i
Lời cam đoan Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi. Các
số liệu trong luận án là trung thực và có nguồn gốc cụ thể, rõ ràng. Các kết quả của
luận án cha từng đợc công bố trong bất cứ công trình khoa học nào.

Tác giả
Phạm Minh Tú ii

Mục lục
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan i
Mục lục ii
Danh mục các chữ viết tắt iii
Danh mục các bảng iv
Danh mục các sơ đồ, biểu đồ, th v
Danh mục các phụ lục vi

Lời mở đầu 1

Chơng 1: Tiếp cận phơng pháp luận về quản trị chiến lợc Ngân hàng
thơng mại 6


Kết luận chung 161

Những công trình của tác giả có liên quan đến Luận án đ công bố vii
Tài liệu tham khảo viii
Phụ lục ix iii
Danh mục các chữ viết tắt Tiếng Việt Tiếng Anh

ABC Ngân hàng Nông nghiệp Trung Quốc Agricultural Bank of China
ABIC Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp Agriculture Bank Insurance Joint-Stock Corporation
ACB Ngân hàng Thơng mại cổ phần á Châu Asia Commercial Bank
ADB Ngân hàng Phát triển Châu á Asian Development Bank
AFD Cơ quan Phát triển Pháp Agence Francaise de Developpement
AFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN ASEAN Free Trade Area
ALCO Uỷ ban quản lý Tài sản nợ, Tài sản có Asset-Liability Management Committee
ANZ Ngân hàng ANZ Australia and New Zealand Banking Group
APEC Diễn đàn Hợp tác kinh tế Châu á - Asia-Pacific Economic Cooperation
Thái Bình Dơng
ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam á Association of Southeast Asia Nations
ATM Máy rút tiền tự động Automatic Teller Machine
BAAC Ngân hàng Nông nghiệp và Bank for Agriculture and Agricultural
Hợp tác x Nông nghiệp Thái Lan Cooperatives
BCG Boston Consulting Group
BIDV Ngân hàng Đầu t và Phát triển Việt nam Bank for Investment and Development of Vietnam

R & D Nghiên cứu và Phát triển Research and Development
ROA Thu nhập trên tổng tài sản Return On Assets
ROE Thu nhập trên vốn chủ sở hữu Return On Equity
SMS Dịch vụ tin nhắn Short Message Services
SWOT Mô hình phân tích cơ hội, thách thức, Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
điểm mạnh, điểm yếu
TCTD Tổ chức tín dụng Credit Organization
TP. Hồ Chí Minh Thành phố Hồ Chí Minh
UAE Các tiểu vơng quốc ả Rập United Arab Emirates
USD Đồng đô la Mỹ United State Dollar
Vietcombank Ngân hàng Thơng mại Cổ phần Joint Stock Commercial Bank for
Ngoại thơng Việt Nam Foreign Trade of Vietnam
VND Đồng Việt Nam Vietnam Dong
WAN Mạng giao dịch diện rộng Wide Area Network
WB Ngân hàng Thế giới World Bank
WTO Tổ chức Thơng mại Thế giới World Trade Organization
v
Danh mục các bảng Bảng 3.1: D nợ của NHNoVN giai đoạn 1988 - 2000
Bảng 3.2: Cơ cấu d nợ theo thành phần kinh tế giai đoạn 1988 - 2000
Bảng 3.3: Nguồn vốn NHNoVN giai đoạn 1988 - 2000
Bảng 3.4: Cơ cấu nguồn vốn NHNoVN giai đoạn 1988 - 2000
Bảng 3.5: Số lợng chi nhánh của NHNoVN giai đoạn 1988 - 2000
Bảng 3.6: Nguồn vốn của NHNoVN giai đoạn 2001 - 2008
Bảng 3.7: Cơ cấu nguồn vốn của NHNoVN giai đoạn 2001 - 2008


vii
Danh mục phụ lục Phụ lục 1.1: Quy trình xây dựng chiến lợc theo tám bớc
Phụ lục 1.2: Quy trình xây dựng chiến lợc theo ba giai đoạn
Phụ lục 2.1: Mô hình tổ chức tại Trụ sở chính Ngân hàng BAAC
Phụ lục 2.2: Mô hình tổ chức Ngân hàng Bank Rakyat Indonesia
Phụ lục 2.3: Mô hình tổ chức Ngân hàng NABARD
Phụ lục 3.1: Danh mục các sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn Việt Nam

