Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

1 BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------------

NGUYỄN THỊ NGÂN HÀ
XÁC ĐỊNH CÁC NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA
ĐỘI NGŨ CHUN VIÊN GIÁM SÁT BỘ PHẬN
PHỤC VỤ MẶT ĐẤT CỦA HÃNG HÀNG KHƠNG
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05
yếu tố được đánh giá sơ bộ thông qua phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha và
phân tích nhân tố khám phá (EFA).
Kết quả cho thấy mô hình đã được kiểm định với thang đo 12 yếu tố năng lực:
Kiểm tra giám sát, Hoàn thiện bản thân, Đồng cảm văn hóa, Lãnh đạo,
Quan hệ nội bộ, Quan hệ khách hàng, Giao tiếp, Phục vụ khách hàng, Đổi
mới sáng tạo, Nghiệp vụ chuyên môn, Giải quyết tình huống bất thƣờng,
Thích nghi môi trƣờng. Các yếu tố năng lực này được tiếp tục đưa vào phân
tích phương sai Anova để tìm kiếm sự khác biệt trong đánh giá mức độ cần thiết
của các năng lực theo đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi đời, trình độ chuyên
môn, đơn vị công tác, chức vụ, và mức độ làm việc với chuyên viên giám sát.
Kết quả cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê đối với các nhân viên có
trình độ chuyên môn cao, làm việc thường xuyên và lâu năm ở bộ phận phục vụ
mặt đất đối với một số năng lực.
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

3
PHẦN MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn đề tài.
Việt Nam đang từng bước phải hoàn thiện hệ thống hành chính, pháp luật để phù
hợp với thông lệ và luật pháp quốc tế. Ngành hàng không Việt Nam, một ngành
kinh tế mũi nhọn của đất nước, đòi hỏi nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp
ứng được các yêu cầu của tổ chức ICAO và IATA để hội nhập với hàng không
quốc tế.
Ngành Hàng không Việt Nam, với hai hãng hàng không chính hoạt động, đó là
Vietnam Airlines và Jetstar Pacific Airlines, với hơn 30.000 nhân viên làm việc
ở các bộ phận khác nhau nên công tác quản lý nguồn nhân lực vẫn chưa thực sự
ổn định. Thực tế cho thấy, cung cấp dịch vụ hàng không là một hoạt động đặc
thù, có nhiều khả năng xảy ra sự cố bất thường ngoài tầm kiểm soát của đội ngũ
nhân viên. Vì vậy, hoạt động này đòi hỏi năng lực phục vụ khách hàng cao trong
khi đó các hãng hàng không của ta còn rất nhiều hạn chế trong bố trí công việc,

môn, chức danh….) không?
II. Mục tiêu của đề tài nghiên cứu.
Nghiên cứu được thực hiện nhằm giúp cho các nhà làm công tác nhân sự có
danh mục những năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát (first-line managers) bộ
phận phục vụ hành khách, để từ đó tìm cơ sở khoa học cho việc xây dựng một
chương trình đào tạo phù hợp, giúp cho các nhà làm công tác nhân sự của hãng
hàng không xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên định kỳ, có thể thiết lập các kế
hoạch đào tạo huấn luyện phát triển nghề nghiệp, qua đó làm gia tăng đáng kể
khả năng cạnh tranh của các hãng hàng không trong hiện tại và tương lai. Nghiên
cứu cần giải quyết các vấn đề sau:
1. Xác định những năng lực cần thiết cho đội ngũ giám sát (first-line
managers) bộ phận phục vụ hành khách mặt đất.
2. Đo lường sự khác biệt về yêu cầu năng lực cần thiết theo đặc điểm cá
nhân của người được phỏng vấn (giới tính, tuổi, trình độ chuyên môn, chức
danh….)

Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

5
III. Phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm xác định những năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ
phận phục vụ hành khách mặt đất làm cơ sở khoa học cho việc hoàn thiện công
tác đào tạo nhân viên phù hợp với công việc. Do đó, việc nghiên cứu sẽ được
giới hạn ở nhân viên của các bộ phận phục vụ hành khách tại nhà ga sân bay
nhằm khám phá bổ sung các yếu tố năng lực cần thiết.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính
trên cơ sở nghiên cứu trước đây về năng lực dành cho các nhà quản trị, các định
nghĩa về năng lực và các thành phần của năng lực. Sau đó thông qua kỹ thuật
tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong

V. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần mở đầu và kết luận nghiên cứu được thể hiện ở 4 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về năng lực
Chương II: Giới thiệu về Bộ phận giám sát dịch vụ mặt đất
Chương III. Thiết kế nghiên cứu và kết quả nghiên cứu.
Chương IV: Thảo luận kết quả và kiến nghị.
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

7
CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC
Chương này giới thiệu tổng quan lý thuyết về năng lực, định nghĩa năng lực, các
thành phần của năng lực, các cách tiếp cận để xác định năng lực. Chương này đề
tài tổng hợp các nghiên cứu trước đây về năng lực của nhà quản trị làm cơ sở để
khái quát mô hình chung cho các nhà quản trị.
1.1 Định nghĩa về năng lực, các thành phần của năng lực.
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực nhưng theo tự điển Webster (the
4
th
Edition,1998) thì năng lực (competency) là điều kiện, phẩm chất, khả năng
của một cá nhân nào đó phù hợp cho một yêu cầu cụ thể trong công việc. Dubois

các hiệu quả theo yêu cầu, bao gồm khả năng giải quyết vấn đề và sự linh
hoạt trong việc đáp ứng các yêu cầu bất thường của công việc
(NCVQ,1997). Đó chính là kỹ năng, kiến thức, phẩm chất, thái độ và
niềm tin để thực hiện quản lý một cách hiệu quả trong từng tình huống
công việc cụ thể (Woodall and Winstanley, 1998).
Vậy năng lực là một chuỗi các đặc tính của nhân viên góp phần vào việc thực
hiện công việc thành công và mang lại kết quả cao nhất nhằm đạt dược mục tiêu
của tổ chức. Năng lực bao gồm các kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất cá nhân
(KSAs). Hirsch và Strebler (1994, p.83) nhấn mạnh rằng năng lực chỉ có thể
nhìn thấy được ở một công việc cụ thể trong một tổ chức cụ thể, nó có liên quan
mật thiết đến sự thực hiện công việc ở mức độ cao nhất và được miêu tả thành
những yếu tố hành vi cụ thể có thể quan sát được trong quá trình thực hiện công
việc. Một mô hình năng lực cho một chức danh nào đó thông thường bao gồm 5
đến 10 năng lực nhưng cũng có thể ít hơn hoặc nhiều hơn tùy thuộc vào quá
trình thực hiện của từng chức danh cụ thể.
1.2 Các cách tiếp cận để xác định năng lực
Với nhiều quan điểm về định nghĩa năng lực như đã nêu trên thì việc xác định và
đánh giá năng lực là vấn đề gây nhiều tranh cãi, nhiều phương pháp dựa trên cơ
sở quan sát thực tế và nguyên tắc tiếp cận định lượng (Jubb and Robotham,
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

9
1997). Các phương pháp liên quan đến cách định nghĩa năng lực, cách tiếp cận
theo định hướng công việc chấp nhận phương pháp phân tích các yếu tố công
việc, trong khi đó cách tiếp cận theo định hướng nhân viên thì chấp nhận các yếu
tố mang đặc tính cá nhân. Cách tiếp cận toàn diện thì không theo một phương
pháp tiếp cận cụ thể nào nhưng lại đưa ra một số phương pháp tổng hợp sau:
- New (1996) và Thomson and Marbey (1994) đã đưa phương pháp mô tả
tình huống quan trọng (critical incident), các nhân viên có tay nghề cao được yêu
cầu miêu tả những tình huống ngẫu nhiên, cái gì quan trọng xảy ra trong quá

