CHƯƠNG I
Một số lý luận cơ bản về chiến lợc và quản lý
chiến lợc
I - Những lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh
1. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh
1.1. Các quan điểm về chiến l ợc kinh doanh
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lợc. Tuỳ theo
mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà
các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lợc.
Theo General Ailleret, chiến lợc là việc xác định những con đờng và
những phơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đợc xác định thông
qua các chính sách.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lợc của các nhà doanh nghiệp là toàn
bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm đợc các vị trí quan trọng, phòng thủ
và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay đợc.
Chiến lợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (G. Hissh).
Chiến lợc của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến
triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những
quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp ( Alain Charlec
Martinet).
Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lợc kinh doanh với
chiến lợc phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà
kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng chiến lợc phát triển là chiến lợc
chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lợc thứ cấp là:
chiến lợc marketing, chiến lợc tài chính, chiến lợc nghiên cứu và phát triển
Nhng đối với M. Parter và K. Ohmac, mục đích của chiến lợc kinh
doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Theo cách tiếp cận thông thờng, chiến lợc là hệ thống các mục tiêu dài
hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính
nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế
mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng,
phải lựa chọn và thực thi chiến lợc cũng nh tham gia kinh doanh trên những
thơng trờng đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
2. Nội dung của chiến lợc
2.1. Các quan điểm tồn tại và phát triển
Chiến lợc kinh doanh trớc hết thể hiện quan các điểm, t tởng tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát triển
khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi:
- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?
- Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào ?
- Và định hớng phát triển của doanh nghiệp là gì?
2.2. Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian
nhất định
Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của
doanh nghiệp sau một thời gian nhất định.
Mục tiêu đợc thực hiện trong chiến lợc kinh doanh trả lời câu hỏi:
doanh nghiệp cần đạt đợc những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất
định?
Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập
bình quân của ngời lao động , đối với các doanh nghiệp ngoài nhiệm vụ
kinh doanh còn nhiệm vụ phục vụ nh Tổng công ty Bu chính-Viễn thông
Việt Nam thì bên cạnh đó còn bao gồm các chỉ tiêu phục vụ nh: mật độ điện
thoại, bán kính phục vụ, mật độ phục vụ
Mục tiêu của chiến lợc đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của
doanh nghiệp (xuất phát từ yêu cầu của môi trờng cơ hội, và của bản thân
doanh nghiệp vấn đề), vừa trên cơ sở cái có thể có (nguồn lực và tiềm
năng) của doanh nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý.
2.3. Các giải pháp và công cụ chiến l ợc
Giải pháp và công cụ của chiến lợc là tổng thể các chính sách, các thủ
chiến l ợc
Chiến l ợc
Các quan điểm
t t ởng
Các mục tiêu Các giải pháp và
công cụ
- Chiến lợc kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ
bản để thực hiện mục tiêu.
- Phải xây dựng đợc chiến lợc dự phòng, chiến lợc thay thế. Sở dĩ phải
nh vậy vì môi trờng luôn luôn biến đổi, còn chiến lợc lại là quyết định của t-
ơng lai, thực tế ở tơng lai có thể khác với dự đoán của chiến lợc.
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi. Có nghĩa là một chiến
lợc kinh doanh đợc xây dựng và triển khai đúng với thời cơ. Một chiến lợc dù
hoàn hảo đến đâu mà đợc đề ra khi thời cơ đã qua đi thì cũng vô nghĩa.
3.2. Những căn cứ
Qúa trình xây dựng chiến lợc kinh doanh chịu tác động của rất nhiều
yếu tố. Ngời ta khái quát các yếu tố tác động đến chiến lợc nh sau:
- Đờng lối cuả doanh nghiệp: Sứ mệnh của doanh nghiệp tác động đến
mục tiêu của chiến lợc. Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng và triển khai phải
trên cơ sở đờng lối của doanh nghiệp, phải hớng vào việc thực hiện mục tiêu
tối cao của doanh nghiệp.
- Nguồn lực của doanh nghiệp xác định chiến lợc kinh doanh còn phải
căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thi của
chiến lợc. Chiến lợc kinh doanh chỉ thực hiện đợc trên cơ sở những cái có thể
có của doanh nghiệp. Đó là năng lực của doanh nghiệp về vốn, con ngời và
công nghệ.
