LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các nội
dung nghiên ứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố để bảo vệ
một luận văn nào.
Tôi cũng xin cam đoan những mục trích dẫn trong luận văn đều đã được ghi rõ
nguồn gốc.
Hà Nội, ngày… tháng… năm 2012
Học viên
Lã Chí Hiếu
TÓM LƯỢC
Nghiên cứu hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng ở
công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Hà Nội – một trong những doanh nghiệp xây lắp
dầu khí hàng đầu trực thuộc Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam PVC
và Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam PVN, là một vấn đề thực sự cấp thiết được
đặt ra trong bối cảnh của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu hiện
nay. Đề tài “Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng của công
ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Hà Nội” nhằm thực hiện các mục tiêu sau: (1) Hệ
thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng của
công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Hà Nội; (2) Làm rõ thực trạng tình thế môi trường
cũng như những biến động chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng ở công
ty PVC-HN; (3) Đưa ra giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường thiết bị
xây dựng của Công ty PVC-HN.
Luận văn kết hợp sử dụng phương pháp phân tích định tính và định lượng dựa
trên 2 nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Đặc biệt, nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập
từ việc phỏng vấn lãnh đạo cấp cao của PVC-HN, thu thập khách quan đến từ điều
tra khảo sát các nhà quản trị và các chuyên gia trong lĩnh vực xây dựng ở các doanh
nghiệp xây dựng. Với việc phân tích khoa học và thực tiễn các dữ liệu thu thập
được, luận văn đã đưa ra các nhóm giải pháp quan trọng về hoàn thiện phân tích
tình thế thị trường kinh doanh ngành thiết bị xây dựng; về hoàn thiện phân tích mục
tiêu chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng; về hoàn thiện giải pháp triển
khai chiến lược phát triển thị trường; về hoàn thiện tổ chức triển khai và kiểm soát

TRIỂN THỊ TRƯỜNG THIẾT BỊ XÂY DỰNG CỦA DOANH NGHIỆP 6
CHƯƠNG IV: 60
CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC 60
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG THIẾT BỊ XÂY DỰNG CỦA 60
CÔNG TY CỔ PHÂN XÂY LẮP DẦU KHÍ HÀ NỘI 60
KẾT LUẬN 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1
PHỤ LỤC 1: PHIẾU ĐIỀU TRA 3
PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ PHIẾU ĐIỀU TRA TRẮC NGHIỆM CÂU HỎI 6
PHỤ LỤC 3: KỊCH BẢN PHỎNG VẤN 9
ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
STT Tên bảng biểu, hình vẽ Trang
1 Bảng 1.1: Mô hình thị trường của công ty thương mại 7
2 Bảng 1.2: Giá trị cung ứng khách hàng 9
3 Hình 1.3: Cấu trúc chuỗi giá trị 10
4 Hình 1.4: Mô hình cấu trúc bậc thị trường của công ty thương mại 11
5 Hình 1.5: Tiến động chuyển hóa tập khách hàng trên thị trường 12
6 Hình 1.6: Định hướng chiến lược thị trường (Ma trận I. Ansoff) 12
7 Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty PVC-HN 32
8 Bảng 3.2: Kết quả hoạt động SXKD của Công ty CP XLDK Hà Nội 33
9 Hình 3.3:Biểu đồ tỷ trọng khách hàng của PVC-HN 40
10 Hình 3.4: Thị phần ngành kinh doanh thiết bị xây dựng 41
11 Hình 3.5: Các yếu tố cạnh tranh trên thị trường TBXD 41
12 Hình 3.6: Thị phần thiết bị xây dựng các nước 42
13 Bảng 3.7: Tổng hợp các thương hiệu nước ngoài trên thị trường 42
13 Bảng 3.8: Giá trị sản xuất xây dựng theo giá thực tế của cả nước. 42
