LỜI MỞ ĐẦU
Thành lập dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh là
một chủ trương lớn của công ty tư vấn xây dựng và PTNT. Nhà máy được
xây dựng nhằm khai thác vùng nguyên liệu dồi dào của tỉnh Thanh Hoá.
Đồng thời nhằm tạo ra một loại sản phẩm được coi là mới mẻ trên thị
trường Việt Nam và quốc tế,đó là nước dứa cô đặc với mục tiêu là tạo ra
một khối lượng doanh thu lớn góp phần thúc đẩy quá trình tiến tới cổ phần
hoá công ty. Sau một thời gian thực tập tại công ty tôi đã quyết định lựa
chọn đề tài nghiên cứu: “Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà
máy chế biến thực phẩm Như Thanh”. Đề tài nhằm phần nào cho chúng
ta thấy được công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án của công ty tư vấn và
PTNT. Đề tài này sẽ giúp cho tôi những hiểu biết quí báu, những điều cần
làm trong công tác chuẩn bị nhân lực cho một dự án.
Đề tài này sẽ được nghiên cứu trên hai giác độ: Thứ nhất là công tác
hoạch định (kế hoạch hoá) xác định nhu cầu về nhân lực cho dự án. Thứ
hai, đề tài sẽ nghiên cứu cả một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn và tuyển
dụng công nhân viên trong tiến trình thực hiện công tác chuẩn bị nhân lực
cho dự án. Để đi sâu nghiên cứu đề tài này tôi đã sử dụng các phương
pháp luận: Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu, giáo trình, các tài
liệu tahm khảo khác và thực hiện thu thập thông tin thực tế trong quá trình
chuẩn bị nhân lực cho dự án của công ty Tư Vấn Xây Dựng và PTNT.
Nội dung bài viết gồm 3 phần:
Chương I: Lý luận cơ bản về hoạch định tài nguyên nhân sự, và tuyển
dụng lao động.
1
Chương II: Thực trạng về công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà
máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Như Thanh - Dây chuyền chế biến
nước giải khát.
Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị.
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo hướng dẫn: TS Vũ

đảm nhận các nhiệm vụ mới.
- Khái niệm thứ hai đó là khái niệm biến thiên theo chu kỳ (cyclical
variation): Biến thiên theo chu kỳ là một sự chuyển động hay biến động
mà chúng ta có thể tiên đoán được một cách hợp lý về tuyến xu hướng
xảy ra trong giai đoạn hơn một năm. Hiểu rõ được các vấn đề này rất quan
3
trọng bởi vì chúng ta có thể tăng thêm nhân sự để đáp ứng với các nhu cầu
cao của chu kỳ, mặc dù chúng ta tiên đoán rằng nhu cầu về lâu dài vẫn ổn
định. Ngoài ra, mặc dù dự báo cho thấy xu hướng trường kỳ là lên cao,
nhưng vẫn cá sự suy thoái tạm thời về nhân sự.
- Khái niệm thứ ba đó là khái niệm những biến thiên theo mùa vụ
(seasonal variations): Biến thiên theo mùa vụ là những thay đổi có thể tiên
đoán được một cách hợp lý thường xảy ra trong giai đoạn một năm.
Những thay đổi này làm cho các nhà quản trị quan tâm nhiều nhất.
- Sau cùng là khái niệm những biến thiên ngẫu nhiên (random
variations): Biến thiên ngẫu nhiên là những thay đổi không theo mô hình
nào cả. Ngay cả những kỹ thuật dự báo tinh vi nhất cũng không thể thấy
trước những thay đổi này.
I. 2. Nhiệm vụ của hoạch định TNNS
Hoạch định TNNS có những nhiệm vụ cơ bản sau:
- Phân tích đánh giá kết quả đã đạt được của từng cá nhân trong
doanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tương lai.
- Chuẩn bị đầy đủ đầu vào về con người mà doanh nghiệp yêu cầu
đảm bảo bù đắp lại chi phí cho người lao động trong kỳ kế hoạch.
I.3 Vai trò của công tác hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nguồn
nhân lực)
Từ những trình bày ở trên cho ta thấy vai trò của hoạch định TNNS
rất quan trọng ở chỗ:
- Giúp cho các doanh nghiệp nắm được thực chất đội ngũ người
làm việc và trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các tiềm năng cần


