MỞ ĐẦU
1. Quản trị học:
− Con người: làm việc giữa con người với con người;
+ là đối tượng hoạt động của quản trị;
+ phức tạp;
+ tìm ra phương pháp hiểu con người;
− Mục tiêu: Đạt mục tiêu của tổ chức;
+ Mục tiêu cá nhân không tách rời mục tiêu của tổ chức.
+ Phải xác định mục tiêu rõ ràng
+ Xem mục tiêu là hệ quy chiếu của hoạt động;
− Môi trường: Môi trường luôn biến động;
+ Mội trường bên trong và bên ngoài;
+ Luôn có sự thích nghi kịp thời;
− Hiệu quả: Sử dụng hiệu quả các nguồn lực.
2. Chức năng của quản trị:
− Hoạch định;
− Tổ chức
− Điều khiển;
− Kiểm soát;
Các chứa năng này luôn đang xen nhau;
3. Nhà quản trị:
− Quản trị cấp cao: vạch ra các chiến lược dài hạn;
− Quản trị cấp trung: mang tính tác nghiệp , ngắn hạn;
− Quản trị cấp thấp: các quy ước, quy định;
4. Sự khác nhau giữa quản trị và lãnh đạo: Lãnh đạo là gây ảnh hưởng đến người
khác nhằm mục tiêu của tổ chức. (dân chủ, độc đoán, tự do)

1
CHƯƠNG 1: TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ ĐẠO ĐỨC
TRONG KINH DOANH
I. KHÁI NIỆM TNXH VÀ ĐĐQT

đầu tư chứ không phải chi phí, vì rất nhiều cơ hội và lợi ích chiến lược sẽ đến khi doanh
nghiệp xem đạo đức và trách nhiệm xã hội là trọng tâm của các hoạt động sản xuất kinh
doanh.
1. “Trách nhiệm xã hội và thành quả kinh tế” có liên quan chặt chẽ với nhau àLợi
nhuận cao làm cho DN có khả năng tham gia các hoạt động xây dựng xã hội.
2. Hình ảnh tốt đối với người tiêu dùng => tăng khả năng tiêu thụ SP/DV
3. Lực lượng lao động tận tụy và dễ động viên hơn => tăng NSLĐ
4. Ít bị can thiệp bởi chính quyền => Đảm bảo tính tin cậy và mối quan hệ tốt với
chính quyền ĐP
Việc tôn trọng trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp sẽ mang lại lợi ích chung cho nhân
viên, khách hàng, đối tác và cộng đồng. Đây là những bộ phận quyết định đối với sự tồn tại và
phát triển của mọi doanh nghiệp. Khi thực hiện tốt trách nhiệm xã hội, doanh nghiệp sẽ nhận
được sự ủng hộ trung thành và nhiệt tình của nhân viên, khách hàng và các đối tác này. Đây
chính là điều kiện cơ bản nhất của mọi thành công.
Ngày nay, đề làm cho khách hàng và cộng đồng tin yêu thương hiệu của công ty, các doanh
nghiệp ngày càng ít đầu tư vào quảng cáo, mà chỉ giới thiệu các thành tích trong việc thực hiện
đạo đức và trách nhiệm xã hội trong kinh doanh bằng cách nêu lên những nỗ lực của công ty
để trở thành ông chủ tốt, đối tác tốt, công dân tốt và là người bảo vệ môi trường.
3.3 Ví dụ:
- Trường hợp Vinamilk. Đối với Vinamilk, trách nhiệm với xã hội, với cộng đồng luôn
được công ty dành sự quan tâm lớn. Là một trong những doanh nghiệp đi đầu hướng về
cộng đồng, Vinamilk luôn triển khai các hoạt động từ thiện như “Ủng hộ người dân
miền Trung lũ lụt”, Quỹ sữa “Vươn cao Việt Nam”, “Góp đá xây Trường Sa”, phụng
dưỡng bà mẹ Việt Nam Anh Hùng, Học bổng Vinamilk – Ươm mầm tài năng trẻ Việt
Nam => VNM là doanh nghiệp hàng đầu trong thị trường sữa lốc Việt Nam, và là DN
có lợi nhuận và đóng góp thuế cho NN hàng đầu tại VN
- Trường hợp Vedan. Trong suốt 14 năm xả nước thải vào sông Thị Vải, sản phẩm Phân
nước Vedagro gây hại đến đất đai, nguồn nước. Giờ đây môi trường thì bị ô nhiễm,
người dân bị mất kế sinh nhai, sức khỏe bị đe dọa,… Ngay khi vấn đề này được thông
tin rộng rãi, làn sóng tẩy chay sản phẩm của Vedan lan rộng trên toàn quốc, hệ thống

