói chung và Công ty cổ phần kỹ
thuật SEEN nói
riêng có cái nhìn tổng thể Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
củng cố
kiến thức và kỹ năng xây dựng và trình bày chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.

tạp, trong điều kiện hạn chế về thông tin của các doanh
nghiệp và thời gian có
hạn. Nên luận văn khó tránh khỏi những nhận định chủ quan làm giảm độ tin cậy và
độ chính xác của một vấn đề khoa học.
7. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu và kết luận,
kết cấu của luận văn gồm có ba chương :

Chương 1: Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp;
Chương 2:Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và những nhân tố tác động đến xây
dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần kỹ thuật SEEN;
Chương 3: Xây dựng Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN đến
năm 2020;
Nhóm tư
vấn Boston nghiên cứu đưa ra ma trận BCG với ba khái niệm cơ
bản: Lĩnh vực
hoạt động; ưu thế cạnh tranh; và quản trị hoạt động kinh
doanh. Sự kết hợp
nghiên cứu ma trận BCG với đường cong kinh nghiệm đã
cho thấy ưu thế cạnh tranh
về chi phí sản xuất, và giá thành chủ yếu phụ thuộc vào vào khối lượng sản xuất
và tiêu thụ sản phẩm. Cũng trong giai
đoạn này, A. D. Little hình thành ma trận với
2 tiêu thức: Vị trí cạnh tranh;
và sức hấp dẫn của lĩnh vực hoạt động kinh doanh.
Nhìn chung trong giai
đoạn này tư duy chiến lược còn đơn giản, kỹ thuật phân tích
còn ở mức độ sơ sài. Đây cũng là giai đoạn phát triển tư duy trong việc tìm kiếm và
gia tăng lợi thế cạnh tranh.

13

Thập kỷ 80 (thế kỷ XX) là thời kỳ khủng hoảng kế hoạch hóa, cũng
là thời
kỳ đánh dấu sự lớn mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản. Giai đoạn
này các nhà quản
trị đã tìm kiếm phản ứng của doanh nghiệp trước những
thay đổi bất thường của
môi trường kinh doanh. Về mặt bản chất, đây là sự
tìm kiếm mối quan hệ giữa chiến
lược, cơ cấu, và hiệu quả quản trị doanh nghiệp.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế các nghiên cứu về chiến
lược kinh doanh tiếp tục với đặc trưng xây dựng các qui trình chiến

Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới
những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài đối với doanh
nghiệp. Chiến
lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh
nghiệp.
Chiến lược bộ phận gồm các chiến lược chức năng như: Chiến lược sản phẩm;
Chiến lược Marketing; Chiến lược tài chính; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực;…

14

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ
có một chiến lược chung mà không có chiến lược bộ
phận được thể hiện bằng các
mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện
bằng một số chỉ tiêu nhất định.
1.1.3
Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh
nghiệp.
Về lý thuyết cũng như thực tiễn cho thấy, trong xu thế toàn cầu hóa
và hội
nhập kinh tế quốc tế việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh
doanh sẽ mang
lại các lợi ích cho doanh nghiệp như sau:
Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi (lộ trình) của mình trong tương
lai để
quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt
tới một mục tiêu cụ thể nhất định.
Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng
được các

xây dựng chiến
lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể
hóa qua ba giai đoạn tạo
thành một chu trình khép kín với tên gọi: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Hình 1.1).
•
Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược là quá
trình phân tích hiện trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
•
Giai đoạn thực hiện chiến lược là quá trình triển
khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là
giai
đoạn khó khăn và phức tạp nhất đòi hỏi nhà quản trị doanh
nghiệp phải có bản
lĩnh, kinh nghiệm, và nghệ thuật quản trị
cao.
•
Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược là quá trình
đánh giá
và kiểm sóat kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng,
thích nghi
để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường.
của doanh
nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp có thể chia làm hai mức độ: Môi
trường vĩ mô (Hay còn gọi là Môi trường tổng quát); Môi trường vi mô (Hay còn gọi
là Môi trường ngành).
Một quan điểm khác về môi trường kinh doanh (với ý nghĩa là lấy
doanh
nghiệp là chủ thể nghiên cứu) thì môi trường kinh doanh có thể được
xem xét dưới
hai góc độ: Môi trường bên ngoài (gồm có môi trường vĩ mô, vi mô); và môi trường
bên trong (nội bộ) doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau
giữa các
yếu tố và lực lượng bên trong - bên ngoài hệ thống nhưng lại có ảnh hưởng trực
tiếp, hay gián tiếp đến kết quả SXKD của doanh nghiệp.
Mục đích của việc phân
tích môi trường kinh doanh là giúp doanh nghiệp trả
lời câu hỏi: Có những yếu tố
nào có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của
doanh nghiệp, và mức độ ảnh hưởng của
nó như thế nào đến kết quả SXKD
của doanhnghiệp? Vì vậy, hai quan điểm về môi
trường kinh doanh trình
bày ở trên không mâu thuẫn nhau, và có thể bổ sung cho nhau.
1.2.1 Môi trường vĩ mô
Để trả lời câu hỏi
“
Có những yếu tố vĩ mô nào có ảnh hưởng đến kết
quả
SXKD của doanh nghiệp?
”