Ngân hàng dữ
kiện của cơ quanĐào tạo
Phát triển nhân
viên và cấp quản
trị

N
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)
Nhìn chung khi dự báo TNNS nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu
tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế: Suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và
dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một cơ
quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau
đó, chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng
doanh thu này. Sau cùng, chúng ta mới ước tính lực lượng lao động cần
thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Ngoài ra, các nhà quản trị phải suy tính
đến những yếu tố khác sau đây:
- Số lượng người thay thế dự kiến (hậu quả của số người nghỉ việc
hay mãn hợp đồng)
- Chất lượng và nhân cách của nhân viên.
- Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ,
hoặc xâm nhập vào những thị trường mới.
- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng
năng xuất.
- Nguồn tài chính có sẵn.
Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa

đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của
công ty, và trình lên cho ban giám đốc phê duyệt.
7
3. Bước 3: Thực hiện các kế hoạch.
Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị TNNS sẽ
phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế
hoạch TNNS theo nhu cầu. Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:
3.1 Khiếm dụng nhân viên
Trong trường hợp khiếm dụng – nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo
khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện thuyên chuyểnnhân viên theo
đúng khả năng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức theo
đúng khả năng và tiềm năng của công ty. Tóm lại, nhà quản trị phải sắp
xếp lại TNNS.
Trong trường hợp thiếu hẳn nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện cả
một chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài.
Sau đây là các chương trình cụ thể:
3.1.1 Thuyên chuyển
Nhờ các loại hồ sơ lưu trữ mà nhà quản trị dễ dành trong việc thuyên
chuyển nhân viên (transfers). Dale Yoder và Staudohar phân ra hai loại
thuyên chuyển: Thuyên chuyển sản xuất (production transfers) và thuyên
chuyển nhân viên (personnel transfers). Thuyên chuyển sản xuất là việc
thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu xản xuất. Còn thuyên chuyển nhân
viên nhằm đáp ứng yêu cầu của nhân viên. Đây là hậu quả của việc tuyển
chọn và sắp xếp nhân sự không thích ứng, hoặc bởi vì người lao động lại
thích thay đổi công tác để tránh nhàm chán; hoặc có người lại không vui
khi làm việc chung với số người nào đó và họ tin rằng sẽ vui hơn khi làm
việc với tập thể khác.
3.1.2 Thăng chức
Nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên, cấp lãnh đạo dễ dàng
thăng chức cho một số người nào đó một cách khách quan. Yếu tố thâm

quả của việc tuyển dụng suốt đời theo chủ nghĩa thâm niên làm ngân sách
lương bổng phình to tới mức nhiều công ty đã cho nhân viên về hưu sớm
ở lứa tuổi 50, mực dù họ rất thiếu nhân viên.
- Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời (layoffs)
4. Bước 4. Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra xem
xét các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay
9
không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để từ đó rút ra những bài
học và tích luỹ kinh nghiệm.
I.5 Các phương pháp dự báo tài nguyên nhân sự
Có rất nhiều phương pháp dự báo TNNS. Sau đây là một số phương
pháp có thể áp dụng được tại Việt Nam.
1. Phân tích xu hướng (Trend Analysis)
Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hướng tuyển
dụng của công ty trong 5 năm qua vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích là xác
định xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tương
lai. Tuy nhiên, các yếu tố khác - chẳng hạn thay đổi về doanh thu và năng
suất, cũng sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tuyển dụng.
2. Phân tích tỷ số nhân quả (Ration Analysis)
Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó
(chẳng hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt được kế hoạch
doanh thu đó. Kỹ thuật này cũng giống như dự báo yêu cầu về các loại
nhân sự khác nhau. Chẳng hạn, nếu bạn tính toán được tỷ suất giữa mại
viên và thư ký, bạn có thể tính toán được phải cần bao nhiêu thu ký để hỗ
trợ cho số mại viên trong tương lai.
3. Phân tích tương quan (Correlation Analysis)
Phân tích tương quan là tìm mối tương quan giữa 2 biến số. Trong
trường hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kĩ thuật này cũng phân tách 2 yếu tố
xem có tương ứng với nhau hay không. Đó là yếu tố hoạt đọng sản xuất

