KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ
BỘ MÔN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
***********
TIỂU LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài:
Thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
tạo động lực cho người lao động tại Tập đoàn Vận
tải Phượng Hoàng.
MỞ ĐẦU
1
Nguồn nhân lực là một phần của tổ chức, là yếu tố quyết định đến sự sống
còn của tổ chức nhưng nếu nhân lực gặp rắc rối thì nó sẽ trở thành chướng ngại
trên đường phát triển của tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào nếu biết sử dụng và
khai thác triệt để hiệu quả nguồn lực con người thì ở đó hoạt động đạt hiệu quả
cao. Để làm được điều đó, người quản lý phải biết khai thác nhu cầu, sở thích,
ham mê, lòng nhiệt tình của nhân viên để tạo nên một động lực lớn trong lao
động.
Sự thất vọng và chán nản trong công việc nhân viên sinh ra là do họ cảm
thấy không có bất cứ ai trong các nhà quản lý doanh nghiệp đã và đang lắng
nghe những mối quan tâm, khúc mắc, đề xuất và phàn nàn của họ. Họ cảm thấy
rằng mình đang đâm đầu vào những vị trí mà không có triển vọng thăng tiến nào
cả. Họ không được động viên, khích lệ để thực hiện những dự án mới hay những
trách nhiệm mới trong công ty. Họ chỉ toàn nhận được những ý kiến phản hồi
tiêu cực. Họ đang làm việc không có mục đích.
“Tạo động lực cho lao động” lúc nào cũng được đặt lên hàng đầu, khi nhà
quản trị muốn đứng vững trong doanh nghiệp. Qua những số liệu được cung cấp
từ công ty xe bus Phượng Hoàng em đã nghiên cứu và phân tích đề tài “Thực
trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại Tập đoàn Vận tải Phượng Hoàng” với những nội dung chính sau:
Chương I: Cơ sở lý luận về việc tạo động lực và cơ chế tạo động lực.

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ
lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Động lực xuất
phát từ bản thân của mỗi con người. Có nhiều yếu tố khác nhau tác động đến
động lực:
3
(1) Yếu tố thuộc về bản thân con người (yếu tố bên trong) thúc đẩy con
người làm việc: lợi ích, mục tiêu cá nhân, khả năng, kinh nghiệm.
(2) Môi trường làm việc: Văn hoá, chính sách của công ty.
(3) Bản chất công việc: Tính ổn định, nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp
cũng như tính lý thú của công việc.
Như vậy, động cơ và động lực không khác nhau? Câu trả lời là “có khác”.
Động cơ là tính “hợp lý do” để cá nhân tham gia vào quá trình lao động, còn
động lực là “mức độ hưng phấn” của cá nhân khi tham gia làm việc. Vậy, làm
thế nào để con người “làm việc hết mình” cho tổ chức?
1.4- Tạo động lực
Tạo động lực làm việc được hiểu là việc dẫn dắt nhân viên đạt được
những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Ví dụ: Thưởng, tăng lương, luân
chuyển công tác, đưa ra mục tiêu nhất định…
2. Vai trò của việc tạo động lực.
Vai trò của hoạt động tạo động lực được xét trên cả 3 khía cạnh: người lao
động, nghiệp, và cả xã hội đều vô cùng quan trọng.
(1) Người lao động: Động lực sẽ tạo cho người lao động những hành vi
tích cực trong việc hoàn thiện mình: Cải thiện điều kiện sống; Cảm giác thoải
mái về tinh thân; Có cơ hội thuận lợi tham gia các hoạt động xã hội.
(2) Doanh nghiệp: Với xu hướng phẳng ngày càng lan rộng, doanh nghiệp
ngày càng tiếp xúc nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài. Do đó, quan tâm tới
thái độ làm việc của nhân viên là rất quan trọng. Nguồn nhân lực không phải là
vô giá, sử dụng hiệu quả lao động là cách tốt nhất để giảm chi phí lao động;
nâng cao năng suất; phát triển cơ sở vật chất; cơ sở kỹ thuật. Từ đó, doanh
nghiệp có thể giảm gía thành sản phẩm thúc đẩy cạnh tranh với các sản phẩm

Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao
hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất
của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng
hoa tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực
của người lao động. Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của
người lao động.
1.3- Môi trường làm việc: luôn được người lao động tìm hiểu trước tiên
khi tham gia phỏng vấn. Vì yếu tố này liên quan trực tiếp đến sự thuận tiện của
nhân viên- nhân tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ. Môi trường
trong doanh nghiệp không đơn thuần là mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, điều
kiện vật chất, kỹ thuật mà nó còn có cả văn hóa của doanh nghiệp.
5
Văn hoá doanh nghiệp là sự kết hợp hài hoà giữa phong cách của ông chủ
(người lãnh đạo) và các thành viên trong doanh nghiệp. Nó được bộc lộ trong
suốt quá trình gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp. Tính xã hội của con
người khiến con người mong muốn được làm việc trong một môi trường tốt.
1.4- Chính sách quản lý của doanh nghiệp.
Các chính sách về nhân sự: thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật
là những biện pháp mà doanh nghiệp đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhân
của người lao động. Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả mãn
khi chính sách đó phù hợp với nhu cầu, lợi ích của họ.
2. Môi trường bên trong (Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động)
2.1- Nhu cầu của người lao động
Con người đi làm việc với mục đích là để thỏa mãm nhu cầu. Nó là nhân
tố bên trong quan trọng nhất thúc đẩy người lao động và nhờ có lao động con
người mới có thể hoàn thiện bản thân. Ngược lại nhu cầu cũng là một trong các
yếu tố của sự sự trì trệ. Ví dụ: Một nhân viên muốn được giám đốc công nhận
các thành quả bằng cách công khai trước mọi người hơn là thưởng tiền. Mục
đích không đạt được làm anh ta cảm thấy cố gắng cũng chẳng để làm gì.
2.2- Giá trị cá nhân

NGƯỜI LAO ĐỘNG
Nhân viên hay nói đúng hơn là nguồn lực quan trọng của tổ chức cần phải
được chăm sóc một cách cẩn thận. Để họ yêu thích công việc, hăng hái lao động,
coi công ty là “nhà” thì các nhà quản lý phải hiểu tâm lý nhân viên của mình
giống như cha mẹ của họ… qua đó sẽ áp dụng các biện pháp khích lệ thích hợp
mới tạo ra hiệu quả tối đa.
1. Biện pháp tài chính
Mặc dù tiền không phải là mục tiêu cao nhất của lao động nhưng con
người sẽ không làm việc nếu như không được trả công. Theo Maslow, Lao động
trước tiên là để đáp ứng các nhu cầu sinh lý (ăn, uống, ở, mặc, đi lại, được bảo
7
vệ…). Con người khi chưa thỏa mãn các nhu cầu thấp thì không thể đáp ứng
được các nhu cầu cao hơn.
1.1- Với lương
Với mục đích tạo động lực, các nhà quản trị tài chính không chỉ dừng lại
ở việc quản lý tiền lương theo quĩ lương (con số tuyệt đối), mà phải xác định
một chỉ tiêu tương đối mang tính định mức. Chỉ tiêu tương đối này gọi là đơn
giá tiền lương- căn cứ để hình thành quĩ lương thực hiện của doanh nghiệp và là
căn cứ để hạch toán tài chính cuối năm về tiền lương.
Các nhà quản trị phải thường xuyên đổi mới công tác quản lý tiền lương,
làm sao để tiền lương đúng với sức lao động, đảm bảo thu nhập chính và thường
xuyên của người lao động, tránh tình trạng người lao động do mức lương không
đủ sống phải đi làm thêm ở những nơi khác.
Đa dạng hóa các hình thức trả lương (theo ngày công, theo tháng, theo
khoán sản phẩm, theo mức độ nặng nhọc của công việc, theo trình độ chuyên
môn, kinh nghiệm, theo trách nhiệm…) phù hợp với từng công việc sẽ tạo ra
hiệu quả tối đa để kiểm soát tiền lương cũng như năng xuất làm việc.
1.2- Với thưởng
- Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao
động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động sẽ chạy