2. Làm việc hƣớng tới kết quả (work processes & results): Năng lực này đòi
hỏi nhà quản trị phải cung cấp dịch vụ và sản phẩm đáp ứng hoặc vượt quá nhu
cầu và mong đợi của khách hàng. Họ phải biết lấy sự hài lòng của khách hàng
làm thước đo chất lượng, biết cách xử lý tình huống bất thường một cách hiệu
quả. Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải biết đánh giá và thu thập các thông
tin có liên quan để đưa ra quyết định, biết thiết lập và tuân thủ theo những thứ tự
ưu tiên trong quá trình giải quyết công việc. Người có năng lực này phải đáp ứng
được các tiêu chuẩn thời hạn và tiến độ của công việc để đạt được kết cao nhất
phù hợp với mục tiêu của tổ chức, biết sử dụng nguồn lực của tổ chức một cách
hiệu quả. Trong quá trình làm việc họ phải có thông báo kịp thời với cấp quản lý
có liên quan khi phát hiện vấn đề bất thường và đưa ra giải pháp thay thế.
3. Làm việc nhóm (teamwork): Với năng lực này nhà quản trị phải biết hỗ trợ
và tập trung để nhằm đạt được sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức trong quá trình
làm việc. Người có năng lực này phải hiểu rõ được lợi ích của làm việc nhóm để
hợp tác và giúp đỡ người khác trong quá trình làm việc, biết đánh giá cao sự
giúp đỡ của người khác, luôn xem thành công của tổ chức là thành công của
chính bản thân mình. Họ luôn có ý thức đóng góp vào sự phát triển và hiệu quả
công việc của nhóm, hỗ trợ và hợp tác với các thành viên trong nhóm một cách
chân thành và cởi mở.
4. Năng lực sáng tạo và đổi mới trong công việc (innovation and change):
Đây là năng lực đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng sáng tạo và tích cực trong
quá trình làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân. Người có năng
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

11
lực này phải biết tiếp nhận những ý tưởng mới và áp dụng vào tình huống thực tế
của công việc, biết phòng ngừa rủi ro, giúp đỡ đồng nghiệp vượt qua những rào
cản trong quá trình đổi mới sáng tạo.
5. Phát triển bản thân: Nhà quản trị phải có kỹ năng học hỏi để nâng cao kiến
thức và kỹ năng nghề nghiệp, có khả năng dành lấy những cơ hội để được đào

thống, định vị được tổ chức của mình (benchmarking), tạo dựng giá trị cho tổ
chức, có kiến thức về quản trị kinh doanh.
2. Quản lý nhân sự (Personnel Management): Năng lực này đòi hỏi nhà quản
trị phải biết thu hút, tuyển dụng và dẫn dắt nhân viên, động viên nhân viên, đào
tạo và phát triển nhân viên, có kỹ năng làm việc nhóm, cởi mở, có niềm tin vào
tổ chức, có kỹ năng quản trị xung đột và quản trị trong môi trường đa dạng.
3. Năng lực tổ chức (operational competency): Năng lực này đòi hỏi khả năng
định giá, hoạch định ngân sách, tiếp thị, nắm bắt công nghệ mới, có kinh nghiệm
với du khách, kỹ năng ra quyết định, định hướng vào khách hàng, quản trị chất
lượng, có kỹ năng ngoại ngữ tốt, hiểu biết về pháp luật, thành thật, có kiến thức
về an ninh, an toàn.
Theo Shanton Chang và Phyllis Tharenon – ĐH Melbourne Australia(2004),
thì các năng lực cần thiết để quản trị trong môi trường đa văn hoá là đồng cảm
văn hoá (cultural empathy), học hỏi từ công việc, giao tiếp, và phong cách cá
nhân.
1. Năng lực đồng cảm văn hoá (cultrural empathy): Người có năng lực này
phải có khả năng nhận biết và thấu hiểu các nền văn hoá, tôn trọng các giá trị
văn hoá, đối xử với mọi người như chính bản thân họ chứ không phải họ là thành
viên của một nền văn hoá nào đó, biết đặt mình vào hoàn cảnh của người khác
để xử lý công việc. Nhà quản trị khi cần thiết có thể áp dụng nhiều quan điểm
khác nhau dựa trên kinh nghiệm từ các nền văn hoá khác nhau để xử lý công
việc. Đây là năng lực quan trọng nhất.
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

13
2. Năng lực học hỏi qua công việc: Nhà quản trị phải linh hoạt, biết vận dụng
kiến thức vào thực tiễn, ham học hỏi, có khả năng học hỏi từ công việc để áp
dụng vào các môi trường văn hoá khác nhau và phải có óc quan sát.
3. Phong cách cá nhân: Để quản trị trong môi trường đa văn hóa nhà quản trị
cần phải biết kiềm chế cảm xúc, kiên nhẫn, trung thực, thẳng thắn và có óc hài

