MỤC LỤC
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1Sự cần thiết nghiên cứu của đề tài
Đến thời điểm năm 2010 với mức tăng trưởng từ 15% - 20%/năm, Gas trở thành
một thị trường béo bở. Tính trên toàn quốc có đến 80 công ty kinh doanh Gas với đủ các
loại hình doanh nghiệp khác nhau. Ngoài các đơn vị quốc doanh lớn trong ngành Gas như
Petro Vietnam Gas, Petrolimex, Saigon Petro còn có các tập đoàn dầu khí lớn ở nước
ngoài cũng đã có mặt tại Việt Nam chẳng hạn: Total Gas, FinalElf Gas, Shell, Mobil Gas,
VT-Gas (liên doanh Việt Nam – Thái Lan), Petronas (Malaysia), CPC (Hàn Quốc), V-Gas
(tập đoàn Pinnic – Thái Lan), …. Cùng các công ty tư nhân như: Saigon Gas, Hồng Mọc,
Vinagas, Tta Gas, Thái Bình Dương (pacific), công ty CNN,….
Năm 2007 khủng hoảng kinh tế toàn cầu xảy ra làm cho giá cả các mặt đều tăng,
giá Gas cũng leo giá tăng theo. Giá Gas bán lẻ trong nước đã liên tục tăng từ tháng 6-2009
đến nay, có tháng tăng đến ba lần. Từ đầu năm 2010, giá gas đã tăng liên tiếp 2 lần, mỗi
lần tăng 4.000 đồng một bình 12kg. Nhưng từ năm 2010, Nhà máy lọc dầu Dung Quất đi
vào hoạt động, cùng với nhà máy sản xuất Gas Dinh cố (năm 1999) thì nguồn gas sản
xuất trong nước đã có thể cung cấp cho thị trường trên 620.000 tấn mỗi năm, chiếm đến
60%, trong tổng lượng Gas tiêu thụ của cả nước.
- 1 -
Điểm qua 6 doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh khí hoá lỏng gồm: Cty CP dầu khí
Anpha S.G, Cty TNHH TM - DV Gia Đình, Cty gas Petrolimex, Cty khí hoá lỏng miền
Bắc, Cty khí hoá lỏng miền Nam, Tổng công ty khí và một số đơn vị làm tổng đại lý, đại
lý phân phối cho các công ty trên cho thấy ở tất cả các khâu , nhập khẩu, sản xuất, phân
phối gas đều chưa được các doanh nghiệp tổ chức, quản lý một cách khoa học; dẫn đến
giá gas cao, biến động nhiều theo chiều hướng tăng, quyền lợi của người tiêu dùng chưa
được bảo vệ cả về giá cả, chất lượng và an toàn của sản phẩm gas. Bên cạnh đó, nạn sang
chiếc Gas lậu diễn ra công khai ở khắp nơi và các cơ quan chức năng chưa có biện pháp
khắc phục.
Xuất phát từ thực tiễn đó và qua việc tìm hiểu thực trạng hoạt động của Công ty
Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang nên em chọn đề tài “ Hoạch định chiến lược Marketing cho

- Tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố thuận lợi bất lợi liên quan đến
hoạt động kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang.
- Đưa ra các chiến lược Marketing và giải pháp thực hiện phù hợp nhằm phát
triển hoạt động kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang.
1.7Đối tượng thụ hưởng
Đề tài giúp cho Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang trong việc định hướng phát
triển kinh doanh Gas.
1.8Cấu trúc của đề tài
Chương 1: Tổng Quan Về Đề Tài
Chương 2: Cơ Sở Lý Luận Và Phương Pháp Nghiên Cứu
Chương 3: Giới Thiệu Về Công Ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang
Chương 4: Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh Gas Của Công Ty Cổ Phần Vật Tư
Hậu Giang
Chương 5: Hoạch Định Chiến Lược Marketing Cho Mặt Hàng Gas Của Công Ty
Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang
Chương 6: Kết Luận Và Kiến Nghị
1.9Lược khảo tài liệu
Để thực hiện thành công đề tài thì phải qua việc nghiên cứu và tìm hiểu sâu về lĩnh
vực cũng như chuyên ngành liên quan đến đề tài. Những thông tin đó được tham khảo từ
sách, báo, tạp chí, internet, các kết quả nghiên cứu của một số tác giả đã thực hiện … mà
nội dung của nó có sự liên quan đến đề tài nghiên cứu. Việc tham khảo những tài liệu này
làm cơ sở cho việc thực hiện đề tài được thuận lợi hơn. Những vấn đề nào được giải
quyết thì dùng kết quả để tham khảo và chứng minh. Trong đó, tài liệu tham khảo được
sử dụng chủ yếu từ:
(1) “Giải pháp phát triển thị trường Gas khu vực ĐBSCL” luận văn thạc sĩ
kinh tế của tác giả Nguyễn Hải Thoại năm 2007. Luận văn nói về tình hình thị trường Gas
ĐBSCL trong giai đoạn 2005-2007. Và từ những phân tích về môi trường bên trong và
môi trường bên ngoài để đưa ra giải pháp về chiến lược Marketing, phân bổ nguồn vốn,
thị trường mục tiêu, chính sách quản lý thị trường, … nhằm phát triển thị trường ĐBSCL
trong giai đoạn 2007-2010.

như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc
sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc lĩnh vực kinh doanh
gì.”
2.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng
thể lực cho doanh nghiệp.
- 4 -
2.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược
2.1.2.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng (Mission) kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định mặt mạnh và mặt yếu bên trong doanh nghiệp và các
cơ hội, nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp từ đó đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và đề
ra chiến lược thay thế.
2.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực hiện chiến lược hay được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.
Nó có ý nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã
lập ra.
Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn,
đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên.
Một nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến quá trình thực thi chiến lược là: động viên các
nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình và đạt được mục tiêu của tổ
chức đã đề ra. Ngoài ra, các nhân tố khác như: việc phát triển các nguồn vốn cho chiến
lược, các chương trình và môi trường văn hoá cũng cần phải chú ý đến.
2.1.2.3 Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quá trình quản trị chiến lược là kiểm tra và đánh giá chiến lược.
Đây là một giai đoạn cần thiết vì những điều đạt được hiện tại chưa hẳn đã đảm bảo cho
thành công sau này của tổ chức. Việc đánh giá và kiểm tra cần được thực hiện theo các
bước sau:

từng yếu tố.
Tổng số điểm
bằng 1.0
Phân loại từ 1
đến 4
Nhân mức độ
quan trọng với
cột phân loại
Tổng số điểm
quan trọng
Nguồn: chiến lược và chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp
Việc hình thành ma trận này qua 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quá trình phân tích nội bộ.
Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng bằng việc cho điểm từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Và tổng số điểm các yếu tố này bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất bằng
1, điểm yếu nhỏ nhất bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất bằng 4.
Bước 4: Nhân mỗi yếu tố quan trọng với phân loại của nó để xác định số điểm
quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm có được ở bước 3 sẽ giúp ta xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức. Tổng số điểm cao nhất mà một tổ chức có thể đạt được
là 4,0 điểm; trung bình là 2,5 điểm; và thấp nhất là 1,0 điểm. Nếu số điểm thấp hơn 2,5
điểm cho thấy tổ chức đang yếu về nội bộ và ngược lại lớn hơn 2,5 điểm thì tổ chức đang
mạnh về nội bộ.
2.1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài
 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: văn hoá – xã hội, chính trị - pháp luật, công
nghệ - kỹ thuật, tự nhiên, kinh tế, nhân khẩu. Những yếu tố này sẽ tác động rất lớn đến
Công ty. Những yếu tố này sẽ tạo nên những cơ hội – đe doạ xung quanh Công ty, nó tác

cung cấp) để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu, thiết bị,
nhân công, vốn, …. Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của doanh
nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho
doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.
 Đối thủ tiềm ẩn mới
Những đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong
muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Mặc dù không phải bao giờ doanh
- 7 -
Nguy cơ do các sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Khả năng
thương
lượng của
người mua
Nguy cơ có các đối thủ cạnh
tranh mới
Khả năng
thương
lượng của
người cung
Người đi mua
Các đối thủ tiềm ẩn mới
Người cung
cấp
Sản phẩm thay thế
Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành
Sự tranh đua của các doanh
nghiệp hiện có trong ngành