14 Hình 3.9: Khu vực thị trường mục tiêu của công ty 44
15 Hình 3.10: Tập khách hàng mục tiêu 44
16 Hình 3.11: Mục tiêu tăng trưởng doanh số trong 5 năm tới 44

GDP, trong đó riêng lĩnh vực xây dựng chiếm 10,3% đến 15% GDP, tỷ trọng đầu tư
của ngành Xây dựng đối với xã hội hàng năm chiếm khoảng 40% GDP. Đồng thời
hàng năm có hàng chục ngàn công trình xây dựng được triển khai trên mọi miền tổ
quốc, trong đó có các công trình trọng điểm quốc gia quan trọng như Lọc dầu Dung
Quất, Thủy điện Sơn La…Đặc biệt trong khoảng 10 năm trở lại đây ( giai đoạn
2000-2009, ngoại trừ đợt khủng hoảng cuối năm 2008 đầu năm 2009) tốc độ tăng
trưởng bình quân của ngành xây dựng đã vượt qua tốc độ tăng trưởng chung của
nền kinh tế. Thậm chí có những lúc lĩnh vực công nghiệp xây dựng trở thành đầu
tàu của nền kinh tế như giai đoạn cuối năm 2009, năm 2010, do Nhà nước sử dụng
gói kích thích kinh tế, chủ trương khuyến khích và đầu tư cho xây dựng, phát triển
cơ sở hạ tầng, các công trình kinh tế trọng điểm, công trình công cộng, an sinh xã
hội… khiến cho lĩnh vực xây dựng có tốc độ tăng trưởng giá trị sản lượng cao nhất
trong các ngành sản xuất thực. Theo số liệu của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, giá trị sản
2
xuất công nghiệp xây dựng 6 tháng đầu năm 2010 tăng 13,6%; trong khi đó nông,
lâm, thủy sản chỉ tăng 5,3%. Những số liệu thống kê trên cho thấy, ngành xây dựng
là ngành có tốc độ tăng trưởng cao, thường vượt tốc độ tăng trưởng chung của nền
kinh tế dẫn đến nhu cầu về thị trường các nguyên vật liệu, thiêt bị là rất lớn. Một
trong những thị trường phụ trợ cho ngành xây dựng có tiềm năng phát triển lớn có
thể kể đến là thị trường về thiết bị máy xây dựng. Cùng với sự tham gia của các
doanh nghiệp quốc doanh lớn (Lilama, Coma, Licogi …) và nhiều doanh nghiệp tư
nhân, thị trường thiết bị máy xây dựng trở thành nơi có mức độ cạnh tranh khá gay
gắt. Ngoài ra, do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế “kép” trên thế giới,
Chính phủ đã phải thắt chặt tín dụng, khiến cho nền kinh tế, đặc biệt là ngành bất
động sản gặp rất nhiều khó khăn, tăng trưởng chững lại, các dự án bất động sản bị
đình trệ do thiếu vốn dẫn đến nhu cầu về máy móc thiết bị xây dựng giảm mạnh. Để
vượt qua được giai đoạn khó khăn hiện nay, đồng thời phải nhận đinh đúng được
tiềm năng phát triển to lớn của ngành xây dựng trong đó có thị trường thiết bị máy
xây dựng, các doanh nghiệp tham gia vào thị trường này cần phải đầu tư xây dựng
cho mình một chiến lược hợp lý trong dài hạn.

1.3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá một số cơ sở lý luận chủ yếu về chiến lược phát triển thị
trường gắn với đặc điểm thị trường thiết bị xây dựng.
- Đánh giá thực trạng nội dung chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây
dựng của Công ty Cổ phần Xây lắp dầu khí Hà Nội.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường
thiết bị xây dựng của Công ty Công ty Xây lắp dầu khí Hà Nội.
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố nội dung cấu thành chiến lược phát
triển thị trường thiết bị xây dựng của Công ty Công ty Xây lắp dầu khí Hà Nội.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: giới hạn hoàn thiện cấu trúc chiến lược phát triển thị trường
và các giải pháp triển khai marketing.
4
- Về không gian: giới hạn nghiên cứu chủ yếu ở thị trường thiết bị máy
xây dựng của Công ty Cổ phần Xây lắp dầu khí Hà Nội trên địa bàn thành phố
Hà Nội và một số tỉnh lân cận.