- Các yếu tố chủ yếu của môi trờng kinh doanh:
Trong điều kiện cạnh tranh nh hiện nay, hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp phụ thuộc ngày càng chặt chẽ với môi trờng. Các quyết định
của doanh nghiệp không chỉ căn cứ vào năng lực của mình mà phải tính đến
môi trờng của nó .
Theo quan điểm này quản lý chiến lợc là làm cho công ty hoạt động
theo định hớng của môi trờng, khai thác cơ hội, né tránh rủi ro để thực hiện
chức năng nhiệm vụ của công ty.
Quản lý chiến lợc là tập hợp các quan điểm và hành động quản lý
quyết định sự thành công lâu dài của công ty .
Quan điểm này cho rằng các nhà quản trị phải xác định chính xác mục
tiêu của công ty, và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động
dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu
của tổ chức .
Từ các quan điểm trên về quản lý chiến lợc, chúng ta có thể có những
khái niệm sau:
- Quản lý chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng
nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm thực hiện đợc các mục tiêu đó trong môi
trờng hiện tại cũng nh tơng lai.
Nh vậy, quản lý chiến lợc phân tích các điều kiện bên ngoài và khả năng
bên trong của công ty. Nhờ đó, các mặt mạnh và yếu nội tại của công ty có
thể đợc xác định giải quyết để tranh thủ các cơ hội bên ngoài và giảm thiểu
các vấn đề nội tại.
2. Sự cần thiết phải quản lý chiến lợc trong doanh nghiệp.
Quản lý chiến lợc đang ngày càng khẳng định rõ vai trò của mình đối
với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nếu không
quản lý chiến lợc sẽ thờng định hớng kế hoạch bằng sự phân tích nguồn lực,
lập kế hoạch theo giả định hoàn cảnh môi trờng ổn định và kế hoạch dài hạn
sẽ gặp nhiều hạn chế. Và nh vậy trong điều kiện môi trờng cạnh tranh ngày
càng khốc liệt, doanh nghiệp sẽ bị thất bại và không thể linh hoạt thích nghi
theo những hoạt động của môi trờng. Công tác quản lý chiến lợc tốt sẽ đem
đến cho công ty nhiều cơ hội và chủ động chiếm u thế cạnh tranh.
công việc giữa các bộ phận, phân bổ các nguồn lực hợp lý hơn và hoạt động
kiểm tra, kiểm soát cũng dễ dàng hơn.
Tóm lại, quản lý chiến lợc ngày nay thực sự đã trở thành một phần quan
trọng trong hoạt động quản lý doanh nghiệp. Nếu không có quản lý chiến lợc
và chiến lợc, doanh nghiệp sẽ hoạt động phân tán và chồng chéo, không
trong một khuôn khổ hành động nào. Do đó rất khó tồn tại lâu dài để đi tới
mục tiêu.
Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ chỉ thành công khi có năng lực quản lý
chiến lợc tốt. Nếu quá trình quản lý chiến lợc là không hợp lý, doanh nghiệp
sẽ có thể đi ngợc mục tiêu và chệch hớng so với đòi hỏi của qui luật.
Các doanh nghiệp hiện nay phần lớn chỉ có tiến hành xây dựng chiến l-
ợc mà cha chú ý đến việc thực hiện các chiến lợc. Hoạch định chiến lợc là
giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý chiến lợc, nhng nếu không
thực hiện tốt thì chiến lợc chỉ là kết quả trên giấy mà thôi.
Mặt khác, để thiết lập đợc quá trình quản lý chiến lợc, doanh nghiệp
cần rất nhiều thời gian và nỗ lực. Nhng xét về lợi ích lâu dài, các doanh
nghiệp vẫn phải vận dụng quản lý chiến lợc.
3. Các cấp quản lý chiến lợc
Trong doanh nghiệp quản lý chiến lợc có thể tiến hành ở các cấp độ
khác nhau. Thông thờng ngời ta đa ra ba cấp chiến lợc:
3.1. Chiến l ợc cấp công ty
Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn
bộ công ty. Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định
ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành.
