- 1 -
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PHẠM THỊ HIỀN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ TẠI TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT
NAM LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2009 - 3 -
MC LC
DANH MC CC T VIT TT
i
DANH MC CC BNG BIU
ii
DANH MC CC S
ii
DANH MC CC BIU
iii
LI M U
1
CHNG 1. Lý lun chung v cụng tỏc qun tr nhõn s
doanh nghip hot ng trong lnh vc du khớ
5
1.1 c im, vai trũ v tm quan trng ca cụng tỏc
QTNS trong doanh nghip kinh doanh du khớ
5
1.1.1. c im doanh nghip kinh doanh du khớ
5
23
1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân sự
25
1.4.1 Nhân tố bên ngoài
25
1.4.2 Nhân tố bên trong
27
CHƢƠNG 2. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Tập
đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam từ năm 2003 đến năm
2008
30
2.1. Khái quát chung về Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt
Nam
30
2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của
Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
30
2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh
36
2.1.3 Đặc điểm nguồn lực
46
2.2. Thực trạng về công tác QTNS tại Tập đoàn dầu khí
Quốc gia Việt Nam
48
2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực
48
2.2.2 Những nội dung cơ bản của công tác QTNS
52
2.3. Đánh giá công tác QTNS tại Tập đoàn dầu khí Quốc
gia Việt Nam
QTNS
81
3.2.2 Cải tiến công tác xây dựng, quản lý nhân sự và
thực hiện kế hoạch nhân sự
81
3.2.3. Nâng cao chất l-ợng công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân sự
83
3.2.4 Hoàn thiện hơn nữa bộ máy của PVN
85
3.2.5. Thc hin tt chớnh sỏch ói ng nhõn s ng
thi chớnh sỏch ny phi cú s thng nht trong cỏc cụng
ty thnh viờn
85
3.2.6. Ci thin iu kin lm vic cho ngi lao ng
87
KT LUN
89
DANH MC TI LIU THAM KHO
90 - 6 -
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT
Ký kiệu
Nghĩa đầy đủ
Tiếng Anh
sản phẩm
10
JOC
Hợp đồng điều hành
chung
11
BCC
Business co-operation
contract
Hợp đồng hợp tác kinh
doanh
12
PIDC
Petrovietnam
Investment and
Development
Company
Công ty đầu tƣ phát
triển dầu khí
13
PVSC
Hợp đồng chia sản
phẩm dầu khí
- 7 -
14
Vietsopetro
KÍ HIỆU
TÊN BẢNG
TRANG
1
Bảng 2.1
Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi
và thâm niên công tác
51
2
Bảng 2.2
Cơ cấu trình độ CB - CNV của PVN
56
3
Bảng 2.3
Số học viên đƣợc đào tạo phân theo
chuyên ngành
57
4
Bảng 2.4
Thống kê số lƣợt ngƣời đƣợc đào tạo
theo loại hình và nơi dào tạo
58
5
Bảng 2.5
Các chỉ tiêu đánh giá chất lƣợng công
tác QTNS
68
6
Bảng 2.6
Sản lƣợng dầu khí của Việt Nam các
Hình 2.1
Lĩnh vực kinh doanh chính
41
2
Hình 2.2
Tỷ lệ ngành nghề năm 2008
50
ii
- 11 -
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong xu thế phát triển chung của toàn bộ nền kinh tế nƣớc ta hiện nay,
các doanh nghiệp đang ngày càng trở nên thích nghi hơn với guồng quay sôi
động của nền kinh tế thị trƣờng. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp gặp phải không
ít khó khăn thử thách khi tiến hành hoạt động kinh doanh trong một nền kinh
tế mà quy luật cạnh tranh và đào thải khắc nghiệt đang chi phối rất lớn đến
hoạt động kinh doanh. Để hoạt động kinh doanh có hiệu quả, thực hiện tốt các
mục tiêu đã đề ra thì mỗi doanh nghiệp phải sử dụng tốt hai nguồn lực chính
đó là vốn và nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, xu thế toàn cầu hóa đã và đang
tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế của Việt Nam. Bên cạnh đó
nó cũng là thách thức không nhỏ đối với nền kinh tế nƣớc nhà nói chung và
các doanh nghiệp nói riêng. Mỗi doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh trên thị
trƣờng trong nƣớc mà còn phải cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế. Để tồn tại
và phát triển, mỗi doanh nghiệp phải tạo cho mình một thế đứng vững chắc
trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Muốn làm đƣợc điều đó cần
phát huy tốt các nguồn lực của mình, một trong những nguồn lực quan trọng
Việt Nam đã cho thấy tính cấp thiết của công tác quản trị nhân sự, nó đóng
vai trò rất quan trọng để một doanh nghiệp tạo đƣợc cho mình vị thế cao trong
môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt. Xuất phát từ yêu cầu cấp thiết trên, tác giả đã
chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Tập đoàn Dầu khí
Quốc gia Việt Nam” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Tình hình nghiên cứu:
Để nguồn nhân lực luôn theo kịp với nhịp độ phát triển chung của toàn
xã hội đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần phải có chiến lƣợc về công tác quản trị
- 13 -
nhân sự để nguồn nhân lực không ngừng đƣợc nâng cao về mặt chất lƣợng.