- Về thời gian: Thu thập số liệu và những thông tin cần thiết phục vụ cho đề
tài từ các số liệu đã công bố trong những năm gần đây, các số liệu thống kê, các
báo cáo của Công ty, tập trung chủ yếu vào các số liệu phục vụ cho phân tích
thực trạng chiến lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng tại công ty từ năm
2009 đến nay.
1.5. Phương pháp nghiên cứu.
Luận văn đã sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của khoa học
kinh tế như phương pháp biện chứng duy vật và duy vật lịch sử, phương pháp thống
kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp. Ngoài ra luận văn còn
thực hiện điều tra xã hội học và phỏng vấn chuyên gia để phân tích, đánh giá thực
trạng chiến lược phát triển thị trường của công ty PVC Hà Nội. Luận văn thực hiện
điều tra xã hội học qua phỏng vấn chuyên sâu và điều tra mẫu bằng bảng hỏi.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả đã thực hiện phân tích định

Ngoài phần tóm tắt, kết luận và các phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn được kết cấu thành bốn chương:
Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện chiến lược phát triển thị
trường thiết bị xây dựng của Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Hà Nội”.
Chương II: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện chiến lược phát triển thị
trường thiết bị xây dựng của doanh nghiệp.
Chương III: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng chiến
lược phát triển thị trường thiết bị xây dựng của Công ty Cổ phần Xây lắp Dầu
khí Hà Nội.
Chương IV: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường
thiết bị xây dựng của công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Hà Nội.
6
CHƯƠNG II:
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG THIẾT BỊ XÂY DỰNG CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Một số khái niệm cơ bản
Theo góc độ tiếp cận kinh tế học cổ điển, thị trường là nơi diễn ra các quá
trình trao đổi mua bán, là tổng số và cơ cấu cung - cầu, điều kiện diễn ra tương tác
cung - cầu thông qua mua bán hàng hóa bằng tiền tệ.
L.Rendos định nghĩa thị trường là tổng hợp các quan hệ trao đổi giữa những
người bán và người mua được thực hiện trong những điều kiện của sản xuất hàng
hóa
T.Cannon khái niệm thị trường là một tập người bán và người mua thỏa thuận
các điều kiện trao đổi hàng hóa hoặc dịch vụ được tiến hành một cách trực tiếp hoặc
gián tiếp, thông qua một mạng lưới trung gian phức hợp để kết nối người mua và
người bán ở những vị trí không gian khác nhau.
G.Audigier có định nghĩa tổng quát thị trường là nơi gặp gỡ giữa cung và cầu
các sản phẩm nhằm làm thỏa mãn một nhu cầu nhất định.
Chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp J.U.Lorenz khái niệm thị trường là
toàn bộ môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các nhân tố tác động và

gian cuối cùng
C. ty TM
Thị trường ở
một mức giá
mua xác định
Lĩnh vực cung
Lĩnh vực cầu
X
Thị trường ở một mức giá
bán xác định
Bảng 1.1: Mô hình thị trường của công ty thương mại
8
Tr38].
Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston (BCG), đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh
tranh là việc định vị một DN vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị cho khách
hàng. Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch
hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức” [17-Tr24]. M.
Porter cũng tán đồng nhận định này: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác
biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập
hợp giá trị độc đáo” [18-Tr42]. Khái niệm chiến lược, ngầm hiểu hay mang tính
chính thức, đuợc coi là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của DN.
Từ tiếp cận như trên có thể rút ra khái niệm chiến lược được hiểu là "tập hợp
những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài
hạn thông qua việc đảm bảo thích nghi vơi môi trường thường xuyên thay đổi của
tổ chức".
2.1.2. Chiến lược phát triển thị trường.
Thực chất chiến lược phát triển thị trường của công ty kinh doanh là mở
rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm theo khu vực địa lý. Các công ty kinh doanh
triển khai chiến lược phát triển thị trường là khi công ty đang nỗ lực tìm kiếm

2.2.1. Lý thuyết giá trị cung ứng khách hàng (Ph. Kotler).
Cách đây hơn 40 năm, P. Drucker đã đưa ra một kết luận hết sức sáng suốt là,
nhiệm vụ hàng đầu của mỗi DN là “tạo ra khách hàng”, theo tiếp cận của KDTM
hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển thị trường của nó.