ra cơ hội - nguy cơ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhưng khác với
các yếu tố môi trường vĩ mô, sự tác động của nhóm yếu tố này đến doanh nghiệp
mang tính đơn lẻ, tương tác và song phương hơn. Vì vậy bên cạnh khả năng nhận
biết, dự báo, thích ứng, tận dụng sự tác động
của các yếu tố, doanh ngiệp còn có thể
tác động, phản ứng ngược trở lại các chủ thể tác động nêu trên.
1.2.3 Tình hình nội bộ doanh nghiệp
Hoạt động SXKD của doanh nghiệp là quá trình doanh nghiệp huy
động các
nguồn lực để sản xuất (hay kinh doanh thương mại, dịch vụ) nhằm
tạo ra lợi nhuận -
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp. Vì vậy, tất cả các nguồn lực của doanh
nghiệp đều là các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả
SXKD của doanh nghiệp. Đó
là: Vốn, lao động, trình độ công nghệ, năng lực
Marketing, văn hoá doanh
nghiệp,… . các yếu tố nội bộ hình thành nên
những “điểm mạnh - điểm yếu” của
doanh nghiệp.
Robert Waterman, Thomas Perter (Văn phòng Mc. Kensey) đã đưa ra
mô hình 7
nhân tố chủ yếu dẫn đến thành công cuả doanh nghiệp (giá trị
chung, chiến lược
kinh doanh, cơ cấu, hệ thống, phong cách, nhân sự, tri
thức). Các nghiên cứu này
chủ yếu nhấn mạnh phương diện tâm lý và hành
vi. Bên cạnh đó William Ouchi
đưa ra một lý thuyết nổi tiếng (thuyết Z)
nhằm giải mã sự phát triển mạnh mẽ của

hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước
trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Hình 1.2: Ma trận EFE
Các yếu tố bên
ngoài chủ yếu
Mức độquan trọng

Phân loại
Điểm số quan
trọng
Yếu tố 1

Yếu tố 1

…

Yếu tố 1

Tổng cộng 1.00 x.xx

Bước 1:
Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò
quyết
định đối với sự thành công như của doanh nghiệp, được nhận
diện trong quá trình
kiểm tra các yếu tố bên ngoài.

Bước 2:
Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0
(Rất

4 và thấp nhất là 1, trung
bình là 2,5, số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ,
điểm cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ (Hình 1.5)
Hình 1.3: Ma trận IFE
Các yếu tố bên
trong chủ yếu
Mức độquan trọng

Phân loại
Điểm số quan
trọng
Yếu tố 1

Yếu tố 1

…

Yếu tố 1

Tổng cộng 1.00 x.xx

1.3.2 Giai đoạn kết hợp
Trong giai đoạn này, công cụ quan trọng nhất được sử dụng là ma

21

trận
SWOT (Hình 1.6)
.
Bên cạnh đó có thể sử dụng các công cụ; Ma trận vị trí

Chiến lược S-O: sử dụng những điểm mạnh trong nội
bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.
•
Chiến lược W-O: tận dụng những cơ hội bên ngoài để
cải thiện
những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản
doanh
nghiệp khai thác các cơ hội, do đó, doanh nghiệp cần
khắc phục điểm yếu
càng nhanh càng tốt.
•
Chiến lược S-T: sử dụng những điểm mạnh của
doanh nghiệp
để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

•

Chiến lược W-T: đây là những chiến lược phòng thủ
nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên
ngoài.
1.3.3 Giai đoạn quyết định:
Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá
khách

22

quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Công cụ được sử
dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng Mc.Kinsay. Biểu thị
sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa
chọn và do đó cung cấp cơ sở

- Hợp tác

(5) Chiến lược
- Đa dạng hóa
- Ổn định
- Hợp tác

(8) Chiến lược
- Thu hẹp sản xuất
- Chuyển hướng
kinh doanh

Tình
hình
môi
trường
kinh
doanh
Môi
trường
có nhiều
nguy cơ
(3) Chiến lược
- Sát nhập
- Hợp tác
- Đa dạng hóa

(6) Chiến lược
- Sát nhập
- Cắt giảm chi phí

luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi
trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý.Nhờ đó nhà quản trị
có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các
nguy cơ liên quan đến môi trường.

Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện
có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.

24
25 CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ NHỮNG
NHÂN TỐ TẤC ĐỘNG ĐẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT SEEN

Mục đích của chương này là phân tích các yếu tố môi trường kinh
doanh
(bao gồm các cơ hội - nguy cơ, các điểm mạnh - điểm yếu) và mức độ ảnh hưởng
của chúng đến kết quả SXKD của Công ty cổ phần kỹ thuật SEEN,
làm cơ sở dữ
liệu
phục vụ cho quá trình hình thành các
chiến lược của Công ty cổ phần kỹ thuật
SEEN
2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT SEEN
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty CP kỹ thuật SEEN là doanh nghiệp Cổ Phần bao gồm đội ngũ cán bộ,
công nhân có nhiều năm kinh nghiệm và có năng lực trong lĩnh vực xây dựng, được
thành lập theo đăng ký kinh doanh số 0100946471 do Sở kế hoạch đầu tư Thành Phố
Hà Nội cấp ngày 14/10/2009. Công ty gồm một đội ngũ các cán bộ quản lý và chuyên
môn có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng và đã thi công nhiều công trình
xây dựng được đánh giá là có chất lượng cao. Lĩnh vực xây dựng công trình của công
ty bao gồm: xây dựng dân dụng và công nghiệp, xây dựng các công trình kỹ thuật hạ
tầng đô thị và khu công nghiệp, san lấp mặt bằng các công trình, xây dựng đường bộ ,