6.2. huyên gia điền vào mẫu và nộp lại cho ban tổ chức.
6.3 quả được thu thập lại và chuyển lại cho các chuyên viên kèm theo
bảng vấn lục mới được đính lại và rõ ràng hơn.
6.4. huyên gia sẽ điền vào bảng vấn lục thứ hai. Tiến trình cứ như thế
tiếp tục cho đến khi họ đạt được sự nhất trí.
Kỹ thuật này rất tốn kém và mất nhiều thời gian cho nên chỉ nên áp
dụng hạn chế đối với các vấn đề quan trọng.
11
7. Ngoài các kỹ thuật phổ biến nêu trên đây còn có rất nhiều kỹ
thuật khác như kỹ thuật dự báo tính từ mức khởi điểm 0 (Zero base
foressting), phương pháp từ dưới lên (bottom up approach – nghĩa là
cấp dưới đề kế hoạch lên cấp trên cao hơn), phương pháp mô phỏng
áp dụng trong máy tính (simulation)....
II. LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG
II.1 Các khái niệm cơ bản.
1. Khái niệm về tuyển mộ nhân viên
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả
năng từ nhiều nguồn khác nhau đế đăng ký nộp đơn tìm việc làm.
Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng tuyển mộ là một hoạt động nhằm
chuẩn bị cho công tác tuyển chọn. Bởi vì tuyển mộ thu hút nhiều lao động
để có cơ hội lựa chọn những người thích hợp. Ngày nay, khi có nhu cầu
tuyển mộ các doanh nghiệp đều sử dụng các phương tiện thông tin đại
chúng như đài, báo, truyền hình hay bảng thông báo... Đây là những hình
thức đã giúp cho các doanh nghiệp thu hút nhanh và nhiều người tới đăng
ký.
Tuyển mộ nhân viên có thể từ nhiều nguồn khác nhau, nhưng chủ
yếu từ hai nguồn chính: đó là nguồn nội bộ và nguồn từ bên ngoài (bạn bè
của nhân viên, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của
các hãng khác hay các trường đại học và cao đẳng hoặc những người thất
nghiệp hay công nhân làm nghề tự do). Nhưng bất kể tuyển từ nguồn nào

lao động.
- Tuyển dụng lao động là hoạt động chiến lược để đạt được mục tiêu
của tổ chức.
Khả năng thúc đẩy sản xuất và tăng tiến độ của công việc góp phần
lớn giúp cho doanh nghiệp làm ăn thu được nhiều lợi nhuận là cơ sở để
mở rộng và tăng qui mô sản xuất
II. 3 Các yếu tố ảnh hưởng tới tuyển dụng.
1. Môi trường bên trong.
Môi trường bên trong là các yêu tố bên trong tổ chức, Công ty như
khả năng tài chính, chính sách nhân sự, thái độ quản trị, uy tín của Công
13
ty và các hoạt động xã hội, quảng cáo. Mặt khác, còn những yếu tố về các
quan hệ công đoàn, các chính sách về tiền lương, tiền thưởng.... Tất cả
những yếu tố này có được người lao động và đây chính là điểm hấp dẫn
thu hút người lao động khi Công ty tiến hành tuyển chọn.
Phẩm chất, khả năng của nhân viên luôn là yếu tố quan trọng. Nhưng
yếu tố này đôi khi bị xem nhẹ khi các điều kiện về thời gian và tài chính
không cho phép thực hiện một cách có quy mô. Như vậy, nhiều khi khả
năng tài chính là một cản trở, ảnh hưởng rất lớn đến tuyển chọn lao động.
Mỗi Công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản
trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của Công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ
phận phòng ban đều phải có mục tiêu của mình. Mục đích hay sứ mạng
của Công ty là một yếu tố môi trường ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên
môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính và quản trị nhân lực.
Theo Stephen P. Robbins thì môi trường rất quan trọng tiềm ẩn trong
tổ chức đó là bầu không khí văn hoá của tổ chức. Đó là hệ thống ý nghĩa
hay giá trị được chia sẻ. Những giá trị được chia sẻ này xác định, ở một
mức độ lớn, những điều mà công nhân viên thấy và xác định xem họ như
thế nào. Những giá trị và niềm tin được chia sẻ này tạo nên các chuẩn
mực cho họ theo. Vậy, việc tuyển chọn còn bị ảnh hưởng bởi bầu không

