Nhận xét của công ty thực tập
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
BÁO CÁO THỰC TẬP
Nhận xét của Giáo viên hướng dẫn
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………

1.1 Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực…………………………
4
1.1.1 Khái niệm…………………………………………………………..
4
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực……………………………….
6
1.2 Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực…………
7
1.2.2 Chức năng ………………………………………………………………..
7
1.2.3 Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nguồn nhân lực …………………
7
Trang 3
BÁO CÁO THỰC TẬP
1.3 Những nội dung chủ yếu trong quản trị nhân sự …………………….
8
1.3.1 Phân tích cơng việc………………………………………..
9
1.3.1.1 Nội dung cơ bản trong phân tích cơng việc:………………………………10
1.3.2 Hoạch định tài ngun nhân lực……………………………………………
11
1.3.2.1 Khái niệm: ……………………………………………………………….
11
1.3.2.2 Q trình hoạch định nguồn nhân lực……………………………………
11
1.3.3 Tuyển dụng nhân
lực………………………………………………………… 13
1.3.3.1 Khái niệm……………………………………………………………….
13
1.3.3.2 Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực …………………………………

27
2.1.5 Tổ chức bộ máy quản lý tại doanh nghiệp…………………………………
28
2.1.6 Kết quả họat động của cơng ty giai đọan 2008 – 2010………………………
29
2.2Thực trạng về cơng tác tuyển dụng tại Cơng Ty…………………………………
30
2.2.1 Tình hình nhân sự tại cơng ty………………………………… 30
2.2.2 Thực trạng về cơng tác tuyển dụng tại Cơng Ty……………………………
30
2.2.3 Thực trạng về cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Cơng Ty…
32
2.2.3.1 Quyền được đào tạo của nhân viên: …………………………………
32
2.2.3.2 Hình thức đào tạo: …………………………………
33
2.2.4 Thực trạng cơng tác động viên nhân viên tại Cơng ty: ………………………
34
2.2.4.1 Thực trạng hệ thống động viên bằng vật chất: ………………………
34
2.2.4.2 Thực trạng hệ thống động viên bằng tinh thần: …………………………
38
2.2.5 Thực trạng mối quan hệ lao động tại cơng ty……………………………
39
2.2.6 Những thành tựu và hạn chế trong cơng tác nhân sự tại cơng ty…………
40
2.2.6.1 Thành tựu………………………………… 40
2.2.6.2 Hạn chế…………………………………
41
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

TÀI LIỆU THAM KHẢO
LỜI MỞ ĐẦU
Trang 6
BÁO CÁO THỰC TẬP
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường
kinh doanh, tính cạnh tranh ngay càng khốc liệt và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày
càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh
nghiệp.
Để thích ứng và tồn tại được trước những thay đổi trong tình hình hiện nay, doanh
nghiệp cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh để vượt qua những thách thức của một thời
kỳ với nhiều khó khăn phải đối mặt vì đó là chìa khóa duy nhất để đi đến thành công. Năng
lực doanh nghiệp cần phải được xây dựng đủ mạnh, năng lực này thể hiện ở những nguồn
lực bên trong và mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp. Trong các nguồn lực ấy yếu tố con
người được trang bị các kiến thức kỹ năng tốt là bước đi vững chãi mang tính chiến lược
cao.
Với nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt, mỗi doanh nghiệp đều cân nhắc về nguồn lực
của tổ chức mình sao cho vừa đủ về lượng nhưng vượt trội về hiệu quả. Bạn có cách nào
để giữ chân nhân viên giỏi, cách nào ngăn chặn nạn “chảy máu chất xám”, vấn đề lương
bổng và đãi ngộ, làm sao để thu hút và dụng nhân tài hay việc tuyển dụng các vị trí quản lý
chủ chốt – làm sao để khỏi phải “tiền mất-tật mang”? Đó là một trong những hoạt động
của cấp lãnh đạo trong việc quản trị nguồn nhân lực để điều khiển hoạt động của tổ chức.
Việc quản trị xuất sắc nguồn nhân lực sẽ mang lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh trong
ngành
Nhận thấy những thiếu sót tại nơi đang công tác, cũng như tằm quan trọng của
công tác Quản trị nguồn nhân lực, cùng với kiến thức quí Thầy Cô đã giảng dạy. Do đó tôi
quyết định chọn đề tài “Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Viễn Thông Miền Nam” nhằm đánh
giá thực trạng và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân
lực, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1. Lý do chọn đề tài
Trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay luôn có sự cạnh tranh gay gắt