nhánh của tập đoàn Unilever tại ấn Độ, vào đầu những năm 1970 chỉ hoạt động được với 50%
4
công suất do thiếu nguồn cung ứng sữa bò từ địa phương, và do vậy đã lỗ trầm trọng. Để giải
quyết vấn đề này, công ty đã thiết lập một chương trình tổng thể giúp nông dân tăng sản lượng
sữa bò. Chương trình này bao gồm đào tạo nông dân cách chăn nuôi, cải thiện cơ sở hạ tầng cơ
bản và thành lập một ủy ban điều phối những nhà cung cấp địa phương. Nhờ chương trình này,
số lượng làng cung cấp sữa bò đã tăng từ 6 tới hơn 400, giúp cho công ty hoạt động hết công
suất và đã trở thành một trong những chi nhánh kinh doanh lãi nhất tập đoàn.
Rất nhiều công ty sau khi có được chứng chỉ về TNXH đã tăng được doanh thu đáng
kể. Ví dụ, Aserradero San Martin, một công ty sản xuất đồ gỗ ở Bolivia, sau khi có chứng chỉ
bảo vệ rừng bền vững (FSC) đã tiếp cận được thị trường Bắc Mỹ và bán sản phẩm với giá cao
hơn từ 10-15%.
Nâng cao giá trị thương hiệu và uy tín của công ty
TNXH có thể giúp DN tăng giá trị thương hiệu và uy tín đáng kể. Uy tín giúp DN tăng
doanh thu, hấp dẫn các đối tác, nhà đầu tư, và người lao động. Những tập đoàn đa quốc gia
như The Body Shop (tập đoàn của Anh chuyên sản xuất các sản phẩm dưỡng da và tóc) và
IKEA (tập đoàn kinh doanh đồ dùng nội thất của Thụy Điển) là những ví dụ điển hình. Cả hai
công ty này đều nổi tiếng không chỉ vì các sản phẩm có chất lượng và giá cả hợp lý của mình
mà còn nổi tiếng là các DN có trách nhiệm đối với môi trường và xã hội.
Thu hút nguồn lao động giỏi
Nguồn lao động có năng lực là yếu tố quyết định năng suất và chất lượng sản phẩm. ở
các nước đang phát triển, số lượng lao động lớn nhưng đội ngũ lao động đạt chất lượng cao lại
không nhiều; do vậy việc thu hút và giữ được nhân viên có chuyên môn tốt và có sự cam kết
cao là một thách thức đối với các DN. Những DN trả lương thỏa đáng và công bằng, tạo cho
nhân viên cơ hội đào tạo, bảo hiểm y tế và môi trường làm việc sạch sẽ có khả năng thu hút và
giữ được nhân viên tốt.
Grupo M, một công ty dệt cỡ lớn ở Cộng hoà Đô-mi-ních, đã tổ chức đưa đón công
nhân, có trung tâm y tế chăm sóc sức khoẻ cho công nhân và gia đình họ, tổ chức đào tạo công
nhân và trả lương gấp đôi mức lương tối thiểu do quốc gia này qui định. Tổng Giám đốc, đồng
thời là sáng lập viên của công ty, không lo lắng nhiều về những chi phí này mà cho rằng đó là