Xuất phát từ lý thuyết TM hiện đại rằng, khi khách hàng lựa chọn, được hấp dẫn và
quyết định mua không phải là các sản phẩm thuần túy, mà họ quyết định, họ tin
tưởng, họ trung thành với một sản phẩm hay một thương hiệu bởi với nó DN cung
ứng giá trị gia tăng “added value” cho khách hàng với cùng một mức thỏa mãn nhu
cầu tương đương.
Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách
hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng là
10
toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định và
bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng
mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản
phẩm xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lý.
Bảng 1.2: Giá trị cung ứng khách hàng [ ]
(nguồn: Ph. Kotler)
Từ quan niệm giá trị dành cho khách hàng và tầm quan trọng của nó, các
doanh nghiệp cần ý thức rằng để cung cấp cho khách hàng một giá trị gia tăng lớn
hơn, tạo ra sự thỏa mãn cao hơn cho họ, doanh nghiệp cần phải biết được tổng giá
trị, tổng chi phí của khách hàng tương ứng với từng loại sản phẩm của mình so với
đối thủ cạnh tranh như thế nào.
Để gia tăng giá trị dành cho khách hàng, doanh nghiệp có thể có hai phương
án: hoặc tăng giá trị mà khách hàng có thể nhận được, hoặc giảm tổng chi phí mà họ
bỏ ra. Phương án đầu, đòi hỏi phải củng cố hay nâng cao lợi ích của sản phẩm/dịch
vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng hay hình ảnh của công ty. Phương án thứ hai,
đòi hỏi phải giảm chi phí của khách hàng thông qua việc giảm giá, đơn giản thủ tục
mua bán, tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc mua và sử dụng hàng hoá cho
khách hàng… Cả hai phương án này đòi hỏi có sự phối hợp đồng bộ của tất cả các

về chiến lược tạo ra giá trị dành cho khách hàng, trong đó, chia ra 5 họat động chủ
chốt và 4 hoạt động hỗ trợ. Có thể khái quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua sơ
đồ sau:
Hình 1.3: Cấu trúc chuỗi giá trị [ ]
(Nguồn: Bài giảng phát triển CLKD của DNTM, TS.Nguyễn Hoàng Việt, ĐHTM)
2.2.2. Lý thuyết bậc thị trường
Khi tiếp thị với một thị trường – sản phẩm xác định, các nhà tiếp thị đều có
được những khái quát thị trường qua các bậc xác định sau đây:
- Thị trường trọng điểm (The Target Market) của một công ty là phần thị trường
mà trong đó đang hoặc sẽ diễn ra các quá trình kinh doanh của mình và công ty
có dự án khai thác trong thời gian trước mắt.
Dung lượng thị trường (The Market Capacity) của một sản phẩm: Mỗi một thị
12
trường đều được ấn định bởi một khối lượng hàng tiêu thụ xác định. Ở đây dung
lượng thị trường được hiểu là sức dung nạp sản phẩm tối đa được mua bởi toàn
bộ thị trường ở một mức giá xác định, trong một thời kì xác định. Điều đó có
nghĩa là nhu cầu thị trường đạt trạng thái bão hòa.
- Thị trường tiềm năng (The Potential Available Market) của công ty là một tập
xác định người tiêu dùng có biểu hiện một vài mức quan tâm tới một sự chào
hàng thị trường nhất định nào đó của công ty.
- Thị trường khả hiệu lực (The Available Market) của công ty là một tập xác
định người tiêu dùng có quan tâm, thu nhập và tiếp cận với một sự chào hàng thị
trường chi tiết của công ty.
- Thị trường hữu hiệu (The Qualified Market) của công ty là một tập xác định
các khách hàng có quan tâm, thu nhập, có khả năng tiếp cận và điều kiện tham
gia đối với một sự chào hàng thị trường chi tiết xác định của công ty.
- Thị trường được cung ứng (The served Market) của công ty là một phần của thị
trường hữu hiệu mà công ty quyết định theo đuổi thỏa mãn.
- Thị trường hiện hữu (The Penetrated Market) của công ty là một tập xác định
người tiêu dùng hiện đang mua sản phẩm của công ty kinh doanh.