Trên phƣơng diện lý luận, đã có nhiều đề tài của các tác giả trong và
ngoài nƣớc nghiên cứu về nguồn nhân lực nhƣ: “Vấn đề con ngƣời trong sự
nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đát nƣớc” - Phạm Minh Hạc, NXB
CTQG, HN, 1996, “Bồi dƣỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong điều kiên
mới” - Nguyễn Minh Đƣờng, “Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế
giới và thực tiễn nƣớc ta” - Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm, NXB CTQG, HN,
1996, “Phát triển nguồn nhân lực công nghiệp cho vùng kinh tế trọng điểm
phía nam” - Trƣơng Thị Minh Sâm, viện Khoa học và xã hội TPHCM, NXB
KHXH, 2003.
Thực tiễn nhiều năm qua ở Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã có
một số đề tài nghiên cứu các khía cạnh liên quan đến quản trị nguồn nhân lực
nhƣ đề tài về Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá chất lƣợng
nguồn nhân lực, xây dựng văn hoá doanh nghiệp, Tuy nhiên chƣa có đề tài
nào nghiên cứu một cách đầy đủ, có hệ thống về vấn đề hoàn thiện công tác
quản trị nhân sự. Do đó đề tài hy vọng góp phần làm sáng tỏ thêm về vấn đề
này.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích: + Trên cơ sở thông tin thu thập đƣợc, luận văn đƣa ra các giải
pháp để chiến lƣợc về mặt chính sách, tổ chức thực hiện để hoàn thiện công
Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân sự ở doanh
nghiệp kinh doanh dầu khí.
- 15 -
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Tập đoàn Dầu khí Quốc
gia Việt Nam từ năm 2003 đến năm 2008.
Chƣơng 3: Một số giải pháp cải tiến công tác quản trị nhân sự cho Tập đoàn
Dầu khí Quốc gia Việt Nam trong thời gian tới.
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC QTNS
Ở DOANH NGHIỆP HOẠT ĐỘNG TRONG LĨNH VỰC DẦU KHÍ
1.1 Đặc điểm, vai trò và tầm quan trọng của công tác QTNS trong doanh
nghiệp kinh doanh dầu khí
1.1.1 Đặc điểm doanh nghiệp kinh doanh dầu khí
Ngành công nghiệp dầu khí đòi hỏi áp dụng kỹ thuật công nghệ cao.
Các mỏ dầu khí thƣờng nằm ở dƣới độ sâu hàng nghìn mét trong lòng đất.
Ngoài thềm lục địa thì còn phải tính thêm độ sâu nƣớc biển từ hàng chục đến
hàng trăm mét. Vì vậy con ngƣời không thể trực tiếp tiếp cận các mỏ ở sâu
trong lòng đất. Sự hiểu biết của con ngƣời về địa chất, về cấu tạo các mỏ dầu
khí, về sự chuyển dịch của các lƣu thể lỏng: dầu, khí, nƣớc, trong mỏ đều phải
qua suy đoán, tính toán nhờ vào các phƣơng tiện máy móc hiện đại kết tinh
hàm lƣợng chất xám cao. Do đó lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu
khí đòi hỏi phải áp dụng những tiến bộ mới nhất về khoa học và kỹ thuật. Để
áp dụng đƣợc những tiến bộ mới nhất về khoa học, kỹ thuật và công nghệ cao
yêu cầu các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành dầu khí phải có đội ngũ lao
động lành nghề, trình độ học vấn cao, đƣợc đào tạo và có nhiều năm kinh
nghiệm để ứng dụng đƣợc công nghệ mới trong công việc.