Chiến lợc cấp công ty đợc xác định vị trí của công ty, của ngành kinh
doanh trong môi trờng kinh doanh, vai trò của ngành đối với doanh nghiệp.
Các chiến lợc cấp công ty bao gồm:
a. Chiến lợc tăng trởng: là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh
nghiệp muốn tìm kiếm sự tăng trởng. Chiến lợc tăng trởng theo chiều rộng sẽ
bao gồm các mục tiêu: tăng sản lợng, tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng
Các chiến l ợc cấp kinh doanh:
a. Các chiến lợc cạnh tranh:
Các chiến lợc cạnh tranh phân tích đồng thời hai yếu tố lợi thế cạnh
tranh phạm vi ngành và lợi thế cạnh tranh sảm phẩm, bao gồm:
Lợi thế cạnh tranh
+ Chi phí thấp + Tính độc đáo của SP
+ Phạm vi rộng toàn
ngành
- Chiến lợc hớng vào chi
phí
(chiếm lĩnh thị trờng,
tăng lợi nhuận)
- Chiến lợc khác biệt
hoá
(đảm bảo và mở rộng
sức cạnh tranh )
+ Phạm vi hẹp (Phân
đoạn thị trờng)
- Chiến lợc tiêu điểm
dựa vào chi phí
- Chiến lợc tiêu điểm
dựa vào sự độc đáo của
sản phẩm
b. Các chiến lợc thích ứng với sự thay đổi của thị trờng (của đối thủ
cạnh tranh)
- Chiến lợc ng ời hộ vệ : là chiến lợc theo đuổi sự ổn định, có hiệu quả
bằng cách tạo ra các hàng rào về giá hay chiến lợc sản phẩm nhằm bảo vệ thị
trờng, bảo vệ sản phẩm, ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ canh tranh.
- Chiến lợc ng ời tìm kiếm : là chiến lợc với mục tiêu mở rộng thị tr-
ờng nâng cao sức cạnh tranh bằng tìm kiếm và tận dụng các cơ hội mới trên
Kiểm tra
Qúa trình quản lý chiến lợc đợc biểu diễn dới sơ đồ sau:
Khẳng định đ ờng lối của
doanh nghiệp
Nghiên cứu và dự báo
Xác định mục tiêu
chiến l ợc
Xác định các ph ơng án
chiến l ợc
Lựa chọn ph ơng án chiến l
ợc
Quyết định và thể chế
hoá chiến l ợc
Xây dựng bộ máy thực
hiện chiến l ợc
Chỉ đạo thực hiện chiếc l ợc
Kiểm tra đánh giá và điều
chỉnh chiến l ợc
Giai
đoạn tổ
chức
thực
hiện
chiến l
ợc
Giai
đoạn
hoạch
định
+ Sứ mệnh của doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng đối với doanh
nghiệp. Nó có vai trò định hớng cho sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp đảm bảo sự thống nhất về mục đích của
doanh nghiệp; hớng toàn bộ doanh nghiệp vào một khuôn khổ hành động
thống nhất để thực hiện mục tiêu. Nó là cơ sở để doanh nghiệp đề ra các
chiến lợc; huy động và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu qủa nhất để
từng bớc đi đến mục tiêu.
Vì thế phạm vi của sứ mệnh không nên quá rộng hoặc quá hẹp. Nếu quá
rộng nó sẽ trở nên mơ hồ, khó xác định đợc mục tiêu và động lực cho doanh
nghiệp trong qúa trình phát triển. Còn nếu quá hẹp, sứ mệnh sẽ trở nên cứng
nhắc, trói buộc các hoạt động của doanh nghiệp và có thể bỏ qua những cơ
hội do môi trờng đem lại.
Nội dung sứ mệnh cũng phải đợc xác định rõ ràng để toàn bộ nhân viên
của doanh nghiệp hiểu rõ và nắm đợc. Bởi vì hiểu rõ sứ mệnh của doanh
nghiệp, nhân viên sẽ ý thức đợc vai trò của họ và xác định các hoạt động của
họ theo định hớng của doanh nghiệp.