Dựng Viễn Thông Miền Nam.
Phạm vi: Thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn 2009-2011
Không gian: Tập trung vào quá trình hoàn thiện công tác nhân sự tại công ty vì việc sản
xuất , mua bán và quản lý đa số diễn ra tại đây.
Trang 8
BÁO CÁO THỰC TẬP
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin, bao gồm thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp.
Thông tin thứ cấp được lấy từ sách, báo, internet… Thông tin sơ cấp được lấy từ văn
phòng công ty, trực tiếp phỏng vấn, tìm hiểu nhân viên văn phòng và công nhân công
trường.
Phương pháp định lượng sử dụng bản câu hỏi phỏng vấn nhân viên,
các báo cáo thường niên của công ty…
Phương pháp nghiên cứu định tính thông qua thảo luận và quan sát các nhân viên văn
phòng, các công nhân tại phân xưởng sản xuất
5. Bố cục đề tài
Chương 1 : Tổng quan cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2 : Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Xây Dựng Viễn
Thông Miền Nam .
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ
Phần Xây Dựng Viễn Thông Miền Nam .
Chương 4: Nhận xét và kiến nghị.
.KẾT LUẬN
Trang 9
BÁO CÁO THỰC TẬP
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm
Nguồn nhân lực trong tổ chức có vai trò vô cùng to lớn. Trong bất kỳ tổ chức nào

Trang 10
BÁO CÁO THỰC TẬP
Có khả năng hình thành nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ
và có thể đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi
phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh.
Do vậy quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các
yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Từ đó, người ta đưa ra các quan điểm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực.
Theo giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng : “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn
bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả
những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”.
Giáo sư Felix Migro cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa
những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên viên cũ sao cho năng suất và chất lượng
công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”.
Theo Nguyễn Hữu Thân: "Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn,
duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp những tiện nghi cho tài nguyên nhân sự
thông qua tổ chức".
(*)
Theo PGS. PTS Đỗ Hoàng Toàn: "Quản trị nguồn nhân lực là việc bố trí, sử dụng
những người lao động, cùng với máy móc, thiết bị, những phương pháp công nghệ, công
nghệ sản xuất, những nguồn nguyên nhiên liệu một cách có hiệu quả nhất trong cơ quan,
đơn vị".
(**)
Theo Trần Kim Dung thì: "Quản trị nguồn nhân lực chính là chức năng cán bộ, một
trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đi sâu nghiên cứu,
hai thác mọi tiềm năng có trong mỗi nhân viên, khuyến khích họ làm việc chủ động,
sáng tạo với hiệu suất cao, làm việc tận tâm trung thành với công ty"
(***)
Từ khái niệm khác nhau chúng ta có thể đưa ra một khái niệm ngắn gọn và đầy đủ về
quản trị nguồn nhân lực như sau: "Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con

mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực có vai trò to lớn trong các tổ chức doanh nghiệp và có hai mục tiêu
cơ bản sau:
 Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và
trung thành tận tâm với nghề nghiệp.
Nghiên cứu Quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết quả thông qua
người khác.
Trong nền kinh tế chuyển đổi, Quản trị nguồn nhân lực được coi như là một trọng
điểm mấu chốt để đi đến thành công trong quản lý
 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị trong doanh nghiệp
 Nhóm yếu tố kinh tế: chính sách nhà nước, khả năng cạnh tranh trên thị trường,
đầu tư, qui luật cung cầu …
 Nhóm yếu tố khoa học kỹ thuật: với sự phát triển vượt trội của khoa học kỹ
thuật. Nếu doanh nghiệp nắm bắt không kịp hoặc nắm bắt sai thông tin dẫn đến nhiều
quyết định sai lầm làm ảnh hưởng đến nhiều quyết định mang tính sống còn của doanh
nghiệp.
Trang 12
BÁO CÁO THỰC TẬP
 Nhóm yếu tố môi trường văn hóa: Mỗi dân tộc đều có nét đặc trưng văn hóa,
phong tục tập quán riêng, vì vậy nhà quản lý cần tìm hiểu kĩ để không có những hành động
xúc phạm đến thuần phong mỹ tục tại nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh.
1.2 Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Chức năng
Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và phức tạp, thay đổi
trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản
trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chủ yếu sau đây:
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