thị phần lớn hơn ngụ ý quyền lực lớn hơn so với người mua và người bán (đề cập về
5 yếu tố cạnh tranh: người mua, người bán, sự gia nhập thị trường tiềm năng, những
sản phẩm/dịch vụ thay thế, và sự đối đầu cạnh tranh), các nền kinh tế lớn hơn có
quy mô và lợi ích đường cong kinh nghiệm. Tuy nhiên, các công ty tìm kiếm thị
phần lớn hơn có thể đối mặt với hai hạn chế:
• Sự đối đầu từ các đối thủ cạnh tranh. Nói về 5 yếu tố, việc gia tăng thị phần
chắc chắn làm tăng sự cạnh tranh ngành vì những đối thủ cạnh tranh khác trên thị
trường sẽ bảo vệ thị phần của họ. Sự cạnh tranh gia tăng có thể là chiến tranh giá cả
hoặc các trận chiến marketing tốn kém chi phí, mà có thể mất nhiều tiền hơn là giá
trị thực sự mà thị phần đạt được mang lại. Mối nguy hiểm của việc tạo ra sự cạnh
tranh gay gắt sẽ càng lớn hơn ở các thị trường tăng trưởng thấp, bởi vì bất kỳ sự gia
tăng về số lượng nào cũng bằng chi phí nhiều hơn của các đối thủ khác. Ở thị
trường nào mà cạnh tranh là mối nguy hiểm, các công ty tìm kiếm gia tăng thị phần
cần có các khả năng chiến lược đưa ra một lợi thế cạnh tranh rõ ràng. Ở các thị
trường đang suy giảm hoặc tăng trưởng thấp, việc mua lại các đối thủ có thể là một
giải pháp hiệu quả hơn. Một số công ty đã tăng trưởng nhanh chóng theo cách này.
• Hạn chế pháp lý. Việc gia tăng thị phần có thể làm phát sinh mối quan ngại
từ các nhà làm luật cạnh tranh về quyền lực thị trường vượt quá mức. Hầu hết các
nước đều có các nhà làm luật có quyền hạn chế các công ty có quyền lực mạnh hoặc
ngăn chặn sự hợp nhất và mua bán có thể tạo ra những công ty có quyền lực quá
mức đó.
Chiến lược duy trì thị phần (Consolidation): Bảo vệ thị phần là khi các
công ty chú trọng vào bảo vệ thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại của họ.
Chính thức, chiến lược này cùng ô A của chiến lược gia tăng thị phần của ma trận
Ansoff, nhưng nó không định hướng để tăng trưởng. Bảo vệ thị phần có thể có hai
hình thức:
• Bảo vệ thị phần thị trường. Khi đối mặt với các đối thủ cạnh tranh cứng đầu
15
cũng đang quyết tâm để gia tăng thị phần của họ, các công ty cần phải làm việc vất
vả và thường xuyên sáng tạo để bảo vệ thị phần của mình. Mặc dù thị phần hiếm

Chiến lược phát triển thị trường (Market development) Nếu phát triển sản
phẩm rủi ro và tốn kém, một chiến lược thay thế khác là phát triển thị trường. Phát
triển thị trường là việc đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mới. Một lần nữa,
sự mở rộng phạm vi bị giới hạn. Tất nhiên, điển hình phát triển thị trường cũng có
thể liên quan đến phát triển sản phẩm, nếu nói về ngành dịch vụ. Phát triển thị
trường có thể có 3 phương thức:
• Các phân đoạn thị trường mới. Ví dụ, ở lĩnh vực dịch vụ công, một trường
đại học có thể cung cấp những dịch vụ giáo dục cho các sinh viên lớn tuổi hơn so
với đầu vào thông thường, có lẽ qua các khóa học buổi tối.
• Những khách hàng tiêu thụ mới. Ở đây nhôm có thể là một ví dụ, những
khách hàng dùng nhôm truyền thống trong sản xuất bao gói và dao, nĩa, giờ có thêm
các khách hàng trong lĩnh vực hàng không vũ trụ và ô tô.
• Khu vực địa lý mới. Ví dụ điển hình của dạng này là quốc tế hóa, nhưng sự
gia nhập thị trường của một nhà bán lẻ nhỏ vào những thành phố mới cũng là một
trường hợp.