4.1.2 . Nghiên cứu và dự báo
a) Nghiên cứu và dự báo môi trờng
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao giờ cũng gắn liền với môi
trờng. Trong xu thế hiện nay, môi trờng luôn luôn có những biến đổi nhanh
và ảnh hởng lớn đến hoạt động của doanh nghiêp. Mỗi biến đổi của môi tr-
ờng có thể đem đến cho doanh nghiệp những cơ hội và nguy cơ. Vì vậy, để
đảm bảo thành công doanh nghiệp phải phân tích và dự báo đúng, đầy đủ về
môi trờng. Môi trờng bên ngoài bao gồm môi trờng quốc tế, môi trờng trong
nớc và môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành.
Qúa trình nghiên cứu, dự báo môi trờng đợc tiến hành theo các nội
dung:
- Phân tích và dự báo các xu hớng của nền kinh tế thế giới có thể ảnh h-
ởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội trong
tổng hợp tình hình nội bộ của doanh nghiệp theo mẫu sau:
Bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh /tình hình nội bộ doanh nghiệp:
1 2 3 4 5
Các yếu tố
thuộc môi tr-
ờng/ nội bộ
doanh nghiệp
Mức độ quan
trọng của yếu
tố đối với
ngành
Tác động đối
với doanh
nghiệp
Tính chất
tác động
Điểm
Liệt kê các
yếu tố
Mức độ quan
trọng của mỗi
yếu tố :
rất quan trọng
=3
quan trọng
vừa =2
quan trọng ít
=1
không quan
trọng =0
loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc đề ra cho một thời
gian tơng đối dài. Mục tiêu dài hạn là sự cụ thể hoá mục tiêu tối cao (sứ
mệnh) của doanh nghiệp, thờng đợc xác định theo các yếu tố sau:
Mức lợi nhuận
Năng suất lao động
Vị trí cạnh tranh (thị phần)
Vấn đề việc làm cho lao động
Các trách nhiệm khác đối với xã hội
- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định
đạt đợc trong một chu kì ngắn (thờng là một năm). Mục tiêu ngắn hạn phải
hết sức cụ thể, các kết quả tiêu đích phải đợc nêu ra một cách chi tiết.
* Cơ sở xác định mục tiêu chiến lợc:
- Sứ mệnh của doanh nghiệp: vì mục tiêu là sự cụ thể hoá sứ
mệnh, thực hiện mục tiêu chính là từng bớc thực hiện sứ mệnh.
- Kết quả của quá trình nghiên cứu và dự báo
- Vấn đề của doanh nghệp
Vấn đề của doanh nghiệp là những mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình
hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết vì sự tồn
tại và phát triển của mình.
Vấn đề có thể đem đến những nguy cơ và cũng có thể là những cơ hội
đối với doanh nghiệp. Trong hoạt động của doanh nghiệp bao giờ cũng tồn
tại nhiều vấn đề cùng một lúc. Vì vậy doanh nghiệp phải xác định đâu là vấn
đề u tiên. Doanh nghiệp lựa chọn vấn đề dựa vào tầm quan trọng và tính bức
xúc của vấn đề. Vấn đề đợc lựa chọn đó là khâu xung yếu của doanh nghiệp,
là cơ sở để doanh nghiệp xác định mục tiêu, giải pháp và công cụ chiến lợc.
Vì suy cho cùng chiến lợc là để giải quyết các vấn đề cho sự tồn tại và phát
triển của tổ chức.
* Để xác định đợc mục tiêu đúng cần phải thoả mãn các yêu cầu sau:
- Mục tiêu chiến lợc phải hớng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao (sứ
ơng án nhằm đa ra một phong án chiến lợc tối u.
Thông thờng đánh giá các phơng án là để trả lời các câu hỏi sau:
- Phơng án đó có tác động vào nguyên nhân của vấn đề và giải quyết
đợc vấn đề không? nh thế nào?
- Phơng án đó có hiệu quả không? Hậu quả của phơng án là gì?
- Các giải pháp chiến lợc có khả thi, có phù hợp với doanh nghiệp
không?