- Hãy để họ nói thật, đưa cho họ quyền được bác bỏ ý kiến của bạn. Hãy
nói chuyện với nhân viên như những người bạn, khi cần thiết thì nên làm việc
cùng họ.
2.3- Đánh giá năng lực cá nhân
Đánh giá đúng năng lực là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân
viên trong doanh nghiệp.
Những lời khen ghi nhận những nỗ lực và chứng minh cho sự thành công
của họ. Hãy khẳng định rõ những cá nhân xuất sắc nhất công ty và tỏ rõ sự trân
trọng họ, không chỉ bằng tiền thưởng, sự thăng chức mà cả sự tôn trọng trước
mọi người. Hãy cho các nhân viên thấy bạn nhìn nhận họ với các giá trị và
9
nguyên tắc cá nhân họ mang tới công việc. Chúng ta có thể động viên ở bất cứ
đâu, theo nhiều phương cách khác nhau và không quan tâm tới khả năng tài
chính ra sao.
Khi các thành viên của nhóm làm việc không tốt, bạn cần phải có những ý
kiến phản hồi và động viên, hướng dẫn họ. Trên thực tế có rất nhiều giám đốc
bỏ mặc, hoặc thậm chí trút giận lên nhân viên khi họ có cách làm việc hay hành
xử chưa tốt
2.4- Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người.
Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Vì
vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao
động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động
giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
2.5- Lấy chính công việc làm động lực lao động
Nếu nhân viên của bạn đang giảm dần hứng thú không còn năng nổ, nhiệt
tình như trước đây thì đã đến lúc bạn phải chấn trỉnh lại hoạt động quản lý của
mình. Frederick Herzberg, tác giả cuốn sách "Động lực làm việc", cho rằng nhà
quản lý có thể khiến nhân viên của mình làm việc một cách hứng thú, hăng hái,
nhiệt tình hơn bằng một trong ba cách sau:

Con người cảm thấy thật sự tự hào khi nhìn thấy những nỗ lực của mình được
thưởng bởi những người mình đã giúp đỡ cho dù những hoạt động có vẻ rất
nhàm chán.
2.8- Nâng cao tính cân bằng trong cuộc sống của nhân viên
Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữa công
việc và cuộc sống. Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là chương
trình cân bằng cuộc sống và công việc. Ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho
phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình. Với kế hoạch thời gian làm
việc được đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có được những khoảng thời gian
hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân.
2.9- Đào tạo, quản lý
Hãy phát hiện những năng lực đặc biệt của các nhân viên để có hướng đào
tạo họ thành những chuyên gia theo nhiều hình thức phù hợp. Đào tạo cần
chuyên sâu và nâng cao chất lượng làm việc. Với từng vị trí người làm nhân sự
11
nên xây dựng lộ trình đào tạo phù hợp. Bất cứ nhân viên nào khi gia nhập một tổ
chức đều mong muốn có cơ hội phát triển. Đào tạo chính là phương thức giúp
cho nhân viên thực hiện điều đó.
12
CHƯƠNG II:
THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÔNG TÁC THÚC ĐẨY
ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI TẬP ĐOÀN VẬN TẢI
PHƯỢNG HOÀNG
I. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN VẬN TẢI PHƯỢNG HOÀNG
1. Sự ra đời, chức năng và nhiệm vụ của công ty
Tên Doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Vận Tải Phượng Hoàng.
Viết tắt: Tập Đoàn Vận Tải Phượng Hoàng.
Địa chỉ: Thôn Ninh Phúc, xã Hùng An, huyện Kim Động, tỉnh Hưng Yên.
Trụ sở làm việc hiện nay: Số 1 Đường Hoàng Hoa Thám, Phường An Tảo, TP.
Hưng Yên, Tỉnh Hưng Yên.