Phụ lục 3.2: Các chức năng, nhiệm vụ chính của các công ty độc lập trực thuộc Ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam

Phụ lục 4.1: Phân tích SOWT về mô hình tổ chức
Phụ lục 4.2: Phân tích SOWT về cung cấp các sản phẩm, dịch vụ

1
Lời mở đầu

1. Tính cấp thiết của đề tài luận án
Thế giới ngày càng phẳng, đó là hiện thực. Tiến bộ của khoa học kỹ thuật,
đặc biệt là tiến bộ trong lĩnh vực công nghệ thông tin đ gắn kết nền kinh tế thế giới
và dần san phẳng các khoảng cách phát triển, mỗi nớc trở thành một cầu thủ trên
một sân chơi bình đẳng. Việt Nam không là một ngoại lệ, nhất là khi tiến trình hội

chính đa ngành, đa lĩnh vực, đa sở hữu hàng đầu tại Việt Nam, Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam cần có một chiến lợc thích hợp.
Xuất phát từ thực tế trên, đề tài Chiến lợc phát triển của Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam trong bối cảnh hội nhập đ
đợc tác giả chọn làm đề tài nghiên cứu.
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến luận án
Trên thế giới có khá nhiều các công trình nghiên cứu liên quan đến quản trị
chiến lợc doanh nghiệp. Năm 1986, tác giả Channon, Derek F. đ đề cập đến lĩnh
vực này qua cuốn sách Marketing và quản trị chiến lợc ngân hàng. Cuốn sách
giới thiệu về kế hoạch hoá chiến lợc ngân hàng và tập trung khai thác chủ yếu về
các chiến lợc Marketing nh chiến lợc về định giá, chiến lợc dòng sản phẩm,
chiến lợc hệ thống phân phối, chiến lợc truyền thôngTuy nhiên, công trình này
không đi sâu phân tích về quản trị chiến lợc và đa ra quy trình thực hiện quản trị
chiến lợc ngân hàng. Năm 1994, ấn phẩm Quản trị chiến lợc Khái niệm và ứng
dụng của các tác giả Samuel C. Certo và J. Paul Peter cũng đợc xuất bản, song
cũng cha đề cập đến quản trị chiến lợc ngân hàng.
ở Việt Nam, với chủ đề về chiến lợc phát triển, cũng có nhiều công trình
nghiên cứu. Tuy nhiên các công trình nghiên cứu này chủ yếu ở tầm vĩ mô, tập trung
vào xây dựng chiến lợc phát triển kinh tế x hội cho từng giai đoạn hoặc chiến
lợc phát triển cho một ngành cụ thể nh chiến lợc phát triển ngành công nghiệp,
nông nghiệp, chiến lợc phát triển khoa học công nghệ 3
Xét về góc độ lý thuyết, năm 1996, tác giả Nguyễn Thành Độ, trờng Đại
học Kinh tế quốc dân, Hà nội đ nghiên cứu về Chiến lợc và kế hoạch phát triển
doanh nghiệp. Năm 1999, tác giả Nguyễn Thành Độ cùng tác giả Nguyễn Ngọc
Huyền đ xuất bản cuốn sách Chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
quy định cụ thể về đối tợng, nội dung của chiến lợc kinh doanh và phát triển
doanh nghiệp, kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức thực hiện kế hoạch và kiểm tra