Các mô hình phân tích chiến lợc mà các doanh nghiệp thờng áp dụng:
- Mô hình phân tích danh mục vốn đầu t: ma trận BCG, lới kinh doanh
của hãng General Electric
- Mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ: ma trận
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
4.1.6. Quyết định chiến lợc và thể chế hoá chiến lợc
Sau năm bớc trên, các nhà hoạch định đã lựa chọn và đa ra đợc một bản
thảo chiến lợc mang tính tối u nhất. Tuy nhiên để chính thức trở thành định
hớng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, chiến lợc kinh doanh phải do
lãnh đạo công ty ra quyết định chiến lợc và thể chế hoá chiếc lợc thông qua
văn bản.Văn bản chiến lợc là cơ sở pháp lí để triển khai chiến lợc, là phơng
tiện để phổ biến chiến lợc cho những đối tợng liên quan.
4.2. Quá trình tổ chức thực hiện chiến l ợc
Là sự kết hợp, phối hợp hoạt động của các cá nhân, các bộ phận, các
nguồn lực của doanh nghiệp thông qua các hoạt động thực tế nhằm thực hiện
các mục tiêu của chiến lợc kinh doanh. Đây là giai đoạn hành động của quản
lý chiến lợc, nó đảm bảo cho chiến lợc đợc thực hiện thành công.
Các bớc tổ chức thực hiện chiến lợc :
4.2.1. Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc
Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lợc là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và
cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn
hoá và có những quyền hạn, trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theo cấp và
những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu và mục đích đã
phối hợp cụ thể giữa các bộ phận.
4.2.3. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc
Đây là bớc cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lợc. Tất cả
các chiến lợc đều đợc xây dựng cho tơng lai, các yếu tố bên trong và bên
ngoài lại thay đổi thờng xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lợc là cần
thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo
thực hiện chiến lợc thành công. Qúa trình kiểm tra phải đợc lập kế hoạch cụ
thể, phải lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc
thực hiện chiến lợc đúng theo định hớng và không bị cản trở.
Nội dung bớc này:
- Giám sát việc thực hiện chiến lợc thông qua hệ thống thông tin phản
hồi
- Đo lờng và đánh giá kết quả đạt đợc
- Xem xét các vấn đề
- Tiến hành điều chỉnh chiến lợc
Tuy nhiên việc điều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch của
chiến lợc và thực hiện chiến lợc. Vì thế chỉ điều chỉnh khi thực sự thấy cần
thiết. Hệ thống luôn có khả năng tự thích nghi nên có những trờng hợp nó sẽ
tự điều chỉnh mà không cần sự tác động của chủ thể quản lý.
Các hình thức điều chỉnh có thể là:
+ Điều chỉnh mục tiêu chiến lợc: rất ít khi xảy ra trờng hợp này
+ Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lợc
+ Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lợc
+ Điều chỉnh ngân sách cho chiến lợc
+ Xoá bỏ việc thực hiện chiến lợc: đây là trờng hợp xấu nhất chỉ
xảy ra khi việc thực hiện chiến lợc không những không đem lại kết qủa mà
còn gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp.
Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lợc là thiết lập
các mục tiêu ngắn hạn, đa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên
và động viên phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bớc đi đến mục tiêu của
Vietnam Posts and Telecommunications corporation, viết tắt là
VNPT.
Trụ sở chính vủa VNPT tại 18 Nguyễn Du - Hà nội, trụ sở 2 tại 57A
Huỳnh Thúc Kháng -Hà nội.
Kèm theo quyết định 249/TTg là Nghị định 51/CP ngày 1/8/1995 nhằm
thực hiện việc thành lập Tổng công ty. Tổng công ty Bu chính Viễn thông
hoạt động theo điều lệ tổ chức đợc phê chuẩn trong Nghị định 51/CP.
VNPT hoạt động theo hớng tập đoàn, là đơn vị chủ đạo hoạt động kinh
doanh trong tất cả các lĩnh vực thuộc ngành Bu điện:
- Kinh doanh các dịch vụ Bu chính Viễn thông
- Kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất và cung ứng vật t thiết bị Bu
chính Viễn thông
- Thiết kế, xây dựng các công trình Bu chính Viễn thông
- Nghiên cứu, t vấn, đào tạo về lĩnh vực Bu chính Viễn thông.