Triều Dương, Chi nhánh vận chuyển khách, kinh doanh XNK ô tô và thiết bị cơ
khí tại HN, Công ty cổ phần TPXK Hưng Yên, Công ty TNHH TM Thiết Bị Cơ
khí Hưng Yên, Công ty TNHH Đầu tư Xây dựng và Thương Mại Hưng Yên,
Công ty nắp ráp ô tô HuynDai loại 1 tấn.
II. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY
1. Đặc điểm trang thiết bị.
Là một doanh nghiệp vận tải, Phượng Hoàng đã trang bị lượng ô tô lên
đến gần 150 đủ các thể loại: 20 chiếc xe DAEWOO loại 46 ghế chất lượng cao;
18 xe Giường nằm cao cấp và 35 xe Samco 46 chỗ ngồi với trang thiết bị nội
thất hiện đại; 24 xe taxi loại 4 chỗ; 7 xe taxi 12 chỗ.
Ngoài ra công ty cũng sở hữu 02 xưởng phục vụ: Sửa chữa, gò hàn, sơn
bả được trang bị thiết bị máy móc đầy đủ; 01 bến xe, 02 khách sạn; 01 nhà hàng;
01 xưởng lắp ráp Ô tô; 02 trạm xăng tư nhân…
2. Lao động của Công ty.
Lái xe: là nhân viên trực tiếp tham gia điều khiển hoạt động của xe. Nên
cần phải có những yêu cầu nhất định như: trình độ chuyên môn, tinh thần trách
nhiệm với công việc; phải có một sức khỏe tốt, chịu đựng được áp lực công
việc… Mặt khác hoạt động vận tải diễn ra bên ngoài phạm vi doanh nghiệp đòi
hỏi người lái xe phải có phẩm chất như: ý thức tự giác cao, có tính sáng tạo để
xử lý linh hoạt các tình huống nảy sinh, trình độ hiểu biết rộng
- (Theo số liệu 2009) trong 172 lái xe: 3 người có bằng lái xe loại F; 69
người bằng E; 57 người có bằng lái xe loại D và 43 người có bằng lái xe loại C.
Với mức độ chuyên môn cao, các lái xe này đều đáp ứng được yêu cầu an toàn,
chính xác, kịp thời
Phụ xe: Mặc dù không trực tiếp lái xe nhưng phụ xe lại không thể thiếu
được trên mỗi chuyến xe. Công việc chủ yếu của họ là thu vé, quản lý, giúp đỡ
khách hàng lên xuống xe (chỉ đường, nhấc đồ, quản lý đồ của khách, đề phòng
kẻ gian gây rối…), tham gia cùng tài xế giải quyết các vấn đề nảy sinh trong khi
hoạt động, quan trọng là báo cáo kết quả (chốt vé) sau mỗi tuyến xe, mỗi ngày.
Yêu cầu với phụ xe: có thái độ hòa nhã, vui tính, sức khỏe, sẵn sàng giúp đỡ

200
9
3 quý đầu 2010
1. Vốn kinh doanh Tỷ đ 50.2 48.7 54.6 62.5
2. Lao động:
Lao động đang LV
Lao động nghỉ việc
3. Thu nhập bình quân
Người
…
…
Trđ
428
422
4
1.6
412
370
42
1.75
452
449
3
2.2
468
455
13
2.5
4. Doanh thu thuần trước
thuế

chi phí của tất cả các lĩnh vực kinh doanh. Tổ chức thực hiện kiểm tra kế toán
định kỳ việc thực hiện kế hoạch chỉ tiêu của các bộ phận.
- Tham mưu đắc lực cho lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực quản lý kinh
doanh, vật tư, tiền vốn, tập hợp các số liệu thông tin kinh tế kịp thời cho lãnh
đạo Công ty điều hành chỉ đạo sản xuất .
(4) Phòng kỹ thuật:
- Soạn thảo các qui chế quản lý xe, máy của Công ty và đôn đốc thực hiện
các qui trình, qui phạm kỹ thuật của ngành đã ban hành. Tổng hợp các kiến nghị
kỹ thuật ở đội xe, xưởng và các hội nghị để báo cáo, đề xuất lãnh đạo Công ty
có hướng giải quyết.
- Quản lý kỹ thuật các xưởng sửa chữa, kiểm tu hướng dẫn công nghệ và
nghiệm thu sản phẩm, lập kế hoạch bảo dưỡng sửa chữa thiết bị. Trực tiếp giải
quyết các vướng mắc về đăng kiểm, lưu hành. Xây dựng nội dung, đào tạo thi
nâng bậc cho lái xe, thợ sửa chữa. Tổ chức thi xe tốt theo chủ trương của lãnh
đạo Công ty.
(5) Xưởng bảo dưỡng sửa chữa:
- Lập lịch trình cho xe vào bảo dưỡng, sửa chữa. Tạo công ăn việc làm
cho nhân viên, quản lý, giám sát lao động trong lúc làm việc, trách các sai sót,
vô trách nhiệm gây ảnh hưởng đến công ty.
- Mở sổ sách theo dõi các hoạt động mua bán vật tư nhiên liệu và các báo
cáo quyết toán với Công ty kịp thời và chính xác.
(6) Đội xe: Nắm và quản lý chắc tình hình lao động, phương tiện, hàng
ngày, hàng tháng. Đôn đốc công nhân lái xe thực hiện nghiêm chỉnh kế hoạch
vận tải, kế hoạch bảo dưỡng, nộp đúng, đủ, mức khoán hàng tháng.
III. THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC VÀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CỦA TẬP ĐOÀN PHƯỢNG HOÀNG
1. Với lao động của Công ty
Trình độ, ý thức trách nhiệm của công nhân có một ý nghĩa rất quan trọng
không những mang lại hiệu quả kinh tế cao mà còn là vấn đề an toàn trong sản
xuất. Cho nên nhận thức rõ vấn đề này Công ty rất chú ý đến chất lượng lao