Tìm hiểu kinh nghiệm về chiến lợc phát triển của một số Ngân hàng nông
nghiệp trong khu vực trong bối cảnh hội nhập, từ đó rút ra bài học kinh
nghiệm đối với Việt Nam.
Đánh giá thực trạng chiến lợc phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển nông thôn Việt Nam qua các giai đoạn; tổng kết và phân tích
những kết quả đạt đợc và những hạn chế còn tồn tại trong mỗi giai đoạn.
Xây dựng chiến lợc phát triển Ngân hàng và Phát triển nông thôn Việt Nam
trong bối cảnh hội nhập.
4. Phạm vi và đối tợng nghiên cứu
Đối tợng nghiên cứu của luận án là chiến lợc phát triển áp dụng cho Ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam một ngân hàng thơng mại
nhà nớc lớn nhất tại Việt Nam, giữ vai trò chủ đạo chủ lực trên thị trờng tài chính
nông nghiệp, nông thôn. Luận án tập trung vào hai chiến lợc cơ bản, có tính đột
phá đó là Chiến lợc tái cấu trúc mô hình tổ chức và Chiến lợc phát triển sản phẩm,
dịch vụ.
5. Phơng pháp nghiên cứu
Đây là một đề tài khoa học mang tính ứng dụng thực tiễn nên Luận án đợc
thực hiện trên cơ sở kết hợp của nhiều phơng pháp nghiên cứu. Dựa trên phơng
pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, Luận án đ phân tích, rút ra các nhận
định, đánh giá và đúc kết chiến lợc phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát 5
triển Nông thôn Việt Nam trong một quá trình vận động xuyên suốt kể từ khi thành
lập đồng thời đặt những chiến lợc này trong các bối cảnh, điều kiện kinh tế - x hội
cụ thể để làm rõ những thành tựu và chỉ ra các tồn tại, hạn chế trong chiến lợc phát
triển của Ngân hàng ở mỗi giai đoạn. Phơng pháp tổng hợp, phân tích, thống kê,
so sánh cũng đợc kết hợp nhằm làm sáng tỏ và biện chứng cho các nhận định, đánh
giá nhất là trong việc rút ra những điểm mạnh, điểm yếu về các mặt hoạt động của
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt nam. Phơng pháp phán đoán,

Ngân hàng thơng mại
1.1. Lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lợc doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về quản trị chiến lợc
1.1.1.1. Chiến lợc
Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ stratos (quân
đội, bầy, đoàn) và agos (lnh đạo, điều khiển). Chiến lợc đợc sử dụng đầu tiên
trong quân sự để chỉ ra các kế hoạch lớn, dài hạn đợc đa ra trên cơ sở tin chắc
đợc cái gì đối phơng có thể làm và cái gì đối phơng không thể làm đợc. Thông
thờng, chiến lợc là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự đợc ứng dụng để lập
kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn. Theo nghĩa đó,
trong kinh doanh, chiến lợc kinh doanh là một bản phác thảo tơng lai bao gồm
các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt đợc cũng nh các phơng tiện cần thiết để
thực hiện các mục tiêu đó.
Có ý kiến cho rằng chiến lợc kinh doanh là tập hợp các quyết định và hành
động quản trị tác động đến sự thành công dài hạn của doanh nghiệp. Theo quan
niệm truyền thống, chiến lợc phác thảo các mục tiêu và giải pháp dài hạn đồng thời
xây dựng chơng trình phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đợc mục tiêu. Theo
quan niệm hiện đại có cả chiến lợc dài hạn và chiến lợc ngắn hạn.
Khác với các quan niệm trên, Mintzberg (giáo s trờng đại học McGill
Univer, Canada, một trong những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực quản lý) tiếp
cận chiến lợc theo cách mới. Ông cho rằng chiến lợc là một mẫu hình trong dòng
chảy các quyết định và chơng trình hành động. Vì vậy, theo ông chiến lợc có thể
có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà ngời ta có khả năng học hỏi và có
nguồn lực trợ giúp cho nó.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lợc kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tơng lai của doanh nghiệp. Chiến lợc kinh doanh xác định các mục 7
tiêu dài hạn, các chính sách cũng nh các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục

Đây là môi trờng có tính định hớng các hoạt động của doanh nghiệp đồng
thời là môi trờng rộng lớn do vậy bao gồm nhiều nhân tố: Nền chính trị thế giới;
Các quy định pháp luật quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế; Các yếu tố kinh
tế quốc tế; ảnh hởng của các yếu tố kĩ thuật - công nghệ; ảnh hởng của các yếu
tố văn hoá - x hội;
Môi trờng kinh tế quốc dân:
Đứng sau môi trờng quốc tế nhng đây là môi trờng ảnh hởng ngay lập tức
đến việc ra quyết định sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trờng kinh tế
quốc dân bao gồm các nhân tố: Kinh tế nh tình trạng phát triển của nền kinh tế, tỷ
giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp, chất lợng hoạt động ngân hàng;
Luật pháp và quản lý Nhà nớc về kinh tế; Kĩ thuật - công nghệ; Văn hoá x hội; và
Nhân tố tự nhiên.
Môi trờng cạnh tranh ngành:
Bao gồm các yếu tố: khách hàng, các đối thủ cạnh tranh trong ngành, các
doanh nghiệp sẽ tham gia thị trờng, sức ép từ phía các nhà cung cấp, sức ép từ sản
phẩm thay thế. Trong đó, khách hàng giữ vai trò then chốt trong sự phát triển hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Khách hàng là những ngời có nhu cầu về sản
phẩm/ dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp, đây chính là ngời tạo ra lợi nhuận, tạo ra
thành công cho doanh nghiệp. Thị hiếu và nhu cầu khách hàng sẽ là mệnh lệnh và
tín hiệu trực tiếp quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.3.1.2. Môi trờng bên trong doanh nghiệp:
Bao gồm các nhân tố: Tác động của hoạt động marketing; Khả năng sản xuất,
nghiên cứu và phát triển (R&D); ảnh hởng của nguồn nhân lực; Cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp; Tình hình tài chính doanh nghiệp;
1.1.3.2. Xác định mục tiêu chiến lợc 9
1.1.3.2.1. Khái quát về hệ thống mục tiêu chiến lợc
Mục tiêu chiến lợc đợc hiểu khái quát nhất là cái đích cần đạt tới, do vậy