Nhiệm vụ của VNPT là vừa kinh doanh, vừa phục vụ về Bu chính Viễn
thông:
- Tham gia sản xuất, kinh doanh các dịch vụ Bu chính Viễn thông
- Xây dựng, phát triển mạng lới Bu chính Viễn thông công cộng
- Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ công tác quản lí của Đảng và Nhà
nớc; phục vụ quốc phòng, an ninh và ngoại giao.
Ngành Bu điện chỉ thực sự có đợc những bớc đi đột phá sau khi thực
hiện chính sách đổi mới, với việc phân tách chức năng quản lí nhà nớc về Bu
điện do Tổng cục Bu điện thực hiện với chức năng quản lí kinh doanh dịch
vụ Bu điện do Tổng công ty Bu chính Viễn thông đảm trách.
Trong những năm qua, Tổng công ty đã góp phần to lớn vào thành quả
phát triển của ngành Bu điện. Tổng công ty đã phát triển mạng lới Bu chính
Viễn thông rộng khắp cả nớc và nối mạng Bu chính Viễn thông quốc tế, các
loại hình dịch vụ ngày càng đa dạng với tinh thần nhanh chóng hiện đại hoá
thông tin liên lạc theo hớng số hoá. Tổng công ty đã mạnh dạn thu hút vốn
đầu t nớc ngoài, đa thẳng thiết bị kĩ thuật số vào Bu chính Viễn thông, lấy
* Các đơn vị thành viên của Tổng công ty
Hiện nay Tổng công ty có 107 đơn vị thành viên đợc chia thành các
nhóm nh sau:
(1) Khối các đơn vị hạch toán độc lập
( gồm 16 đơn vị: công ty VMS, công ty tem, các đơn vị công nghiệp Bu
chính Viễn thông, )
Các đơn vị thuộc khối này đợc tự chủ hoạt động kinh doanh theo lĩnh
vực phụ trách và chịu trách nhiệm về tình hình tài chính của mình.
(2) Khối các đơn vị hạch toán phụ thuộc
( gồm 70 đơn vị: 61 Bu điện tỉnh thành phố, cục Bu điện Trung ơng, các
công ty dọc VPS, VTI, VTN, VDC, )
Các đơn vị hạch toán phụ thuộc đợc quyền chủ động trong điều hành
công việc nhng thực hiện kết toán tài chính tập trung, do Tổng công ty điều
vốn đầu t và tổ chức nhân lực.
Sở dĩ Tổng công ty thực hiện chế độ hạch toán tập trung là do tính chất
dây chuyền trong sản xuất của sản phẩm dịch vụ Bu điện: để cung cấp một
sản phẩm cần có sự tham gia của nhiều đơn vị, có khi trong cùng một lúc.
(3) Khối sự nghiệp phục vụ cho các hoạt động nghiên cứu, đào tạo theo
chiến lợc phát triển của Tổng công ty bao gồm: các đơn vị đào tạo Bu chính
Viễn thông, trung tâm thông tin Bu điện (có 9 đơn vị ).
(4) 8 công ty liên doanh và 4 công ty cổ phần.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty nh sau:
3. Đặc điểm sản phẩm Bu chính Viễn thông.
Sản phẩm ngành Bu điện thuộc loại sản phẩm dịch vụ truyền thông, là
hạng mục năng động nhất trong nhóm dịch vụ kinh doanh. Nó vừa là dịnh vụ
tiêu dùng, vừa là dịch vụ sản xuất.
Sản phẩm Bu điện là dịch vụ tiêu dùng khi nó đáp ứng các nhu cầu về
thông tin liên lạc trong đời sống sinh hoạt hàng ngày của dân c. Nó là dịch
vụ sản xuất khi nó tham gia vào quá trình sản xuất lu thông, truyền tải các
tốc độ phát triển Bu chính Viễn thông. Sau 5 năm thực hiện quản lí chiến lợc
kinh doanh, Tổng Công ty đã đạt đợc một số kết quả chủ yếu nh sau:
4.1. Các chỉ tiêu chiến l ợc đã thực hiện đ ợc
4.2. Một số kết quả khác
Tính đến năm 2000, Tổng Công ty đã xây dựng đợc một mạng lới Bu
chính Viễn thông phát triển rộng khắp cả nớc.