với nhân viên phải đãi ngộ tốt, tạo điều kiện phát triển, với khách hàng phải tôn trọng,
sẳn sàng cung cấp những sản phẩm dịch vụ tốt nhất, phù hợp nhất; với cộng đồng phải có
trách nhiệm,….và tất cả phải được cụ thể hóa bằng điều lệ, nội quy, phương châm, triết lý
kinh doanh của doanh nghiệp.
6
CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC:
* Cấp công ty : hướng đến những mục tiêu cơ bản trong dài hạn.
* Cấp đơn vị kinh doanh : cách thức cạnh tranh trên các thị trường cụ thể.
* Cấp chức năng : chiến lược của các bộ phận chức năng như marketing, R&D, sản xuất,…
2. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: (ít nhất cần nhớ tên các bước a-g)
a) Xác định sứ mạng:
Tuyên bố thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp.
- Vạch ra khát vọng mạnh mẽ
- Phác thảo con đường đi cho tương lai
-
Tạo ra sự đồng tâm nhất trí và hướng dẫn
những nỗ lực của nhân viên
- Có đặc trưng riêng
-
Tạo ra cảm xúc mạnh (thách thức, lo lắng,
bồn chồn,…)
Ví dụ : “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng
nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người
và xã hội”.
b) Xác định mục tiêu:**** (Thầy có lưu ý ndung này)
Mục tiêu là trạng thái mong đợi có thể có doanh nghiệp muốn đạt được tại 1 thời điểm xác
định trong tương lai.
Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định lượng và định tính (điều gì cần phải đạt được, cần đạt
được bao nhiêu, và đạt được điều đó khi nào.

- Tăng trưởng doanh thu khoảng 5-6%.
- Tăng tỷ lệ lợi nhuận hoạt động từ 11-16% trong vòng 5 năm tới.
- Tổ chức, hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty để đạt hiệu quả cao hơn 10%.
- Đạt mức tối thiểu khoảng 30% doanh số từ việc bán các sản phẩm mới trong vòng 4 năm tới.
Hướng tiếp cận 1 Hướng tiếp cận 2
c) Phân tích môi trường:
* Vĩ mô: Môi trường vĩ mô
8
- Kinh tế.
- Chính trị, pháp luật.
- Văn hoá, xã hội.
- Dân số.
- Tự nhiên.
- Khoa học công nghệ.
* Vi mô:
- Khách hàng.
- Nhà cung cấp.
- Đối thủ cạnh tranh.
- Các nhóm áp lực, sản phẩm thay thế, đối thủ
tiềm ẩn,…
d) Phân tích nội bộ:
- Nhân lực.
- Tài chính.
- Nghiên cứu phát triển.
- Sản xuất.
- Marketing.
- Hệ thống thông tin.
- Văn hoá doanh nghiệp
- Môi trường kinh tế
+ Đặc biệt quan trọng là tốc độ tăng

+ Bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh
quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các
nguồn tài nguyên, sự trong sạch của môi
trường…
- Môi trường khoa học công nghệ
+ Sự ra đời của công nghệ mới
+ Tốc độ phát minh và ứng dụng công
nghệ mới
+ Khuyến khích và tài trợ của chính phủ
cho R&D
+ Luật sở hữu trí tuệ, luật chuyển giao
công nghệ,…
Môi trường vi mô/ Môi trường cạnh tranh
- Khách hàng
- Nhà cung cấp
- Đối thủ cạnh tranh hiện hữu
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
- Sản phẩm thay thế
=> Nhằm xác định những cơ hội, nguy
cơ với tổ chức. Từ đó, lập ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE)
2.4 Phân tích môi trường bên trong
(Phân tích nội bộ)
- Nhân lực.
- Tài chính.
- Nghiên cứu phát triển.
- Sản xuất.
- Marketing.
- Hệ thống thông tin.
10