không biết; và một số ý kiến khác
Yêu cầu về
công việc.
79% muốn tăng lương; 82% muốn được thưởng; 57% muốn được
góp ý kiến; 35% muốn thay đổi công việc thường xuyên; 3% muốn
thăng chức.
Lao động bảo dưỡng. Công nhân sửa chữa - bảo dưỡng được tổ chức theo
chuyên môn hoá nghề nghiệp dưới sự lãnh đạo của các chủ phân xưởng. Công ty
thường xuyên cử giám sát tới các xưởng theo dõi tiến trình làm việc, kiểm tra kỹ
thuật của nhân viên đồng thời khích lệ tinh thần làm việc của họ.
Lao động gián tiếp: được tổ chức theo các phòng ban nghiệp vụ và phòng
ban chức năng. Trưởng phòng phụ trách chung và chịu trách nhiệm trước Giám
đốc về hoạt động của phòng mình. Căn cứ vào quyết định về chức năng nhiệm
vụ từng phòng mà mà trưởng phòng phân công việc cho từng nhân viên dưới
quyền.
2. Quản lý tiền lương của nhân viên.
Tùy từng nhân viên, và đặc thù, tính chất công việc mà ta có các cách trả
lương khác nhau:
(1) Trả lương theo thời gian: Áp dụng chủ yếu với lao động gián tiếp (cán
bộ, nhân viên quản lý) và một số bộ phận lao động trực tiếp (Các thợ sửa chữa,
giám sát, bảo vệ…).
(2) Trả lương theo sản phẩm: Trả lương theo sản phẩm là một hình thức
trả lương kích thích lao động. Tuy nhiên do đặc điểm của công việc, Công ty chỉ
áp dụng cho một khối lao động bảo dưỡng sửa chữa, lái xe phụ xe và một số
nhân viên quản lý khác.
Công ty cũng kết hợp cả 2 cách trong trả lương nhằm tạo ra hiệu quả tối
đa. Nhân viên quản lý sẽ được nhận lương gồm: lương cơ bản và lương theo
doanh thu vé bán được. Nhân viên kỹ thuật cũng như thợ sửa sẽ được trả lương
cao theo nhiệm công việc. Ngoài ra, các nhân viên còn được trợ cấp ăn uống,
trang phục…

Ngoài các sử phạt hành chính; công ty cũng
sẽ sử phạt 1-2 tháng thưởng… tùy mức độ
Về trễ không lý do, đỗ quá lâu vì
lý do cá nhân, đỗ không đúng
bến…
Phê bình, trừ 5-10đ với cả lái xe và phụ xe
Đối xử bất lịch sự với khách hàng;
có những hành động không đẹp…
Phê bình, trừ 10-15 đ
Quên không thu vé (phụ xe); chốt
vé khi về bến…
Phê bình, lâu sẽ trừ 5đ
Khai man hành lý, gian lận tiền vé
vận chuyển, bắt khách ngang
đường không có vé… (đường dài)
Phê bình, phạt 5-15đ với cả lái xe và phụ xe
Nhân viên giám sát không có mặt
tại điểm chốt, lơ là nhiệm vụ…
Phê bình, phạt 5-10đ
Nhận xét: Đây là cách rất hiệu quả mà công ty đang áp dụng gần 2 năm
trở lại đây. Sau mỗi lần bình bầu, nhân viên sẽ có động lực phấn đấu hơn.
Thưởng đi cùng với phạt là cách tốt để cổ vũ cả những người chăm chỉ và những
người còn có thái độ chưa đúng.
CHƯƠNG III:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI TẬP ĐOÀN VẬN TẢI PHƯỢNG HOÀNG
I. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
Phượng Hoàng cần đặt ra phương hướng cụ thể để phát triển thành một
tổng công ty mạnh có tiềm lực về tài chính, quản lý và điều hành nhằm giữ vai
trò chủ đạo, tập trung, chi phối, hỗ trợ và liên kết các hoạt động. Mục đích cuối