14
1.4 Nhận xét về các nghiên cứu trƣớc đây về năng lực của nhà quản trị.
Từ cơ sở nêu trên, có thể thấy hiện nay dù đã có tiêu chuẩn và yêu cầu cho chức
danh CVGS mặt đất, nhưng cách thể hiện còn chung chung, chưa rõ ràng cụ thể,
yêu cầu đưa ra là kết quả cần đạt được nhưng năng lực cụ thể nào cần thiết để
đạt được kết quả công việc như yêu cầu lại chưa được đề cập đến.
Ví dụ như trách nhiệm của CVGS là: “Quyết định những xử lý bất thường liên
quan đến hành khách, hành lý của các chuyến bay của VNA theo phân cấp quản
lý”, để thực hiện được nhiệm vụ này cần phải có kiến thức chuyên môn về
nghiệp vụ vận tải hàng không, cần phải có kỹ năng nắm bắt thông tin, kỹ năng
phục vụ hành khách, biết quản lý thời gian, kỹ năng thương lượng, làm việc
nhóm…
Về năng lực quản lý có khá nhiều công trình nghiên cứu về đề tài này, trong đó
nổi bật là công trình của Watson, Martin McCracken và Moira Hughes đã gợi
mở cho tác giả nhiều năng lực cụ thể làm cơ sở nghiên cứu cho đề tài này.
Kết quả nghiên cứu của Sharton Change và Phyllis Theranon đã đưa ra được các
năng lực cần thiết để quản trị trong môi trường đa văn hoá. Tương tự như vậy,
Borophy và Kielly (2002) cũng đưa ra được mô hình năng lực dành cho quản lý
cấp trung của ngành khách sạn. Kết quả này là cơ sở cho tác giả nghiên cứu các
năng lực đặc biệt phù hợp với ngành dịch vụ trong đề tài này.
Từ kết quả nghiên cứu của các công trình trên, đề tài đã khái quát mô hình năng
lực chung cho các nhà quản trị, mô hình này bao gồm các năng lực cốt lõi sau:
 Tự quản lý
 Kỹ năng tự học hỏi qua công việc, phát triển bản thân
 Làm việc hướng tới kết quả
 Quản trị chiến lược
 Quản trị con người
 Năng lực đồng cảm văn hoá
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học


CHƢƠNG II
BỘ PHẬN GIÁM SÁT PHỤC VỤ HÀNH KHÁCH
MẶT ĐẤT
Chương này giới thiệu bộ phận giám sát phục vụ hành khách mặt đất, cơ cấu tổ
chức của trung tâm kiểm soát khai thác mặt đất OCC-TSN. Các qui định trách
nhiệm và tiêu chuẩn chức danh của CVGS mặt đất cũng được giới thiệu trong
chương này làm cơ sở để xây dựng thang đo các năng lực cần thiết phục vụ cho
nghiên cứu.
2.1 Giới thiệu trung tâm kiểm soát khai thác (OCC) của hãng Hàng Không quốc
gia Việt Nam (VNA).
2.1.1 Sơ lƣợc về VNA
VNA được chính thức thành lập vào năm 1993, trụ sở chính đặt tại Gia Lâm- Hà
Nội và chịu sự kiểm soát của Cục Hàng không dân dụng Việt Nam. Hiện nay
VNA đang khai thác 45 máy bay trên 22 điểm đến trong nước và 26 thành phố
khác trên thế giới. VNA có 7 đơn vị, 3 xí nghiệp thương mại mặt đất tại ba miền,
02 xưởng sửa chữa máy bay, Xí nghiệp cung cấp suất ăn Nội Bài và công ty bay
dịch vụ hàng không (Vasco), là các đơn vị hạch toán tập trung. Ngoài ra VNA
còn có 12 doanh nghiệp hạch toán độc lập và 01 đơn vị sự nghiệp là Viện khoa
học hàng không.
2.1.2 Trung tâm kiểm soát khai thác (OCC)
Trung tâm kiểm soát khai thác được thành lập năm 1999 và đại diện cho VNA
tại các sân bay để:
- Giám sát tất cả các đối tác và nhà cung cấp dịch vụ cho hành khách của VNA.
- Lập kế hoạch, tổ chức các hoạt động liên quan đến chuyến bay của VNA để
xác định và duy trì tối đa độ an toàn, đúng giờ và hiệu quả đối với các dịch vụ
phục vụ hành khách cho các chuyến bay của VNA.
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