- Mạng điện thoại phủ 85.8% số xã trên toàn quốc;
- Có 7 điểm in báo từ xa, đảm bảo phục vụ cho 60/61 tỉnh, thành phố có
báo hàng ngày;
- Có gần 8000 điểm phục vụ (bao gồm cả Bu cục, Bu điện Văn hoá xã
và đại lý);
- Năng lực mạng lới đợc củng cố mở rộng, nâng cao chất lợng
dịch vụ với cơ sở vật chất kĩ thuật bao gồm:
một số chỉ tiêu về mạng lới cơ sở vật chất kĩ thuật
bu điện
TT Chỉ tiêu
Số lợng
Đơn vị Tính đến năm
1 Tổng số Bu cục
Tổng Bu điện văn hoá xã và đại lý
3000
4895
Bu cục
điểm 2000
2 Tuyến đờng th bay
-trong nớc
-quốc tế
9
20
Tổng doanh thu của Tổng Công ty qua 5 năm (1996-2000): 57803 tỷ
đồng
tốc độ tăng trởng bình quân: 18.13%/năm;
Tổng nộp ngân sách nhà nớc qua 5 năm hơn 10000 tỷ VND, tăng bình
quân 12.7%/ năm;
Tổng vốn đầu t thực hiện là 21796 tỷ đồng, tăng bình quân 4.77%/năm;
II. Đánh giá thực trạng công tác quản lí chiến lợc
của VNPT (giai đoạn 1996-2000)
A. Đánh giá về công tác xây dựng chiến lợc
1. Sứ mệnh của VNPT
Chiến lợc kinh doanh của VNPT đã khẳng định Tổng công ty là doanh
nghiệp nhà nớc có vai trò chủ đạo trong lĩnh vực Bu chính Viễn thông, thực
hiện chức năng quản lí kinh doanh về Bu chính Viễn thông Việt Nam. Nhiệm
vụ của VNPT là kinh doanh và phục vụ các sản phẩm dịch vụ Bu chính Viễn
thông.
Hiện tại, VNPT khai thác Bu chính Viễn thông chủ yếu ở thị trờng trong
nớc và đang có xu hớng mở rộng ra thị trờng nớc ngoài.
Quan điểm của VNPT trong thời kì này đã thay đổi. Trớc đây, hoạt động
của ngành Bu điện mang tính sự nghiệp, toàn ngành Bu điện là cơ quan sự
nghiệp có thu, lấy thu bù chi, coi phục vụ là nhiệm vụ chính, là mục đích tồn
tại và phát triển. Đơng nhiên nhiệm vụ của VNPT cũng nh vậy. Nhng hiện
nay Tổng Công ty là một doanh nghiệp nhà nớc hoạt động theo hớng tập
đoàn trong cơ chế thị trờng có định hớng XHCN, kết hợp hài hoà giữa kinh
doanh với phục vụ: phát triển kinh doanh để phục vụ.
Chiến lợc kinh doanh đã xác định đúng đắn sứ mệnh của VNPT, xuất
phát từ đặc điểm của ngành Bu điện:
- Bu điện là một ngành thuộc kết cấu hạ tầng kinh tế -xã hội.
- Bu điện là ngành vừa phục vụ công ích vừa kinh doanh.
- Bu điện đợc coi là công cụ thông tin liên lạc của giai cấp cầm quyền
của quản lí xã hội.
nớc, đã nhận thức đợc xu hớng thay đổi cơ cấu kinh tế của nền kinh tế nớc
ta:
- Nền kinh tế đất nớc đang tăng trởng ổn định nhng nội lực vẫn còn
kém, nguy cơ tụt hậu cao.
- Tốc độ tăng trởng GDP hàng năm
- Tốc độ tăng trởng sản xuất công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ
- Tốc độ tăng trởng xuất nhập khẩu
- Dự báo dân số Việt nam, tốc độ tăng dân số
- Cơ cấu ngành nghề thay đổi theo hớng tăng tỷ lệ lao động tham gia
sản xuất công nghiệp, dịch vụ; giảm tỷ lệ lao động tham gia sản xuất nông
nghiệp.