Ngành công nghiệp dầu khí đòi hỏi khối lượng vốn đầu tư lớn và mang
tính quốc tế cao. Để ứng dụng đƣợc những công nghệ cao thì cần phải có một
khối lƣợng vốn đầu tƣ khá lớn. Mọi nhà đầu tƣ vào lĩnh vực dầu khí đều phải
- 17 -
làm một việc biết nhiều việc, có thể thuyên chuyển công việc một cách linh
hoạt.
Địa bàn hoạt động trong các doanh nghiệp kinh doanh dầu khí rất rộng
lớn không chỉ hoạt động ở trong nƣớc mà còn hoạt động ở nƣớc ngoài, không
chỉ hoạt động ở trong nhà mà còn hoạt động phân tán ở ngoài trời ngoài biển
khơi nên gặp rất nhiều rủi ro. Bên cạnh đó môi trƣờng làm việc trong ngành
dầu khí đƣợc xếp vào nặng nhọc, độc hại cao, do tính chất độc hại của các yếu
tố hoá học, do công nghệ thăm dò, khai thác sản sinh các yếu tố nhƣ hơi khí
độc, ồn và rung. Từ đặc điểm này đặt ra vấn đề đối với các nhà quản trị là
phải đảm bảo điều kiện an toàn lao động, trang bị bảo hộ lao động cho công
nhân làm việc ở ngoài trời, phải tổ chức trang thiết bị an toàn cho công nhân
đi khai thác ở nƣớc ngoài. [13, 14, 15].
1.1.2 Vai trò QTNS trong doanh nghiệp kinh doanh dầu khí
Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp nói chung và của doanh nghiệp kinh doanh dầu khí nói riêng,
nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhƣng lại quyết định kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .
Nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đƣờng lối, chủ trƣơng có
tính chất định hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Các chính sách này
phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan thực hiện
đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Trong xu thế toàn cầu hoá đòi hỏi nhà quản trị
phải là ngƣời biết nhìn xa trông rộng, nhạy bén với thời cuộc, có trình độ
chuyên môn cao để có thể đƣa ra các chính sách, đƣờng lối linh hoạt thích
ứng với từng thời điểm cũng nhƣ từng đối tác.
Ngoài ra, nhà quản trị còn đóng vai trò tƣ vấn và cố vấn cho các cấp
quản trị, chẳng hạn một bộ phận nào đó có ván đề công nhân bỏ việc, bộ phận
khác có tỷ lệ số ngƣời vắng mặt cao, ….trong tất cả các vấn đề, nhà quản trị
- 18 -
lý. Nói quản trị nhân sự có tầm quan trọng rất to lớn đối với mỗi doanh
nghiệp nói chung và đối với ngành dầu khí nói riêng là vì: Thứ nhất, quản trị
nhân sự nhằm khai thác có hiệu quả nguồn nhân sự trong doanh nghiệp, với tƣ
cách là một yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thứ
hai, trong tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp nhƣ nhà xƣởng, máy móc,
trang thiết bị, vốn, sức lao động, thì sức lao động là yếu tố quan trọng
nhất, nó giữ vai trò quyết định và chỉ thông qua nguồn lực này và quá trình
quản trị đó thì các nguồn lực khác mới phát huy đầy đủ mọi tiềm năng. Thứ
ba, mỗi thành viên khi tham gia vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
đều có đặc điểm chung về tâm lý, động cơ thúc đẩy nhƣng họ cũng có những
đặc điểm riêng. Vì vậy, trong doanh nghiệp họ không tránh khỏi những mâu
thuẫn do những cái riêng đó gây ra, để giải quyết mâu thuẫn này thì chỉ bằng
công tác quản trị nhân sự. Thứ tƣ, nguồn nhân sự cũng đƣợc coi là một
phƣơng tiện để sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, nó khác với các nguồn nhân
lực khác, nguồn lực nhân sự còn là một mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh
doanh. Vì vậy việc khai thác và sử dụng nguồn nhân lực đƣợc xem xét trên
hai phƣơng diện kinh tế - xã hội với nội dung nhƣ đào tạo, phát triển nhân sự,
đãi ngộ nhân sự. Và qua đó, ta thấy quản trị nhân sự góp phần quan trọng vào
việc thực hiện các chiến lƣợc con ngƣời của doanh nghiệp. Thứ năm, đối với
nhà quản trị doanh nghiệp, nghiên cứu và thực hiện quản trị nhân sự giúp cho
họ có đƣợc kỹ năng giao dịch với ngƣời khác, biết cách đặt ra câu hỏi, biết
cách lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung, biết thấu hiểu nhân viên, biết
đánh giá họ một cách tốt nhất và biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công
việc.