là vấn đề sống còn đối với bất kì cơ quan, đơn vị nào.
Trang 13
BÁO CÁO THỰC TẬP
Trong cơ quan, đơn vị mỗi người là một cá thể. Những cá thể này có những đặc tính
chung và riêng khác nhau. Khi hoà hợp vào trong một tập thể sẽ dẫn đến mâu thuẫn, do đó
quản trị nguồn nhân lực có vai trò làm cho mỗi cá nhân tồn tại phát triển và không tách rời
trong tập thể.
Trong đội ngũ quản trị của cơ quan, đơn vị một khi họ tuyển chọn được đúng người,
sắp xếp đúng người, đúng việc, động viên khuyến khích nhân viên, tạo môi trường và điều
kiện làm việc thuận lợi thì công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ là động lực lớn giúp con
người trong cơ quan đó đạt được những kết quả mong muốn, và đoàn kết tập hợp được họ
và thúc đẩy họ hoàn thành công việc được giao.
Việt nam đã gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới, nguồn đầu tư từ các nước
phát triển vào Việt Nam ngày càng tăng. Chính vì vậy, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
sẽ ngày càng khốc liệt. Doanh nghiệp cần phát các huy nguồn lực, trong đó quan trọng nhất
là yếu tố nguồn nhân lực. Kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp nào quản lý có hiệu quả
nguồn nhân lực thì sẽ nâng cao sức sáng tạo, giành được lợi thế cạnh tranh và sẽ đi đến
thành công. Vì rằng “Các nguồn tài nguyên là hữu hạn, sức sáng tạo là vô hạn”.
Giáo sư tiến sĩ Letter.C. Thurow - nhà kinh tế, nhà quản trị học thuộc viện công
nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: “Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển
của công ty là những con người mà công ty đang có”.
Những quyết định tổng hợp trong công tác quản trị nhân lực hỗ trợ cho sự thành
công của tổ chức. Và người ta đã xác định được rằng không có chương trình nào có thể
làm việc độc lập hoàn toàn được, các chương trình nhân lực tổng hợp có nhiều khả năng
đạt được những mục tiêu chung của tổ chức hơn.
1.3 Những nội dung chủ yếu trong quản trị nhân sự
Nội dung chủ yếu của việc quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các
hoạt động hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, sử dụng, duy trì, phát triển, động viên và tạo
mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực có thể phát huy hết khả năng thông qua tổ
chức nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

mình thực sự cần cho mọi người và mọi người đều cần ở mình. Phải làm tốt việc liệt kê các
công việc cùng với định mức chi phí cho mỗi công việc mà các chức danh lao động trong
guồng máy phải thực hiện.
- Các dịch vụ và vấn đề phúc lợi trong doanh nghiệp: Đây là một bộ phận không tách
rời của quản trị nhân lực như giải quyết vấn đề nhà ở, ăn trưa, vệ sinh, nghỉ ngơi, tham
quan giải trí, các hỗ trợ về hành chính…
- An toàn lao động và y tế: Phải thực hiện tốt nghĩa vụ bảo hiểm lao động và y tế
cho người lao động, chăm lo sức khoẻ, phòng bệnh và chữa bệnh, thực hiện nghiêm ngặt
quy chế bảo hộ lao động (trang bị lao động, phòng chống cháy nổ, phòng chống môi
trường độc hại, khắc phục bệnh nghề nghiệp…)
- Tạo cơ hội phát triển: Doanh nghiệp phải tạo ra các cơ hội và môi trường bình
đẳng, rộng lớn để cho người lao động có thể vươn lên và tiến bộ trong cuộc sống ở doanh
nghiệp (việc học tập, đề bạt, giải quyết một số phần việc nhà có thể cho người lao động…)
Và các vấn đề xã hội có liên quan.
Tuy nhiên, có thể nói tổng quát hoạt động quản trị nhân sự như sau:
1.3.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên và cần thiết đối với mọi nhà quản trị
nhân lực. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở để bố trí
nhân viên phù hợp. Nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người
vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.
Mục đích của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một
cách chi tiết các chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên
tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất.
Trang 15
BÁO CÁO THỰC TẬP
1.3.1.1 Nội dung cơ bản trong phân tích công việc:
A. Khái niệm
Là một quá trình (bao gồm công việc và thủ tục) nhằm xác định quyền hạn, trách
nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu công việc và làm cơ sở cho việc quản trị nguồn nhân lực
nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.

 Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
C. Các phương pháp phân tích công việc:
Trang 16
BÁO CÁO THỰC TẬP
Để tiến hành phân tích công việc người ta thường hay sử dụng các phương pháp
như: Phương pháp phân tích công việc trên cơ sở của việc đánh giá thực hiện các chức
năng, phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ hay phương pháp phân tích công việc
theo chức vụ kỹ thuật.
Ngoài ra, có một vài phương pháp có thể được áp dụng riêng hoặc kết hợp với
nhau để lập ra bản phân tích công việc, bao gồm:
o Đánh giá tại nơi làm việc.
o Phỏng vấn cán bộ nhân viên.
o Phỏng vấn cán bộ giám sát.
o Sử dụng bản câu hỏi theo mẫu.
o Sử dụng bản kiểm kê công việc.
o Sử dụng danh sách kiểm tra công việc
o Sử dụng bản câu hỏi mở.
o Quan sát.
o Sử dụng nhật ký công việc của cán bộ nhân viên.
Các phương pháp phân tích công việc trên phụ thuộc vào các yếu tố cụ thể như
loại công việc, số lượng công việc, số lượng các chức vụ đương nhiệm trong công ty và
vị trí công việc.
1.3.2 Hoạch định tài nguyên nhân lực
1.3.2.1 Khái niệm:
Hoạch định tài nguyên nhân lực đó là một quá trình nghiên cứu, xác định yêu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công viêc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.3.2.3 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin.

giai đoạn dự báo.
Khi đã có đầy đủ thông tin cần thiết môi trường bên ngoài và bên trong, nhà hoạch
định nhân lực có thể dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai. Ở mức độ tối thiểu, việc dự
báo này bao gồm việc ước đoán số lượng nhân viên sẽ cần cho mỗi công việc trong năm
tiếp theo hay các dự báo nhu cầu trong dài hạn. Bước tiếp theo, nhà hoạch định dự báo về
cung nguồn nhân lực như nguồn cung nội bộ nhân viên, các kỹ năng, kiến thức và khả
năng cũng như sự thăng tiến của lực lượng nhân viên hiện tại; và mức độ sẵn sàng cung
ứng nhân viên của thị trường lao động bên ngoài.
Bước kế tiếp của hoạch định nguồn nhân lực là xây dựng chương trình cụ thể đảm
bảo rằng cung lao động sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động của tổ chức trong tương lai.
Những chương trình này thường bao gồm các kế hoạch chiêu mộ, các kế hoạch đào tạo và
phát triển, khuyến khích hoặc trì hoãn sự về hưu sớm, chỉ ra các đường nghề nghiệp trong
Trang 18
BÁO CÁO THỰC TẬP
tổ chức hay các chương trình quản trị nguồn nhân lực khác, dòng phản hồi cho phép việc
học hỏi từ các kinh nghiệm hoạch định trong quá khứ. Nếu quá trình dự báo cung và cầu
không đáp ứng một cách chính xác như mong đợi thì tiến trình dự báo có thể sẽ được cải
thiện trong năm tới. Hay nếu chương trình không có khả năng thực hiện được hoặc không
thích hơp, chúng có thể được điều chỉnh.
1.3.3 Tuyển dụng nhân lực
1.3.3.1 Khái niệm
Tuyển dụng là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những người có đủ năng lực đáp
ứng công việc trong tổ chức, trong một công ty, một tổ chức thiện nguyện hay trong nhóm
cộng đồng. Tại các công ty cỡ nhỏ, các lãnh đạo trực tiếp hoặc phòng nhân sự thường tham
gia trực tiếp vào quá trình tuyển dụng. Trong khi đó, các công ty cỡ lớn có thể thuê ngòai
một phần hoặc toàn bộ quy trình tuyển dụng cho các đơn vị làm dịch vụ nhân sự.
1.3.3.2 Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực
A. Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên cho các chức vụ hoặc công việc trống của
doanh nghiệp như: tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp,

tốn nhiều chi phí để tuyển chọn.
C. Nội dung trình tự quá trình tuyển dụng
 Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem
cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn
không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc
nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển dụng.
Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho
từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn
lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp
theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác
và hợp lý.
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho
người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã xác
định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải xác định được các
nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.
 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất
lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa
Trang 20
BÁO CÁO THỰC TẬP
chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy
người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.
 Tìm kiếm và lựa chọn ứng viên: Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng
viên như ra các thông báo tuyển dụng thông qua các báo, đài phát thanh, đài truyền hình,
các trung tâm dịch vụ lao động và đặc biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp, và
đúng với thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ,
phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công việc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyển
dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo
đức và có kinh nghiệm phỏng vấn...
 Đánh giá quá trình tuyển dụng: Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình
tuyển dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự

đề hoặc các kỹ năng kỹ thuật thuần túy thì các chương trình phát triển quản trị chú trọng
lên nhiều nhóm kỹ năng hoặc nhiều vấn đề rộng hơn. Ví dụ, chương trình đào tạo cho các
nhân viên điều hành máy in là chú trọng lên các vấn đề giúp cho người điều hành nắm chắc
được các kỹ thuật mới nhất về tốc độc và sự chính xác trong khâu in ấn. Còn chương trình
phát triển quản trị đối với cán bộ quản lý in lại chú trọng lên hàng loạt vấn đề nhằm nâng
cao kỹ năng ra quyết định về quản trị và giao tiếp như hoạch định, tổ chức, chỉ huy,
khuyến khích, động viên nhân viên, lập thời gian biểu … Các chương trình phát triển quản
trị thường ấn định nhằm mục đích lâu dài còn chương trình đào tạo thường đáp ứng các
nhu cầu trước mắt.
Tóm lại, đào tạo là có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của
cá nhân, giúp các cá nhân có ngay những khả năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện
tại, còn phát triển là chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp.
Tính tất yếu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay:
- Đáp ứng được nhu cầu nhiệm vụ của tổ chức, doanh nghiệp.
- Đáp ứng được những thay đổi đang xảy ra đối với nền kinh tế, từ nền kinh tế tự
cung tự cấp chuyển sang kinh tế thị trường.
- Những thiếu xót trong quá trình đào tạo và phát triển trong thời gian qua.
- Đáp ứng được những nhu cầu của tương lai đòi hỏi và nấc thang giá trị cuộc sống
thay đổi, nhịp sống xã hội mang lại.
Trang 22
BÁO CÁO THỰC TẬP
1. 3.4.2 Phân loại đào tạo
A. Theo định hướng nội dung đào tạo
 Đào tạo định hướng vào công việc: đây là hình thức đào tạo kỹ năng một công
việc nào đó.
 Đào tạo định hướng vào doanh nghiệp: cách thức, định hướng, kỹ năng làm việc
trong doanh nghiệp.
 Theo mục đích của nội dung đào tạo. Có rất nhiều loại hình thức đào tạo:
- Đào tạo mang tính chất hướng dẫn (mang tính định hướng).
- Đào tạo huấn luyện giúp họ có trình độ lành nghề.

chuyên
viên
Công
nhân
Cả hai
cấp
Tại
nơi
làm
việc
Ngoài
nơi
làm
việc
1. Dạy kèm - - X X -
2. Trò chơi kinh doanh X O O O O
3. Điểm quản trị X O O O X
4. Hội nghị/ thảo luận X O O O X
5. Mô hình ứng xử X O O O X
6. Thực hiện tại bàn giấy X O O O X
7. Thực tập sinh X O O X O
8. Đóng kịch X O O X X
9. Luân phiên công việc - - X X O
10. Giảng dạy theo thứ tự chương trình - - X O X
11. Giảng dạy nhờ máy vi tính hỗ trợ - - X O X
12. Bài thuyết trình trong lớp - - X O X
13. Đào tạo tại chỗ O X O X O
14. Đào tạo dạy nghề O X O X O
15. Dụng cụ mô phỏng O X O O X
16. Đào tạo xa nơi làm việc O X O O X

đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này.
Qua đây ta thấy được mối quan hệ khắng khít giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực với quản trị nguồn nhân lực. Và là tiền đề quan trọng để thực hiện tốt những công tác
được giao.
1.3.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp để động viên,
khuyến khích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm
tàng của mỗi nhân viên.
Nội dung trình tự thực hiện: các doanh nghiệp thường đánh giá năng lực thực hiện
công việc của nhân viên theo trình tự sau:
− Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.
− Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
− Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng
thực hiện công việc của nhân viên.
− Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá.
− Thực hiện đánh giá theo mẫu tiêu chuẩn trong công việc.
− Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
− Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
Trang 25