ở từng phân đoạn thị trờng cụ thể. Chúng tác động trực tiếp đến việc hình thành hệ
thống mục tiêu của doanh nghiệp. Trên cơ sở đánh giá cơ hội, nguy cơ có thể xuất
hiện trong thời kỳ chiến lợc, các nhà quản trị sẽ cân nhắc hệ thống mục tiêu chiến
lợc phù hợp.
Các điểm mạnh và điểm yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến
lợc. Chúng đợc đánh giá trên cơ sở so sánh các lĩnh vực cụ thể của bản thân
doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ chiến lợc.
Các giải pháp tận dụng cơ hội, điểm mạnh cũng nh tránh các cạm bẫy và
khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp.
Yếu tố thời gian: là yếu tố quan trọng tác động đến chiến lợc. Độ dài của
thời gian từ khi phát hiện các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu cho đến lúc các
vấn đề đó trở thành hiện thực, quyết định đến việc có đủ để thực hiện các giải pháp
cần thiết hay không. Khi hoạch định chiến lợc, phải xác định rõ độ dài thời gian
tính từ khi phát hiện đến khi các cơ hội, đe dọa, mạnh, yếu đó xảy ra để tính toán
xem cơ hội, điểm mạnh nào có thể tận dụng, phát huy cũng nh đe dọa, điểm yếu
nào có thể đủ thời gian khắc phục làm cơ sở cho việc xác định hệ thống mục tiêu
chiến lợc.
Các lực lợng ảnh hởng đến việc hình thành mục tiêu chiến lợc:
Chủ sở hữu: đây là đối tợng quan trọng nhất tác động đến hệ thống mục tiêu
của doanh nghiệp cũng nh hệ thống mục tiêu chiến lợc trong từng thời kỳ cụ thể. Họ
thờng quan tâm đến giá trị lợi nhuận và sự tăng trởng chung của vốn đầu t. Điều này
đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lợc phải chú ý cân nhắc đáp ứng, phải tính tới các
mục tiêu lợi nhuận. Song cũng cần cẩn trọng trong việc đặt quá nhiều trọng tâm vào lợi
nhuận trớc mắt mà quên mất tính hiệu quả lâu dài của doanh nghiệp
Đội ngũ những ngời lao động là lực lợng đông đảo nhất trong doanh
nghiệp và x hội. Họ thờng quan tâm đến các mục tiêu có ảnh hởng trực tiếp đến
lợi ích và đời sống của họ, nh tiền lơng, phúc lợi, 11