Duy trì khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên, quan tâm chăm sóc cả về
thể xác lẫn tinh thần của người lao động để đảm bảo nhân viên luôn thấy hài
lòng. Đây cũng là cơ hội để giám đốc quan tâm đến các nhân viên của mình,
lắng nghe tâm lý của họ, trò chuyện và tâm sự để tạo cảm giác gần gũi. Từ đó
tạo trạng thái hợp tác giữa lao động với cấp trên để đạt đến mục tiêu cao hơn là
hài lòng của khách hàng.
Khuyến khích các nhân viên tham gia góp ý, hoàn thiện cơ chế quản lý
hiêụ quả hơn. Đồng thời cũng cho họ có quyền tham gia vào hoạch định chính
sách phát triển của công ty, lên kế hoạch làm việc, đưa ra mong muốn cá nhân.
Cho dù là không có thì đó cũng là cách để giám đốc có biện pháp với mỗi người.
Luôn có số điện thoại lóng để khách hàng có thể phản ánh bất kỳ bức xúc
gì về nhân viên của công ty. Đây không chỉ là biện pháp hiệu quả cho giám đốc
biết được thực tế mà còn là động lực với những nhân viên khó hay chểnh mảng,
khó huấn luyện, chỉ nghe lời trước mặt.
2. Tổ chức và cơ cấu lại lao động.
Sắp xếp lao động sao cho hao phí lao động ít nhất để thực hiện quá trình
sản xuất với kết quả và hiệu quả cao nhất là mục tiêu của công tác này. Đầu tiên,
cần tuyển dụng lao động căn cứ vào yêu cầu công việc; tuyển dụng đối tượng
mà phù hợp với đòi hỏi công việc như vậy sẽ tránh tình trạng lãng phí lao động,
góp phần nâng cao năng suất lao động.
Tổ chức lao động trong Công ty vận tải cần phải đảm bảo tính khoa học, lành
mạnh, rõ ràng, bố trí lao động hợp lý, nâng cao năng suất chất lượng lao động
đồng thời sử dụng đầy đủ nhất các tư liệu sản xuất. Cụ thể:
Về mặt kinh tế: phải đảm bảo sử dụng hợp lý tiết kiệm vật tư, lao động,
tiền vốn, thúc đẩy tăng năng suất lao động trên cơ sở đó nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh.
Về mặt xã hội: Phải đảm bảo mọi điều kiện để nâng cao trình độ văn hoá
kỹ thuật của CBCNV, làm cho họ phát triển toàn diện và cân đối, tạo cho người
lao động hứng thú say mê làm việc.
Về lao động sửa chữa: Việc hoàn thiện tổ chức lao động công nhân bảo

mặt pháp luật và phải thể hiện tính công bằng trong trả lương. Trả lương cho
nhân viên, phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng cùng những đóng góp của
nhân viên đối với hoạt động phát triển của doanh nghiệp, có hướng tới năng suất
lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.
- Trong cơ cấu tiền lương nên có phần cứng (ổn định), và phần mềm (linh
hoạt) để có thể dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến sự
trả công lao động. Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi
người đều hiểu và có thể tính toán, kiểm tra được tiền lương của mình.
4. Tạo môi trường thuận lợi:
- Tạo bầu không khí thoải mái, cho nhóm hay cả doanh nghiệp, khuyến
khích lao động phát huy ý kiến bản thân, tạo các phong trào thi đua trong doanh
nghiệp. Thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của
người lao động vừa thoả mãn mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện
pháp kích thích về cả vật chất lẫn tinh thần…
- Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động được làm việc, nghỉ ngơi:
Xây dựng tôt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản
xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất
lượng lao động. Các cuộc picnic, dã ngoại, đền chùa, thăm quan… là cách tạo
cho nhân viên được mởi rộng kiến thức, giải trí… cũng là cách để lãnh đạo hiểu
được tập quán, thói quen mỗi người.
- Tổ chức các buổi lấy ý kiến, chấm điểm lẫn nhau giữa các nhân viên.
Bình bầu nhân viên xuất sắc của tuần, tháng, năm. Khen thưởng để những người