1.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự ở doanh nghiệp kinh doanh dầu
khí
- 20 -
1.2.1Hoạch định nguồn nhân lực
* Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực (NNL):
Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị NNL của
doanh nghiệp.
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Các giai đoạn cơ bản của hoạch định NNL:
Dự đoán cầu nhân lực: Đƣợc áp dụng cho các mục tiêu của tổ chức,
các kế hoạch ngắn hạn (dƣới 1 năm), trung hạn (1-5 năm) và các kế hoạch dài
hạn (trên 5 năm).
Theo TS Trần Thị Thu - Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Lao động xã
hội, 2004 [4, tr.71-72] thì dự báo cầu nhân lực đƣợc thực hiện trên cơ sở:
Khối lƣợng công việc cần đƣợc thực hiện cho năm kế hoạch sắp tới.
Trình tự sử dụng trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về
công nghệ, kỹ thuật.
Sự thay đổi về tổ chức hành chính nhằm làm nâng cao năng suất lao
động.
Theo TS. Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê,
2006 [3, tr.43-44] thì dự báo cầu nhân lực đƣợc thực hiện ngoài dựa trên các
cơ sở trên nó còn đƣợc thực hiện trên cơ sử của các dự báo về:
Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc.
Khả năng nâng cao chất lƣợng nhân viên.
Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.
Yêu cầu nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ.
- 22 -
Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành
nghề trên thị trƣờng lao động.
Dự đoán cung nhân lực: Là việc ƣớc lƣợng xem có bao nhiêu ngƣời
muốn làm việc cho doanh nghiệp từ nội bộ trong và ngoài tổ chức. Một nhân
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các
nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó; mối tƣơng quan của công
việc đó với các công việc khác; kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều
kiện làm việc.
Tiến trình thực hiện phân tích công việc:
Bƣớc 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Cần phải
xác định mục đích sử dụng thông tin chúng ta mới ấn định các phƣơng pháp
thu thập thông tin.
Bƣớc 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và
các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ
nếu có.
Bƣớc 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu để thực hiện phân tích công việc
nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các
công việc tƣơng tự nhƣ nhau.
Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh
nghiệp có thể sử dụng một hoặc các phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích
công việc nhƣ: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
- 24 -
Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin: Những thông tin thu
thập để phân tích công việc cần đƣợc kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy
đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo có
trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bƣớc 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc: Sau khi
hoàn thành bản phân tích công việc, nhà quản trị phải soạn thảo hai tài liệu cơ
bản đó là bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc.
Các phƣơng pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc:
đƣợc bổ sung bằng nguồn bên trong hoặc bên ngoài của tổ chức. Nguồn bên
trong bao gồm sự đề bạt hay thuyên chuyển nhân sự từ bộ phận khác tới, còn
nguồn bên ngoài có thể thông qua tuyển dụng nhân viên mới.
Các phƣơng pháp tuyển mộ:
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức, có thể sử dụng các
phƣơng pháp:
+ Thông qua bản thông báo tuyển mộ: Đây là bản thông báo về các
vị trí công việc cần tuyển ngƣời. Bản thông báo này đƣợc gửi đến tất cả các
nhân viên trong tổ chức.
+ Thông qua sự giới thiệu của cán bộ,công nhân viên trong tổ chức:
Qua kênh thông tin này có thể phát hiện đƣợc những ngƣời có năng lực phù
hợp với yêu cầu của công việc.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài
+ Thông qua quảng cáo: Đây là phƣơng pháp đơn giản và đƣợc sử dụng
tƣơng đối phổ biến trong nền kinh tế bùng nổ thông tin nhƣ ngày nay. Bên
cạnh tính ƣu việt của nó thì hình thức tuyển mộ này khiến các doanh nghiệp
phải chi trả một khoản tiền tƣơng đối lớn.
Copyright: Tài liệu đại học ©