thông tin cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả các thách thức, rủi ro, cạm
bẫy, có thể xảy ra trong thời kỳ chiến lợc
Bớc ba, phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trờng bên trong doanh
nghiệp. Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống. Tuy nhiên
các vấn đề cốt yếu cần đợc tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống marketing,
nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp,
Bớc bốn, tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trờng bên
trong doanh nghiệp. Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá, dự báo mọi mặt hoạt
động bên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên trong thực tế thờng tập trung xác định các
điểm mạnh, lợi thế của doanh nghiệp cũng nh xác định các điểm yếu, bất lợi so với
các đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lợc.
Bớc năm, nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến, của lnh đạo
doanh nghiệp. Để xác định những chiến lợc cụ thể, bớc này phải hoàn thành
nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng nh quan điểm của các
nhà lnh đạo doanh nghiệp. Có nh thế chiến lợc đa ra mới có tính khả thi.
Bớc sáu, hình thành một (hay nhiều) phơng án chiến lợc. Việc này không
phụ thuộc vào ý muốn của những ngời làm chiến lợc mà phụ thuộc vào phơng
pháp hoạch định cụ thể đ lựa chọn.
Bớc bảy, quyết định chiến lợc tối u cho thời kỳ chiến lợc. Việc này phụ
thuộc vào phơng pháp hoạch định chiến lợc là phơng pháp phản biện, tranh luận
biện chứng hay lựa chọn phơng án tốt nhất trong nhiều phơng án xây dựng.
Bớc tám, chơng trình hóa phơng án chiến lợc đ lựa chọn với hai công
việc trọng tâm. Thứ nhất, cụ thể hóa các mục tiêu chiến lợc thành các chơng trình,
phơng án, dự án. Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản
trị nhằm thực hiện chiến lợc.
(Xem Phụ lục 1.1.)
1.1.3.3.2. Quy trình ba giai đoạn 13

thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin, phát huy nền nếp văn hoá hỗ trợ cho
chiến lợc, quản trị sự thay đổi, thích nghi giữa sản xuất và điều hành.
Cũng có thể khái quát quy trình triển khai chiến lợc thành ba bớc cụ thể nh sau:
Bớc một: Phân phối nguồn lực đợc hiểu là việc tổ chức (tổ chức lại) các
nguồn lực theo mục tiêu chiến lợc đ chọn.
Bớc hai: Xây dựng các chính sách kinh doanh, đợc hiểu là các chính sách
chức năng. Chúng hỗ trợ trực tiếp cho quá trình thực hiện chiến lợc.
Bớc ba: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn. Từ
chiến lợc, các nhà quản trị tiếp tục xây dựng các chơng trình, kế hoạch tác nghiệp
chia theo giờ, ca, ngày làm việc Sau đó, hoạt động không kém phần quan trọng là
triển khai thực hiện các kế hoạch đ hoạch định.
Trong quá trình triển khai chiến lợc cần tuân thủ các nguyên tắc: (i) Các
chính sách kinh doanh phải đợc xây dựng trên cơ sở và hớng vào thực hiện hệ
thống mục tiêu chiến lợc; (ii) Trong trờng hợp môi trờng kinh doanh không biến
động ngoài giới hạn đ dự báo, các kế hoạch triển khai phải nhất quán và nhằm thực
hiện các mục tiêu chiến lợc; (iii) Kế hoạch càng dài, càng mang tính khái quát hơn,
kế hoạch càng ngắn thì tính cụ thể càng phải cao hơn; (iv) Doanh nghiệp phải đảm
bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình triển khai chiến lợc một
cách có hiệu quả; (v) Kế hoạch phải đợc phổ biến đến mọi ngời lao động và phải
có sự tham gia và ủng hộ nhiệt tình của họ; và (vi) Luôn dự báo và phát hiện sớm
các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực hiện các thay đổi cần thiết đối với các
hoạt động có liên quan.
1.1.3.5. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc
Kiểm tra, đánh giá trong quản trị chiến lợc cần đáp ứng các yêu cầu: Thứ
nhất, hoạt động kiểm tra phải phù hợp với đối tợng kiểm tra và phù hợp với mọi
giai đoạn quản trị chiến lợc; Thứ hai, hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh
hoạt; Thứ ba, kiểm tra phải đảm bảo tính lờng trớc, chính là việc hớng các đánh
giá, kiểm tra vào tơng lai; Thứ t, kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu,
16
động của nó có thể ảnh hởng trực tiếp và sẵn sàng lan rộng gây khủng hoảng và đổ
vỡ cho toàn hệ thống ngân hàng và xa hơn nữa là toàn bộ nền kinh tế.
Thứ hai, hoạt động ngân hàng thơng mại là phong vũ biểu phản ánh sức khoẻ
của nền kinh tế. Đặc điểm này xuất phát từ chức năng tạo tiền, sự thay đổi trong khối
lợng tiền tệ do các ngân hàng thơng mại tạo ra có liên quan chặt chẽ tới tình hình
kinh tế, đặc biệt là tốc độ tăng trởng, tạo công ăn việc làm, tình trạng lạm phát. Cũng
từ chức năng tạo tiền, phản ứng dây chuyền hay còn gọi phản ứng đôminô là một
đặc trng rất khác biệt trong hoạt động của ngân hàng thơng mại. Mỗi ngân hàng
thơng mại là một mắt xích liên hoàn trong quá trình tạo tiền của toàn hệ thống. Do
vậy, sự trục trặc hoặc mất uy tín của một ngân hàng thơng mại nhỏ có thể kéo theo sự
sụp đổ của cả hệ thống.
Thứ ba, với vai trò trung gian tài chính và trung gian thanh toán cho nền kinh
tế, hoạt động ngân hàng thơng mại rất đa dạng và có liên quan trực tiếp tới nhiều
loại đối tợng khách hàng. Khách hàng của ngân hàng thơng mại có thể là chính
phủ, các tổ chức chính trị x hội, các cá nhân hoặc bất cứ đối tợng nào có nhu cầu
sử dụng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Do vậy, ngoài việc xác định nhu cầu,
ngân hàng thơng mại còn phải nghiên cứu cả những yếu tố khác nh truyền thống,
văn hoá, phong tục, thói quen, hành vi của từng loại đối tợng khách hàng để phát
triển, đa ra các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu đa dạng của mỗi loại đối tợng
khách hàng. Nói cách khác, ngân hàng thơng mại cần nghiên cứu và thích nghi với
nhiều mặt trong đời sống x hội.
Với những đặc trng và tính nhạy cảm cao của hoạt động ngân hàng, quản trị
chiến lợc ngân hàng thơng mại cũng phải có những nét riêng và đặc thù so với các
ngành khác.
1.2.2. Tiếp cận phơng pháp luận về quản trị chiến lợc Ngân
hàng thơng mại
1.2.2.1. Phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài
1.2.2.1.1. Môi trờng chung