- Phát hiện những sai lệch và vấn đề phát sinh.
- Quyết định điều chỉnh.
*Phần thêm đề tham khảo nhớ 2 phương pháp phân tích chiến lược:
• Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại
chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO); (2) Chiến lược
điểm yếu - cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm
yếu - nguy cơ (WO). Hình 6.5 chỉ ra ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược.
Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:
1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức
2. Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức
3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức
4. Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô
thích hợp
6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô
thích hợp
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược ST vào ô thích hợp
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô
thích hợp
Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có
thể chọn lựa chứ không ph ải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do
đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn
để thực hiện.
(1) Chiến lược SO
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ
ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu
12

nhanh của thị trường. Công ty phải suy nghĩ đắn đo trong việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào
hoạt động kinh doanh này không?
 Ngôi sao (Stars)
Nếu hoạt động ở ô Dấu hỏi thành công, SBU sẽ thành một Ngôi sao, là người
dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao. Công ty phải dùng một nguồn vốn đáng kể
để SBU này đứng vững ở thị trường có mức tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các
đối thủ. Các SBU Ngôi sao thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU Con bò sinh lợi
trong tương lai.
 Con bò sinh lợi (Cash cows)
Khi suất tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thì SBU Ngôi sao trở
thành Con bò sinh lợi nếu nó vẫn còn có phần tham gia thị trường tương đối lớn. Một Cash cow
sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài
chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã giảm xuống. Trong trường hợp các Cash cow
bắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trường tương đối của nó, doanh nghiệp cần phải cung cấp
đủ tiền cho SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần tham gia thị trường. Nếu không,
các Cash cow có thể trở thành một Con Chó (Dog).
 Con chó (Dogs)
Là các SBU có phần phân chia thị trường yếu (thấp) ở trong một thị trường có suất tăng trưởng
chậm. Nói chung, các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ không lớn. Doanh nghiệp
cần xem xét việc có nên duy trì những đơn vị kinh doanh này không. Các Dogs tiêu xài tiền
nong và sức lực, thời gian để quản lý nó nhiều hơn sự xứng đáng của nó.
=> Các chiến lược
14
(a) Xây dựng (Build): là mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trường cho SBU. Nó thích hợp
với các SBU ở ô Dấu hỏi, phần phân chia thị trường của chúng phải tăng lên nếu chúng muốn
trở thành các Ngôi sao.
(b) Duy trì (Hold): là mục tiêu nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường của các SBU. Mục tiêu
này thích hợp cho các SBU mạnh ở ô Cash cow nếu chúng muốn tiếp tục sinh ra tiền cho doanh
nghiệp.
(c) Gặt hái ngay (Harvest): mục tiêu này nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn của các SBU

theo chiến lược trước, sau đó cấu trúc mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược phát triển mới. Sự
không phù hợp giữa cấu trúc và chiến lược sẽ dẫn đến khó khăn.
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức bao gồm:
_ Yếu tố ngẫu nhiên: công nghệ, quy mô, môi trường.
_ Yêu cầu đổi mới: các vai trò, sự khác biệt hóa, các quá trình chuyển đổi.
Mô hình các thành phần chính ảnh hưởng đến thiết kế cấu trúc một tổ chức:
2. Đánh giá các loại cấu trúc:
2.1Cấu trúc chức năng:
16
Yêu cầu:
Nếu không lầm thì phần này không có trong nội dung thầy dặn ôn thi nên không có phần
nào là trọng tâm theo ý thầy hết. Nhưng để đề phòng bất trắc thì nhóm xin tóm lại nội
dung chính của chương này cho các bạn tham khảo như sau:
_ Các cấu trúc cơ bản của tổ chức: Chức năng, Trực tuyến, Trực tuyến – Chức năng,
Ma trận (ngoài ra còn có các cấu trúc mới nổi lên)
_ Nắm được các ưu khuyết điểm của từng cấu trúc, các nhân tố ảnh hưởng để thấy được
cấu trúc phải phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.
2.1.1 Khái niệm: Là cấu trúc mà các nhiệm vụ được nhóm theo các khu vực chức năng
(hoặc chuyên môn hóa) chính.
2.1.2 Mô hình:
2.1.3
2.1.3
2.1.3
2.1.3
2.1.3
2.1.3
2.1.3
2.1.3
2.1.3
2.1.3