2.1.3.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
2.1.3.3.1 Sứ mạng của doanh nghiệp
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt công ty này
với công ty khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh
nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công
ty.
2.1.3.3.2 Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu là những từ ngữ chỉ những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh
doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng nhưng chúng
phải được riêng biệt và cụ thể hơn.
Có hai loại mục tiêu: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong
thời gian dài. Những mục tiêu này thường thay đổi theo từng kế hoạch, từng thời gian.
Những mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề về khả năng kiếm lợi nhuận,
năng suất sản xuất, vị thế cạnh tranh trên thị trường, đào tạo và phát triển nhân viên, dẫn
đạo kỹ thuật và cuối cùng là có trách nhiệm với xã hội.
Mục tiêu ngắn hạn: phải rất là biệt lập và đưa ra những kết quả một cách chi tiết.
Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng
chu kỳ quyết định kế tiếp.
2.1.3.4 Xây dựng chiến lược
- 8 -
Trên cơ sở những thông tin từ phân tích môi trường nội bộ, môi trường bên ngoài,
sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp. Đến giai đoạn này, thì sử dụng ma trận SWOT để
hình thành chiến lược.
Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 5 bước:
(1) liệt kê các điểm mạnh – điểm yếu; cơ hội – nguy cơ và các ô tương ứng S
(strengths), W (weaknesses), O (opportunities), T (threats).
(2) Kết hợp điểm mạnh với cơ hội và ghi kết quả chiến lược vào ô SO tương ứng.
(3) Kết hợp điểm mạnh với nguy cơ và ghi kết quả chiến lược vào ô ST tương ứng.
(4) Kết hợp điểm yếu với cơ hội và ghi kết quả chiến lược vào ô WO tương ứng.

Vượt qua những nguy cơ
bằng việc tận dụng những
điểm mạnh
- 9 -
ĐIỂM YẾU
Liệt kê những điểm yếu
1…
2…
3…
4…
5…
…
CÁC CHIẾN LƯỢC WO
Hạn chế mặt yếu để lợi
dụng cơ hội
CÁC CHIẾN LƯỢC WT
Tối thiểu hóa những điểm
yếu và tránh khỏi những
nguy cơ
Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp
2.1.3.5 Giai đoạn quyết định
Để quyết định lựa chọn một chiến lược ta dựa vào việc phân tích ma trận QSPM
(quantitative strategic plaining matrix). Với kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan
các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ
việc phân tích ma trân EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, cùng với ma trận SWOT sẽ
cung cấp những thông tin cần thiết để xây dựng nên ma trận QSPM. Ma trận QSPM đòi
hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.
Bảng 2.4: Ma trận QSPM
Stt Các yếu tố quan trọng
Chiến lược có thể thay thế

hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong các nhóm chiến lược có thể thay thế nào đó.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của
viêc nhân kết quả phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn ở bước 4 trong mỗi hàng. Tông
số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn và khả thi.
Bước 6: Tính tổng các số điểm hấp dẫn. Tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến
lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược của ma trận QSPM.
2.1.4 Phối thức Marketing (Marketing hỗn hợp)
Thế nào là marketing hỗn hợp (Marketing Mix)?
Tập hợp bốn biến số chính (sản phẩm, giá, phân phối và hỗ trợ bán hàng) cấu
thành kế hoạch marketing của doanh nghiệp được gọi là marketing hỗn hợp (marketing
mix). Bốn yếu tố của marketing mix tác động tương hỗ, quyết định về yếu tố này sẽ ảnh
hưởng đến hoạt động của ba yếu tố còn lại.
- Sản phẩm (Product): Quản lý các yếu tố của sản phẩm bao gồm lập kế hoạch
và phát triển đúng những mặt hàng/dịch vụ mà công ty sẽ đưa ra thị trường.
- Giá (Pricing): Xác định đúng cơ sở giá cho các sản phẩm.
- Phân phối (Placement): Chọn lựa và quản lý các kênh thương mại để sản phẩm
chiếm lĩnh được thị trường mục tiêu đúng thời điểm và phát triển hệ thống logistic và vận
chuyển sản phẩm.
- Xúc tiến bán hàng (Promotion): Giới thiệu và thuyết phục thị trường dùng sản
phẩm của doanh nghiệp.
2.1.4.1 Sản phẩm
Chính sách về sản phẩm là nền tảng của chiến lược marketing hỗn hợp, được xác
định dựa trên kế hoạch kinh doanh quy mô lớn hơn dành cho sản phẩm mới và chiến lược
- 11 -
marketing tổng thể cho mọi sản phẩm đang có của doanh nghiệp. Khi xem xét chính sách
sản phẩm, doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề sau:
Quản lý chất lượng tổng hợp
Việc nghiên cứu thị trường và khách hàng không chỉ trả lời câu hỏi khách hàng cần
gì, cần bao nhiêu, cần vào thời điểm nào và khả năng thanh toán của họ ra sao, mà còn
phải biết họ đòi hỏi mức độ chất lượng như thế nào, chất lượng nào có thể cho họ thoả