Trong mọi trường hợp, các chiến lược phát triển thị trường dựa trên sản phẩm
hoặc dịch vụ đáp ứng các nhân tố thành công trọng yếu của thị trường mới. Các
chiến lược mà đơn giản chỉ dựa trên việc đưa các sản phẩm hoặc dịch vụ truyền
thống vào thị trường mới chắc chắn sẽ thất bại. Hơn nữa, phát triển thị trường gặp
phải những vấn đề tương tự như phát triển sản phẩm. Nói về các khả năng chiến
lược, những nhà phát triển thị trường thường thiếu các kỹ năng marketing đúng và
các loại sản phẩm để tiếp cận một thị trường với những khách hàng mới. Đứng ở
khía cạnh quản lý, thách thức nằm ở chỗ điều phối giữa các phân đoạn thị trường,
khách hàng và khu vực địa lý khác nhau, có thể có những nhu cầu khác nhau.
Chiến lược đa dạng hóa (Diversification): Đa dạng hóa là một chiến lược
đem một công ty ra khỏi cả thị trường hiện tại và sản phẩm hiện tại. Theo nghĩa
này, chiến lược gia tăng phạm vi công ty. Đa dạng hóa có xu hướng hàm ý sự phát
17
triển sản phẩm và thị trường ngoài phạm vi năng lực hoặc chuỗi giá trị hiện tại của
công ty, nhưng thực tế một chiến lược đa dạng hóa liên quan đến xây dựng mối liên

2.3.2. Tình hình nghiên cứu đề tài ở trong nước.
Qua nghiên cứu trên thư viện trường, qua các tạp chí cũng như các nguồn dữ
liệu thông tin từ internet … tác giả có tổng hợp một số nghiên cứu có liên quan như:
- “Giáo trình Marketing thương mại” – GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS. Cao
Tuấn Khanh – Đại học Thương Mại
- “Luận cứ khoa học nhằm phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của
các doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam giai đoạn hâu gia nhập
WTO” – TS.Nguyễn Hoàng Việt – Đại học Thương Mại
- Nhiều luận án tiến sĩ nghiên cứu về chiến lược và giải pháp phát triển thị
trường tiêu biểu là công trình của Hoàng Ngọc Huấn – Luận án tiến sĩ kinh tế
chuyên ngành quản lý kinh tế Trường Đại học thương mại với đề tài : “Một số giải
phát phát triển thị trường truyền hình trả tiền của Đài truyền hình Việt Nam”. Công
trình đưa ra các tổng kết về truyền hình và truyền hình trả tiền, đặc điểm của thị
trường từ đó vận dụng vào thị trường truyền hình trả tiền ở Việt Nam, đưa ra các
giải pháp chủ yếu nhắm phát triển thị trường truyền hình trả tiền ở Việt Nam.
- Một số luận văn cao học nghiên cứu về chiến lược thị trường như luận văn
cao học của Nguyễn Tiến Tuấn chuyên ngành Thương mại, trường Đại học thương
mại với đề tài: “Hoàn thiện chính sách phát triển thị trường dịch vụ internet của Tập
đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam”, trong đó nội dung đề cập đến lý luận về
chính sách phát triển thị trường, dựa vào cơ sở lý luận đó cùng thực tiễn nghiên cứu
tại Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam công trình đưa ra các giải pháp hoàn
thiện chính sách phát triển thị trường internet của Tập đoàn Bưu chính viễn thông
Việt Nam; Luận văn cao học của Lê Thị Thu Hiền chuyên ngành Thương mại,
trường Đại học thương mại với đề tài: “Chiến lược phát triển thị trường nội địa của
các công ty kinh doanh hộp (bao gói) cao cấp trên địa bàn Hà Nội”, công trình đưa
ra cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường kết hợp với thực tiễn nghiên cứu
tại một số công ty kinh doanh hộp (bao gói) ở Hà Nội, tác giả đã đưa ra giải pháp
19
cho chiến lược phát triển thị trường nội địa của một số công ty kinh doanh hộp (bao
gói) cao cấp trên địa bàn Hà Nội.