17
- Đảm bảo dịch vụ hành khách phù hợp với các chính sách của công ty, mang lại

đúng với yêu cầu đề ra. Có mối liên hệ mật thiết với tất cả bộ phận phục vụ mặt
đất để khai thác các hoạt động tại sân bay.
+ Bộ phận khai thác chuyến bay: Kiểm tra và giám sát các hoạt động như là kế
hoạch khai thác chuyến bay, báo cáo tóm lược của tổ bay và gởi các loại điện
văn có liên quan đến chuyến bay của VNA.
+ Bộ phận hành chính nhân sự: Chịu trách nhiệm về các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực như hoạch định nguồn nhân lực, đánh giá nhân viên, đào tạo và
phát triển nhân viên
+ Bộ phận kế toán: Thực hiện tất cả các giao dịch tài chính với các nhà cung
cấp.
2.2 Hệ thống chức danh các đơn vị kiểm soát khai thác
Các đơn vị kiểm soát có các chức danh cụ thể sau:
- Trưởng phòng, trợ lý khai thác sân bay nước ngoài, đại diện trưởng sân bay
trong nước.
- Phó phòng
- Đội trưởng trực ban điều hành, giám sát dịch vụ hành khách, giám sát chuyến
bay đến, giám sát dịch vụ sân đỗ
- Đội phó
- Chuyên viên trực ban điều hành
- Chuyên viên giám sát dịch vụ hành khách mặt đất
- Chuyên viên giám sát chuyến bay đến
- Chuyên viên giám sát dịch vụ sân đỗ
Cơ cấu tổ chức của đơn vị kiểm soát khai thác cho thấy bộ phận giám sát dịch vụ
hành khách là bộ phận hoạt động chủ yếu của OCC, họ là những người trực tiếp
tiếp xúc với hành khách, là người đại diện cho VNA cung cấp dịch vụ trước
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

19
chuyến bay, vừa là người kiểm tra giám sát các dịch vụ được cung cấp cho
chuyến bay. Vì vậy, đề tài chọn chức danh chuyên viên giám sát dịch vụ hành

huỷ, nhỡ chuyến.
- Trợ giúp tổ bay hoàn thành các thủ tục trước chuyến bay tại nhà ga khi có yêu
cầu. Cấp phiếu phục vụ ăn cho tổ bay tại mặt đất theo qui định.
- Hướng dẫn, trợ giúp và cung cấp đầy đủ thông tin cho khách trong quá trình
làm thủ tục. Tiếp nhận, xử lý các khiếu nại của hành khách về các dịch vụ của
VNA tại sân bay theo phân cấp quản lý.
- Quyết định điều chỉnh số lượng suất ăn các chuyến bay theo qui định.
- Đánh giá định kỳ hoặc đột xuất các nhà cung ứng dịch vụ mặt đất kịp thời báo
cáo về chất lượng phục vụ để đơn vị làm cơ sở yêu cầu các đơn vị cung ứng dịch
vụ nâng cao chất lượng trong việc phục vụ hành khách của VNA. Phân tích đánh
giá chất lượng các dịch vụ mặt đất, đồng thời đưa ra các kiến nghị lên Đội
trưởng trình lãnh đạo phòng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và uy tín của
VNA.
- Xử lý và báo cáo các thông tin sau chuyến bay trong phạm vi thẩm quyền.
- Lập các báo cáo chuyến bay, lưu hồ sơ theo qui định.
Đối ngoại: Thiết lập duy trì và phát triển mối quan hệ với các cơ quan hữu quan,
khách hàng nhằm đạt được sự hỗ trợ tối đa và thúc đẩy giải quyết công việc
nhanh chóng.
Ngoài ra, CVGS còn thực hiện các nhiệm vụ đột xuất khác do cán bộ đội/phòng
giao.
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

21
2.3.3 Mối quan hệ
Trong quá trình thực hiện công việc CVGS phải thường xuyên làm việc các bộ
phận ở OCC đồng thời phải làm việc các bộ phận bên ngoài OCC, nên CVGS
phải đảm bảo được:

Kinh nghiệm:
- Đã qua thời gian thử việc của đơn vị
Yêu cầu khác:
- Có kiến thức về tin học văn phòng, các chương trình ứng dụng trong lĩnh vực
hàng không có liên quan.
- Tiếng Anh (TOIEC: 450, TOEFL: 400)
2.5 Nhận xét giữa tiêu chuẩn chức danh CVGS và thực tế công việc
Từ mô tả công việc trên cho thấy CVGS thực hiện tất cả các kỹ năng của nhà
quản lý cấp cơ sở - đó là: Lập kế hoạch cho chuyến bay, triển khai thực hiện các
dịch vụ, kiểm tra và giám sát để đưa ra các quyết định và kiến nghị cho nhà quản
lý cấp cao hơn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Mô tả công việc và tiêu chuẩn
chức danh của CVGS mặt đất so với thực tế công việc hiện nay cho thấy CVGS
cần phải trang bị một số năng lực cần thiết để có thể xử lý phục vụ các chuyến
bay hiệu quả hơn.
- Chất lượng phục vụ: Có rất nhiều vấn đề đối với hoạt động giám sát kiểm tra
các chuyến bay hàng ngày, khi triển khai công việc phục vụ cho một chuyến
bay, CVGS chỉ đảm bảo chuyến bay đúng giờ chứ không tập trung làm thoả mãn
được các nhu cầu phục vụ khách hàng, họ chỉ chú ý đến số lượng chứ không chứ
ý đến chất lượng. Vì vậy, theo thống kê của VNA năm 2007 chỉ có 23% số
lượng hành khách thoả mãn với thái độ phục vụ khi họ nhận được các dịch vụ
trong trường hợp có chuyến bay bất thường, hầu hết khách hàng không được
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

23
giúp đỡ kịp thời. Để đảm bảo được chất lượng phục vụ đối với dịch vụ hàng
không, loại hình dịch vụ dễ xảy ra các trường hợp bất thường ngoài tầm kiểm
soát của hãng hàng không, đặc biệt còn phải tiếp xúc với nhiều đối tượng khách
hàng mang nhiều quốc tịch khác nhau nên khó đoán biết được tâm lý của họ,
CVGS cần phải am hiểu tâm lý khách hàng từ các nền văn hóa khác nhau, cũng
như phải có suy nghĩ tích cực trong khi giải quyết tình huống bất thường.

tiêu nghiên cứu. Đồng thời ở chương này tác giả cũng trình bày kết quả nghiên
cứu dựa trên phân tích bằng công cụ SPSS 11.5 .
3.1 Thiết kế qui trình nghiên cứu
Nghiên cứu được thông qua 02 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính
thức.
Nghiên cứu sơ bộ (nghiên cứu khám phá)
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính, gồm các
nội dung chính :
- Tổng hợp các lý thuyết từ nghiên cứu trước đây làm cơ sở để xây dựng mô
hình nghiên cứu lý thuyết. Nghiên cứu này được thực hiện từ tháng 01/2008 đến
tháng 06/2008
- Bằng phương pháp động não (Brain Storming), tác giả đã tham vấn 5 giảng
viên có nhiều kinh nghiệm trong bộ môn phục vụ hành khách, trưởng phòng
nhân sự của OCC, các đội trưởng của bộ phận giám sát mặt đất để lấy ý kiến về
năng lực cần thiết nhằm xây dựng thang đo ( phụ lục 2).
- Tác giả tiến hành quan sát quá trình làm việc của một số ca kíp tại nhà ga TSN,
phân tích bảng mô tả công việc nhằm phát hiện thêm nhiều biến quan sát bổ
sung cho bảng câu hỏi như: hiểu biết các nền văn hóa khác nhau, biết đặt mình
vào vị trí của hành khách để giải quyết công việc, biết học hỏi từ công việc.
Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học

25
Qua kết quả của các bước nghiên cứu sơ bộ đề tài đã xác định được 10 năng lực
cần thiết đối với CVGS, đó là:
1. Quản trị các hoạt động đổi mới
2. Lãnh đạo
3. Ưng xử
4. Giải quyết các tình huống bất thường
5. Kiểm tra giám sát
6. Giao tiếp