18
trường
Sự phối hợp với các chức năng được đơn
giản hóa
Nhấn mạnh vào mục tiêu của tổ chức
Định hướng mạnh mẽ đến khách hàng
Đo lường việc thực hiện chính xác
Đào tạo các kỹ năng quản trị đa dạng
Hạn chế trong sử dụng người có chuyên
môn sâu
Có sự cạnh tranh giữa các bộ phận
Hạn chế việc chia sẻ chuyên môn giữa các
bộ phận
Hạn chế trong đổi mới ở mỗi bộ phận
Sao lãng mục tiêu tổng quát của tổ chức
2.3Cấu trúc trực tuyến - chức năng:
2.3.1 Khái niệm:
Là cấu trúc kết hợp cả hai cấu trúc chức năng và trực tuyến. Mô hình này thường đc áp
dụng phổ biến, rộng rãi trong các doanh nghiệp lớn.
Theo kiểu cấu trúc này, bên cạnh đường trực tuyến đặt một hay nhiều bộ phận tham mưu
bao gồm nhiều chuyên gia đảm bảo trách nhiệm làm rõ các quyết định của tổng giám đốc và
các giám đốc cơ sở. Bộ phận tham mưu không có quyền chỉ huy đối với các giám đốc cơ sở.
Nguyên lý tuyển kép: "Staff and line":
Một tuyến có quyền lực chung : quyền chỉ đạo
Một tuyến có quyền lực chuyên môn: Quyền cố vấn.
2.3.2 Mô hình:
2.3.3 Ưu & Khuyết điểm:
Ưu điểm Khuyết điểm
Liên kết được mục tiêu của tổ chức và mục tiêu Xung đột giữa các phòng ban công ty
19

năng chịu trách nhiệm điều phối về chuyên môn
kỹ thuật do đó kiến thức chuyên môn sẽ được
chia sẻ cho tất cả các dòng sản phẩm, sự điều
phối của quản lý chức năng sẽ làm cho cơ chế
chia sẽ thông tin, kiến thức chuyên môn giữa
các dòng sản phẩm trở nên dễ dàng hơn.
– Sử dụng nguồn lực linh hoạt: các nhóm
thành phần rất linh động và các chuyên gia có
thể chuyển đổi giữa các dòng sản phẩm do đó
tất cả các thành viên trong nhóm sẽ có cơ hội
phát triển nghề nghiệp cũng như khả năng
chuyên môn trong nhiều lĩnh vực.
 Họ có cơ hội theo đuổi kỹ năng chuyên
môn cũng như quản lý theo sở thích cũng
như sở trường của họ, điều này tạo động lực
cũng như sự hài lòng cho nhiều nhân viên.
 Tận dụng tối đa các nguồn lực do các
dòng sản phẩm mới hoặc những sự thay đổi
– Trách nhiệm và quyền hạn chồng
chéo: hệ thống báo cáo 2 chiều tạo ra sự
nhập nhằng trong việc phân định trách
nhiệm và quyền hạn. Quản lý theo chức
năng sẽ quản lý đến mức độ nào đối với
yêu cầu về chuyên môn của sản phẩm?
Cơ chế song quyền phân lập có nghĩa là
sản phẩm cuối cùng phải đạt được sự
đồng thuận của cả 2 nhà quản lý ma
trận, nếu sự đồng thuận này diễn ra
không mang tính xây dựng, lợi ích mà
mô hình này mang lại sẽ không bù được