- Qúa trình đô thị hoá và việc thực hiện các chơng trình kinh tế trọng
điểm đòi hỏi sự phát triển trớc một bớc của cơ sở hạ tầng, trong đó có Bu
chính Viễn thông.
- Thị trờng chứng khoán sắp hình thành và đi vào hoạt động cũng đòi
hỏi một hệ thống dịch vụ Viễn thông cao cấp.
b) Môi trờng chính trị, chính sách và quan hệ quốc tế.
- Chủ trơng của Đảng và Nhà nớc: phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều
thành phần có định hớng XHCN.
- Chính sách mở cửa ngày càng tích cực của Nhà nớc.
- Triển khai tích cực cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nớc để huy
động vốn, tạo thêm động lực thúc đẩy doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả.
- Việt Nam hoàn toàn thoát khỏi lệnh cấm vận của Mỹ, trở thành thành
viên của ASEAN, tham gia AFTA và cũng đang tiến trình gia nhập APEC,
WTO, kí kết hiệp định thơng mại Việt-Mỹ.
- Bu điện Việt Nam là thành viên chính thức của UPU, ITU, và trúng
cử vào hội đồng điều hành của ITU nhiệm kì 4 năm (1993-1997).
Môi trờng kinh tế, chính trị trong nớc và quan hệ quốc tế tạo điều kiện
khá thuận lợi cho sự phát triển Bu chính Viễn thông Việt Nam và Tổng công
ty.
công ty và các lợi thế về quy mô, về bề dày truyền thống của Tổng công ty.
- Nhu cầu về vốn cho đầu t phát triển Bu chính Viễn thông là rất lớn.
2.4. Nghiên cứu nội lực của Tổng công ty
a) Những điểm mạnh
Các nhà hoạch định chiến lợc đã xác định những điểm mạnh của Tổng
công ty dựa vào việc phân tích các kết quả hoạt động chủ yếu giai đoạn
1991-1995. Tính đến năm 1995:
- Tổng số lợng Bu cục và điểm phục vụ của Tổng công ty là: 2318 điểm
- Tổng số máy điện thoại trên toàn mạng: 76600 máy
- Mật độ điện thoại: 1.06 máy/100 dân
- Vốn đầu t: 2331 tỷ đồng Việt Nam
- Tổng số lao động: ?
- Trình độ đội ngũ lao động đã đợc cải thiện
- Cơ sở kĩ thuật mạng Bu chính Viễn thông đã đợc đầu t nâng cấp trên
sở đầu t cho khoa học công nghệ cao.
Tổng công ty còn có lợi thế là doanh nghiệp nhà nớc giữ vai trò chủ đạo
trong lĩnh vực Bu chính Viễn thông, kế thừa bề dày truyền thống ngành với
mạng lới Bu chính Viễn thông rộng khắp cả nớc.
b) Những điểm yếu
Mặc dù trong thời kì qua với sự nỗ lực của toàn thể nhân viên, Tổng
công ty đã đạt đợc những kết quả khả quan tạo đà cho sự phát triển trong giai
đoạn cuối của thế kỷ 20, nhng Tổng công ty vẫn có một số vấn đề còn tồn
tại nh:
- Quy mô mạng lới còn nhỏ bé và chắp vá
- Khả năng cạnh tranh về chất lợng dịch vụ và giá cớc còn kém
- Khả năng đáp ứng vốn thấp
- Đội ngũ lao động còn kém về chuyên môn (kĩ thuật, kinh tế,
quản lí ), số lợng lao động cha qua đào tạo còn nhiều.
- Năng suất lao động thấp.
Công tác dự báo của Tổng công ty cho chiến lợc giai đoạn 1996-2000
phát triển của thế kỉ 21, vì thế phải tiếp tục đẩy nhanh tốc độ phát triển cơ sở
vật chất kĩ thuật mạng Bu chính Viễn thông theo hớng hiện đại, đồng bộ và
rộng khắp. Đa dạng hoá, hiện đại hoá các loại hình dịch vụ với chất lợng
Copyright: Tài liệu đại học ©