nghiệp phải có chính sách giá thích hợp để tạo cho sản phẩm có chỗ đứng vững chắc trên
thị trường.
Trong chính sách giá đối với sản phẩm mới, doanh nghiệp có thể theo đuổi những
mục tiêu cơ bản như để tồn tại (giá cao hơn chi phí), để tối đa hoá lợi nhuận trước mắt, để
tăng thị phần, để thu hồi vốn nhanh và để dẫn đầu về chất lượng.
- 12 -
Các mục tiêu khác: một doanh nghiệp có thể dùng giá để phục vụ cho một số mục
tiêu cụ thể hơn. Doanh nghiệp có thể đặt giá ở mức thấp để ngăn chăn cạnh tranh hay đặt
giá bằng giá của đối thủ cạnh tranh để giữ ổn đinh thị trường. Giá có thể được quyết đinh
ở mức giữ uy tín cũng như hỗ trợ các hãng buôn hay để tránh sự can thiệp của Chính phủ.
Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể dựa vào ý muốn chủ quan của mình để định
giá. Cần phải tuân thủ những ràng buộc nhất định.
Chính sách giá hớt váng (Skimming) và giá thâm nhập thị trường
(Penetration):
Khi xác định giá cho một sản phẩm, nhất là sản phẩm mới, doanh nghiệp cần xem
xét nên áp dụng chính sách giá hớt váng thị trường (skimming) hay giá thâm nhập thị
trường (penetration pricing).
 Chính sách giá hớt váng thị trường (Market-Skimming Pricing): hớt váng thị
trường liên quan đến việc định giá cao so với giá thị trường. Chính sách này đặc biệt thích
hợp với các sản phẩm mới vì trong giai đoạn đầu của chu kỳ sống của một sản phẩm, giá
cả không phải là yếu tố quan trọng nhất; Thị trường sẽ được phân định theo thu nhập nhờ
giá cao; Nó có thể là một yếu tố bảo vệ một khi giá cả xác định sai; Giá cao ban đầu sẽ
hạn chế nhu cầu ở mức sản xuất ban đầu của doanh nghiệp.
 Chính sách giá thâm nhập thị trường: Trong chiến lược này, một mức giá thấp
ban đầu sẽ giúp sản phẩm có được thị phần lớn ngay lập tức. Tuy nhiên, để áp dụng
chính sách này, nên có những điều kiện về sản phẩm có mức cầu giãn lớn, giá đơn vị của
sản phẩm sẽ phải giảm đi đáng kể khi sản phẩm được sản xuất theo quy mô lớn, doanh
nghiệp cần dự tính trước là sản phẩm đó sẽ phải chịu cạnh tranh mạnh ngay khi nó xuất
hiện trên thị trường.
Chiết khấu và hoa hồng

doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm đối với sản phẩm mới hoặc đối với một phần thị
trường mới. Phân phối sản phẩm mới này có thể giao cho đại lý đảm trách.
• Một doanh nghiệp muốn thâm nhập vào một thị trường mới nhưng đội ngũ
bán hàng của họ chưa đủ phát triển để có thể đảm nhiệm. Doanh nghiệp có thể sử dụng
một nhà đại lý quen thuộc với mảng thị trường đó.
- Có ba loại kênh phân phối chính:
• Phân phối đặc quyền:
o Hạn chế số nhà phân phối trung gian
o Nhà trung gian không bán hàng của đối thủ cạnh tranh;
o Doanh nghiệp hy vọng khách hàng có đủ kiến thức và năng động để
mua sản phẩm;
o Tăng cường ấn tượng của sản phẩm và có lãi cao
o Chọn một địa điểm để bán sản phẩm.
• Phân phối có chọn lọc: là phương thức trong đó số doanh nghiệp sản xuất
nhiều hơn số nhà phân phối và doanh nghiệp sản xuất không tốn nhiều chi phí để kiểm
soát các địa điểm bán hàng.
• Phân phối rộng rãi:
o Doanh nghiệp sẽ tìm nhiều địa điểm bán hàng tạo thuận lợi cho khách
hàng tìm kiếm sản phẩm nhưng sẽ mất khả năng kiểm soát hệ thống bán hàng.
o Chính sách truyền thống và xúc tiến bán hàng Khi một sản phẩm mới
được giới thiệu trên thị trường, mục tiêu chính của chính sách truyền thông và xúc tiến
bán hàng là:
o Thông báo với khách hàng tiềm năng rằng hiện nay đã có một sản phẩm
mới, sản phẩm mới được sử dụng thế nào và những lợi ích của sản phẩm mới.
- 14 -
o Bán trực tiếp cần được tăng cường nhằm vào cả người phân phối và
người tiêu dùng.
o Thay vì gọi điện hay gặp gỡ từng khách hàng, doanh nghiệp có thể giới
thiệu sản phẩm mới tại hội chợ thu hút được các khách hàng có quan tâm.
2.1.4.4 Chiêu thị

- Mục tiêu 2: Sử dụng công cụ ma trận SWOT, ma trận QSPM, thảo luận nhóm.
- Mục tiêu 3: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp.
2.3Khung nghiên cứu
- 15 -
Hình 2.2: Khung nghiên cứu của đề tài
CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG
3.1Lịch sử hình thành và phát triển
 Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang có trụ sở chính tại:
Số 184 Trần Hưng Đạo, phường An Nghiệp, quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ
ĐT: (0710) 3831630 - Fax (0710) 3732505
 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang:
 1976: Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang được thành lập có tên là Công ty Vật
tư tỉnh Hậu Giang. Công ty được thành lập trên cơ sở sáp nhập 5 đơn vị: Ty Vật tư Kỹ
thuật TP. Cần Thơ, Công ty Xăng dầu TP. Cần Thơ, Ty Vật tư tỉnh Cần Thơ, Công ty
Xăng dầu tỉnh Cần Thơ và Công ty Xăng dầu Sóc Trăng. Công ty có nhiệm vụ tiếp nhận
và cung ứng vật tư hàng hóa trên địa bàn TP. Cần Thơ và 14 huyện thị trong tỉnh Hậu
Giang.
 1984: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng III.
 1990: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng II.
 1991: Khi tách tỉnh Hậu Giang thành tỉnh Sóc Trăng và tỉnh Cần Thơ, Công ty
đổi tên thành Công ty Vật tư tỉnh Cần Thơ.
 1993: Tiếp tục đổi tên thành Công ty Vật tư Tổng hợp Hậu Giang. Đây là thời
điểm Công ty phát triển thêm mặt hàng gas đốt, bếp gas, phụ tùng ngành gas.
- 16 -
Nghiên cứu thực trạng kinh doanh Gas của Công ty Cổ Phần Vật Tư
Hậu Giang
Nghiên cứu những yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến
Công ty
Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Công ty
Hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược

 Kinh doanh khí hóa lỏng, bếp gas, phụ tùng ngành gas, lắp đặt hệ thống khí hóa
lỏng.
 Kinh doanh dầu nhờn, xăng, dầu.
 Dịch vụ vận tải hàng hóa thủy - bộ.
 Dịch vụ cho thuê nhà - kho - bãi.
3.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty HAMACO
3.3.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty
- 17 -
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SOÁT
BAN KIỂM SOÁT
GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
PHÓ GĐ KINH DOANH
PHÓ GĐ KINH DOANH
CHI NHÁNH
SÓC TRĂNG
CHI NHÁNH
SÓC TRĂNG
CHI NHÁNH
TP.HCM
CHI NHÁNH
TP.HCM
CỬA HÀNG VẬT TƯ
55 TẦM VU
CỬA HÀNG VẬT TƯ
55 TẦM VU
CỬA HÀNG VẬT TƯ
SỐ 2

CỬA HÀNG VẬT TƯ
TRÀ NÓC
CỬA HÀNG VẬT TƯ
TRÀ NÓC
TỔ TIN HỌC
TỔ TIN HỌC
PHÒNG KẾ TOÁN
PHÒNG KẾ TOÁN
PHÒNG TỔ CHỨC -
HANH CÁNH
PHÒNG TỔ CHỨC -
HANH CÁNH
CỬA HÀNG CÁT ĐÁ
CỬA HÀNG CÁT ĐÁ
BỘ PHẬN KHO - VẬN
BỘ PHẬN KHO - VẬN
PHÒNG XÂY DỰNG
CƠ BẢN
PHÒNG XÂY DỰNG
CƠ BẢN
BỘ PHẬN
BÊ TÔNG TƯƠI
BỘ PHẬN
BÊ TÔNG TƯƠI
CỬA HÀNG XĂNG
DẦU HAMACO
CỬA HÀNG XĂNG
DẦU HAMACO
Phó Phòng
tổng hợp

3.4Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm (2007-2009)
Bảng 3.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh, 2007-2009 đvt:triệu đồng
Khoản mục
Kết quả kinh
doanh năm 2007
Kết quả kinh
doanh năm 2008
Kết quả kinh
doanh năm 2009
1. Doanh thu 1.000.156 1.318.483 1.569.905
+ Doanh thu bán hàng 991.159 1.308.430 1.552.628
+ Doanh thu cung cấp dịch vụ 911 752 1.197
+ Doanh thu khác 8.085 9.301 16.080
2. Các khoản giảm trừ 145 123 172
3. Giá vốn hàng bán 969.239 1.271.034 1.496.415
4. Lợi nhuận gộp (1-2-3) 30.903 47.326 73.318
5. Doanh thu từ hoạt động tài chính 1.356 527 763
6. Chi phí từ hoạt động tài chính(lãi NH) 3.533 2.985 8.588
7. Chi phí bán hàng 18.794 28.345 33.983
8. Chi phí quản lý doanh nghiệp 6.896 9.836 17.084
9. Lợi nhuận từ HĐKD (4+5-6-7-8) 6.569 6.687 14.426
10. Thu nhập từ hoạt động khác 7.843 11.954 14.363
11. Chi phí khác 395 341 53
12. Lợi nhuận khác 7.449 11.613 14.310
13. Lợi nhuận trước thuế 14.018 18.300 28.736
14. Thuế thu nhập doanh nghiệp 1.962 2.562 7.633
15. Lợi nhuận sau thuế 13.056 15.738 21.103
Nguồn: báo cáo hoạt động kinh doanh của công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang, 2007-2009
Hình3.3: Biểu đồ tổng doanh thu
Biểu đồ tổng doanh thu cho thấy Công ty đang hoạt động có hiệu quả, với mức

- 20 -
CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH GAS
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ HẬU GIANG
4.1Phân tích môi trường nội bộ
4.1.1 Nguồn nhân lực
Bảng 4.1: Nguồn nhân lực của Công ty HAMACO
Trình độ 2007 2008 2009
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
- Phổ thông 60 37,74 111 69,81 116
52,49
- Trung cấp 57 35,85 51 32,08 51
23,08
- Đại học, cao học 42 26,42 44 27,67 54
24,43
Tổng cộng 159 100 206 100 221 100
Nguồn : Báo cáo nguồn nhân lực của Công ty, 2007 - 2009
- 21 -
Hình 4.1: Biểu đồ nguồn nhân lực của Công ty