theo dòng công việc
Cấu trúc mạng: Kiểu tổ chức mà nhiều chức năng đc nối kết với các công ty độc lập
khác bằng cách sử dụng công nghệ thông tin để vận hành giống như là trong một công
ty.
22
CHƯƠNG 4: THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI TỔ CHỨC
I. KHÁI NIỆM VỀ SỰ THAY ĐỔI VÀ ĐỔI MỚI
Thay đổi: là sự thay đổi của bất kỳ 1 hiện trạng nào.
Đổi mới: là ý tưởng được áp dụng để khởi đầu hoặc cải tiến một quá trình, sản phẩm
hoặc dịch vụ.
II. VÒNG ĐỜI CỦA TỔ CHỨC
Vòng đời tổ chức là thường theo những giai đoạn phát triển tổ chức. Phát triển qua từng
giai đoạn đòi hỏi phải thay đổi để cho tổ chức tồn tại và phát triển. Nếu không, tổ chức sẽ kết
thúc, hoặc tạm ngừng để tồn tại trong một cách nhận dạng khác, có thể xảy ra.
Tổ chức kết thúc là phổ biến. Nhiều doanh nghiệp mới thất bại trong năm năm đầu tiên.
Nếu bạn xem xét các trung tâm mua sắm địa phương hoặc khu kinh doanh, có thể bạn có thể
kể tên một số doanh nghiệp đã bắt đầu nhưng đã không tồn tại.
4 chu kỳ của vòng đời tổ chức:
Tổ chức trải qua 4 chu kỳ (Siler & Atchison 1991). Mỗi yêu cầu thay đổi trong phương
pháp hoạt động tổ chức cho thấy sự sống còn và thịnh vượng của tổ chức. Kỳ quặc là, trừ khi
các nhà quản lý lên kế hoạch và khuyến khích sự đổi mới, cùng những thay đổi này cuối cùng
có thể ngăn chặn sự đổi mới hơn nữa.
1. Giai đoạn kinh doanh:
Ở giai đoạn kinh doanh, một tổ chức mới được tạo ra, hỗ trợ sáng chế, đổi mới. Nó
được hình thành từ sáng kiến của một cá nhân duy nhất và một người sẽ trình bày, mặc dù
những người khác có thể được tham gia. Kể từ khi tổ chức ở trong giai đoạn trứng nước, có rất
ít quy hoạch và phối hợp. Các nhà phát minh thời kỳ đầu, hoặc chủ doanh nghiệp, ra các quyết
định.
Sự cần thiết cho kết quả trong một cuộc khủng hoảng. Sau đó, các doanh nghiệp kinh
doanh không thành công hoặc chuyển sang giai đoạn tiếp theo. Ví dụ, Howard Head, chuyên

4. Giai đoạn hoàn thiện cấu trúc:
Ở giai đoạn hoàn thiện cấu trúc, những nhà quản lý xem xét để sắp xếp các quan chức từ
giai đoạn chính thức hóa và kiểm soát. Ra quyết định phân cấp, thường xuyên tổ chức lại xung
quanh sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể. Nhấn mạnh là phối hợp các cá nhân ở mức tương tự
trong các đơn vị làm việc khác nhau. Điều này có nghĩa là thiết lập các nhóm tạm thời hoặc
tiếp tục giải quyết các vấn đề liên ngành. Trong những sự thay đổi cơ cấu tổ chức, các nhà
24
quản lý làm việc để cắt giảm chi phí, phải nhấn mạnh hướng dẫn những chiến lược đầy hứa
hẹn. Điểm chính của những nỗ lực trong việc xây dựng giai đoạn cơ cấu là đem lại sức sống
mới, đổi mới sức mạnh, sáng tạo của tổ chức.
Khi kết thúc một doanh nghiệp:
Chúng ta có thể thấy có rất nhiều sự kết thúc của doanh nghiệp. Những vấn đề đó xảy ra khi
các tổ chức có nhiều khó khăn và kết thúc để chấm dứt hoạt động như một thực thể riêng biệt.
Sự kết thúc xảy ra bởi các lý do sau:
- Phá sản
- Thanh lý
- Sáp nhập
- Thôn tính
- Tiếp quản
 Tiếp quản tự nguyện
 Tiếp quản cưỡng bức
Quy trình 8 bước về đổi mới tổ chức:
B1: Nhận ra cơ hội hoặc vấn đề
25
Đặc trưng GĐ khởi nghiệp GĐ tập hợp Chính thức
hóa và kiểm
soát
Hoàn thiện cấu
trúc
Cấu trúc Nhỏ hoặc không có