một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện để hoàn
thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành
công việc. Hay nói cách khác, phân tích công việc là xác định rõ tính chất
và đặc điểm công việc qua đó quan sát, theo dõi và nghiên cứu nhằm xác
định rõ những nhiệm vụ, những năng lực và trách nhiệm đòi hỏi của công
việc đối với người thực hiện công việc đó. Như vậy, phân tích công việc
sẽ cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm
của một công việc nào đố trong mối tương quan giữa công việc đó với
công việc khác và kiến thức kỹ năng cần thiết cũng như điều kiện làm
việc.
Thực chất của mục đích phân tích công việc để trả lời cho những câu
hỏi sau:
- Nhân viên thực hiện những công tác gì?
- Khi nào công việc được hoàn tất?
- Công việc được thực hiện ở đâu?
- Công nhân làm việc đố như thế nào?
- Tại sao phải thực hiện công việc đó?
15
- Để thực hiện công việc đó cần những tiêu chuẩn, trình độ nào?
Việc trả lời các câu hỏi trên có ý nghĩa rất quan trọng trong Công tác
tuyển dụng lao động vì:
Phân tích công việc sẽ giúp cho nhà quản trị cũng như người lao
động hiểu rõ hơn được công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn để thực hiện
cũng như kết quả đạt được, điều này đảm bảo sẽ thành công hơn trong
việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên mộtk cách
kịp thời và hợp lý. Không những thế mà còn tạo kích thích lao động, gắn
bó được người lao động đối với công việc khích lệ năng lực cá nhân.
Đặc biệt phân tích công việc giúp loại bỏ được những bất bình đẳng
về mức lương thông qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của
công việc. Đồng thời giảm bớt được số người cần phải thay thế do thiếu

lực và hoàn thiện bộ máy tổ chức có hiệu quả hơn. Như vậy, trong quá
trình sử dụng nguồn nhân lực, nói chung các nhà quản trị phải thường
xuyên thực hiện công việc và sử dụng phân tích công việc hay có thể nói
phân tích công việc là cơ sở để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
Tóm lại, phân tích công việc thực sự là công tác có ý nghĩa rất quan
trọng đối với quá trình tuyển dụng lao động, nó tác động lớn đến hiệu quả
của tuyển chọn, tuyển mộ lao động. Do vậy, ta có thể khẳng định “Phân
tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động”. Và muốn thực hiện tốt
những yêu cầu cần thiết của phân tích công việc cần:
+ Xác định công việc một cách chính xác.
+ Nhiệm vụ, bổn phận, trách nhiệm cũng như những tiêu chuẩn của
công việc phải được mô tả rõ ràng.
+ Những đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện công việc để
thực hiện có hiệu quả phải trình bày đầy đủ, không thiếu sót.
II. 5 Quá trình tuyển dụng:
1. Quá trình tuyển mộ.
Như đã đề cập ở phần khái niệm, tuyển mộ nhân viên là một tiến trình
thu hút những người lao động có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến
đăng ký nộp đơn tìm việc làm. Như vậy, tiến trình tuyển mộ bắt đầy khi
nhà quản trị nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng nhân lực. Phiếu này
tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và
ngày tháng cần công nhân đó bắt tay vào làm việc. Với thông tin này giám
đốc nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu
17
chuẩn công việc để xác định xem công nhân sắp được tuyển mộ phải hội
đủ các tiêu chuẩn trình độ nào.
Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ là xác định xem trong tổ chức
hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ
từ bên ngoài từ các nguồn khác nhau như các trường đại học, cao đẳng và
các công ty khác.