- Tổ chức công tác thống kế và theo dõi việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của các
đơn vị và toàn công ty; kịp thời điều chỉnh các kế hoạch cho phù hợp với những
diễn biến của thị trường nhằm đảm bảo việc hoàn thành các mục tiêu của công ty
đề ra.
- Thiết lập hệ thống báo cáo nội bộ; hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các chế
độ báo cáo của các đơn vị.
- Hướng dẫn các đơn vị trực thuộc công ty trong công tác xây dựng kế hoạch kinh
doanh, kế hoạch Marketing, báo cáo thống kê và hợp đồng kinh tế.
 Công tác nghiên cứu thị trường: hướng dẫn, kết hợp với các đơn vị bán hàng
thực hiện:
- Tổ chức công tác nghiên cứu, phân tích thị trường, phát hiện các khả năng, nhu cầu
phù hợp với mục tiêu, khả năng của công ty.
- Tổ chức công tác nghiên cứu, phân tích tình hình cạnh tranh.
- Tổ chức công tác nghiên cứu, phân tích các nhà cung cấp.
- Tổ chức công tác nghiên cứu, phân tích khách hàng, dự đoán và đáp ứng nhu cầu
của khách hàng một cách có hiệu quả.
 Xây dựng và triển khai và kiểm tra các chương trình Marketing_mix. Phối hợp
với các bộ phận khác trong việc triển khai thực hiện kế hoạch nhằm đạt mục tiêu kinh
doanh của công ty.
 Xây dựng các chương trình nhằm quảng bá và nâng cao hình ảnh công ty, xây
dựng thương hiệu…
 Nghiên cứu, xây dựng và đề xuất cải tiến các qui định, qui trình kinh doanh
nhằm đảm bảo sự thõa mãn khách hàng và hiệu quả của công ty.
 Lập các hợp đồng mua bán và theo dõi việc thực hiện các hợp đồng của công ty.
 Lập các thủ tục liên quan đến công tác xuất nhập khẩu.
 Kiểm soát các thông tin được đăng tải trên Web.
Nhìn chung những hoạt động Marketing của Công ty còn yếu do Công ty kinh
doanh nhiều mặt hàng khác nhau nên nguồn nhân lực phục vụ hoạt động Marketing cho
từng ngành hàng là còn yếu và ngành hàng Gas của Công ty cũng còn yếu kém.
4.1.2.1 Sản phẩm

Định
lượng
Gía bán lẻ (VNĐ)
1 Elf gas Sài Gòn Màu đỏ 12,5 kg 225 000
2 Gas Petronas Xanh lá 12 kg 208 000
3 Gas Sài Gòn Petro Xám 12 kg 208 000
4 Gas PetroVietnam Hồng/ xám 12 kg 208 000
5 Gas Vinagas Xám 12 kg 208 000
6 Gas Gia Định Xám 12 kg 208 000
7 Gas Total Cam 12 kg 208 000
8 Gas VT Xanh đậm 12 kg 208 000
9 Gas Shell chụp Xanh dương 12 kg 225 000
10 Gas Shell vặn Xanh dương 11,5 kg 205 000
- 24 -
11 Gas Petrolimex Xanh nước biển 12 kg 210 000
12 Gas Petrolimex Xanh nước biển 13 kg 240 000
Nguồn: Bảng giá tham khảo năm 2009
4.1.2.3 Phân phối
Phân phối qua một cửa hàng chính thức đặt tại
Số 184 Trần Hưng Đạo, phường An Nghiệp, quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ
ĐT: (0710) 831630 - Fax (0710) 732505
Chuyên kinh doanh: Khí hóa lỏng, bếp gas, các phụ kiện bếp gas, lắp đặt hệ thống
khí hóa lỏng.
Bên cạnh đó Công ty cũng đã phát triển trên 200 đại lý gas tại các tỉnh ĐBSCL,
TP. HCM và các tỉnh lân cận TP. HCM.
Với hệ thống phân phối một cửa hàng chính thức và trên 200 đại lý phân phối thì
hiện tại Công ty có 2 hình thức đưa sản phẩm ra thị trường:
Với hình thức phân phối này khách hàng sẽ được hưởng chính sách chăm sóc
khách hàng của Công ty. Họ có thể yên tâm về giá cả cũng như chất lượng của sản phẩm
mình đang sử dụng.