chính, .. cũng thờng xuyên tác động đến hoạt động của các ngân hàng thơng mại. 18
Yếu tố môi trờng văn hóa, xã hội: Những vấn đề mang tính lâu dài và ít
thay đổi nh văn hoá tiêu dùng, thói quen sử dụng các dịch vụ ngân hàng trong đời
sống, tập quán tiết kiệm, đầu t, ứng xử trong quan hệ giao tiếp, kỳ vọng cuộc sống,
cộng đồng tôn giáo, sắc tộc, xu hớng về lao động... đều ít, nhiều tác động đến hoạt
động của ngân hàng thơng mại.
Yếu tố công nghệ: Nhiều nhà phân tích kinh tế cho rằng: trong bối cảnh cạnh
tranh và hội nhập nh hiện nay, có 3 nhân tố quyết định thành công của mỗi ngân
hàng thơng mại đó là Con ngời, Công nghệ, Chiến lợc hoạt động. Hơn bao giờ
hết, yếu tố công nghệ khẳng định vị trí của mình. Ngân hàng nào nắm bắt, theo kịp
và làm chủ đợc những thay đổi nhanh chóng của công nghệ, đặc biệt công nghệ
thông tin sẽ thành công trên thơng trờng.
Yếu tố dân số: Cơ cấu dân số theo độ tuổi, giới tính, thu nhập, mức sống, tỷ lệ
tăng dân số, quy mô dân số, xu hớng dịch chuyển dân số giữa các khu vực kinh tế,
giữa thành thị và nông thôn. Tất cả các yếu tố này cần đợc cân nhắc, phân tích
trong quản trị chiến lợc ngân hàng thơng mại.
Yếu tố tự nhiên: Sự khan hiếm các nguồn tài nguyên, khả năng sản xuất hàng
hoá trên các vùng tự nhiên khác nhau, vấn đề ô nhiễm môi trờng, thiếu năng lợng
hay lng phí tài nguyên thiên nhiên có thể ảnh hởng đến các quyết định cho vay
của ngân hàng.
Tóm lại, các yếu tố tác động thuộc về môi trờng bên ngoài thờng rất phức
tạp, đa dạng đòi hỏi có sự phân tích, đánh giá và dự báo chính xác trong quá trình
xây dựng chiến lợc của mỗi ngân hàng thơng mại.
1.2.2.1.2. Phân tích ngành
Cốt lõi của việc hình thành chiến lợc cạnh tranh cho ngân hàng thơng mại
đó là phân tích và đặt ngân hàng trong mối liên hệ và tơng tác với môi trờng
ngành ở đó diễn ra sự cạnh tranh giữa ngân hàng với các đối thủ cạnh tranh của