thực hiện công việc. Trong thời gian đầu họ mau chóng thích nghi với
điều kiện làm việc và sẽ ít bỏ việc.
- Nhân viên của Công ty đã quen, hiểu rõ mục tiêu của Công
ty và dễ tìm ra cách để đạt được mục tiêu đó.
- Nhân viên của Công ty đã được thử thách về lòng trung
thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm. Tuyển mộ
nhân viên trong nội bộ Công ty là cả một thủ tục phức tạp. Mặc dù yếu tố
nổi bật đó là yếu tố thời gian, nghĩa là Công ty cần tìm gấp một người
nào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là tìm trong nội bộ Công
ty. Tuy nhiên công tác này đang gặp phải một số khó khăn.
1.1.2 Nguồn bên ngoài:
Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể là bạn bè của nhân
viên, nhân viên cũ của Công ty, người nộp đơn xin việc, nhân viên các
hãng công ty khác, các trường đại học – cao đẳng, người thất nghiệp...
(1) Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên đang làm việc tại Công ty
thường biết rõ bạn bè của mình đang cần một công việc và họ có thể sẽ trở
thành một nhân viên tốt. Họ thường giới thiệu cho Công ty những người
có khả năng và có chất lượng.
(2) Nhân viên cũ: Là những nhân viên đã từng làm trong Công ty
nhưng vì một lý do nào đó chuyển đến nơi khác mong muốn trở lại làm
việc cho Công ty.
(3) ứng viên nộp đơn xin việc: Là những người lao động đến nộp
đơn xin việc, được coi như những ứng viên tự nguyện bởi vì Công ty
không đăng quảng cáo tìm người.
(4) Nhân viên của hãng khác: tuyển mộ nhân viên từ nguồn này
có nhiều ưu điểm, Những nhân viên này có sẵn tay nghề và Công ty
20
không phải bỏ chi phí đào tạo, có chăng nữa thì kinh phí đào tạo thấp và
thời gian tập sự ngắn.
(5) Các trường đại học, cao đẳng: Đây là một trong những nguồn

-Tuyển những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc, với
doanh nghiệp .
- Tuyển những người có sức khoẻ tốt làm việc lâu dài trong doanh
nghiệp với nhiệm vụ được giao .
Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai tuyển theo cảm hứng hoặc
theo một sức ép nào đó thì sẽ dẫn đén hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã
hội .
Nội dung tuyển chọn là xây dựng được các nguyên tắc bước đi và
phương pháp tuyển chọn thích hợp cho từng công việc.Tuyển chọn
thường được tiến hành theo qui trình chặt chẽ bao gồm một số phương
pháp và bước đi cổ diển thường được áp dụng là:
- Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy tờ chứng chỉ về
trình độ chuyên môn của người xin việc .
- Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xin
việc các câu hỏi này do doanh nghiệp đề ra .
- Căn cứ vào tiếp xúc gặp gỡ giữa doanh nghiệp và người xin việc
- Căn cứ vào kiểm tra sưc khoẻ, thử tay nghề thử trình độ và khả
năng chuyên môn .
22
- Về tiền lương đối với một vị trí làm việc hay một chức vụ người
đứng đầu chủ yếu và phòng quản lý nguồn nhân lực sẽ nói rõ cho người
được tuyển chọn
Trách nhiệm tuyển mộ thuê mướn và sắp xếp người lao động thường
được giao cho phòng quản trị nhân lực
2.2 Quá trình tuyển chọn :
Toàn bộ tiến trình tuyển chọn nhân viên được phác hoạ dưới sơ đồ sau :
SƠ ĐỒ 4 : TIẾN TRÌNH TUYỂN CHỌN NHÂN VIÊN
23
Người được tuyển mộ nộp đơn
Tuyển dụng bổ nhiệm

loại ứng viên có những tiêu chuẩn nào. Đồng thời còn giúp các chuyên gia
soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn thích hợp.
• Giai đoạn chính thức.
2.2.1. Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ
Sau khi các hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ, Công ty sẽ thông báo cho
các ứng viên được chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển chọn kế tiếp.
Đây là lần đầu tiên các ứng viên được tiếp xúc với Công ty một cách
chính thức. Chính vì vậy, công tác đón tiếp ban đầu phải được diễn ra
trong bầu không khí lịch sự thoải mái. Đây là giai đoạn lọc lựa sơ khởi để
loại các ứng viên không đủ yêu cầu, không phù hợp với công việc.
2.2.2. Bước 2 : Xem xét mẫu đơn xin việc.
Đơn xin việc phải được thiết kế có chủ định để có thể thu thập được
những thông tin cơ bản về người lao động.Thông tin chi tiết trong mẫu
24
đơn xin việc thay đổi tuỳ theo từng Công ty và từng loại hình kinh doanh.
Nội dung của đơn xin tuyển dụng là nhằm phân tích kỹ xem các ứng viên
nào đạt được tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà anh ta cần tuyển.
25