ỦY BAN NHÂN DÂN TP.HCM
SỞ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ THÀNH ĐOÀN TP. HỒ CHÍ MINH

BÁO CÁO NGHIỆM THU

NGHIÊN CỨU TRIỂN KHAI HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN CHO
CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ (SMEs) CHỦ NHIỆM ĐỀ TÀI CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TS. LÊ NGỌC QUỲNH LAM PGS.TS. HỒ ĐẮC LỘC


Cơ quan chủ trì: Trung tâm phát triển Khoa học và Công nghệ trẻ
Thời gian thực hiện: 12/2012 – 12/2013
Kinh phí đƣợc duyệt: 80.000.000 đồng
Kinh phí đã cấp: theo thông báo số: TB-SKHCN ngày
Mục tiêu:
Mục tiêu tổng quát.
Nghiên cứu phƣơng pháp triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn, bao gồm các nguyên lý và
công cụ tinh gọn, vào các quy trình sản xuất khác nhau cho một số doanh nghiệp sản xuất vừa
và nhỏ nhằm giúp các doanh nghiệp tăng năng lực cạnh tranh thông qua việc:
- Kiểm soát khu vực sản xuất tốt hơn với các nguồn lực (máy móc, con ngƣời) cân
bằng.
- Xác định và loại bỏ các lãng phí (sản xuất dƣ thừa, phế phẩm, tồn kho không cần thiết,
các hoạt động xử lý, di chuyển không cần thiết…).
- Giảm các chi phí và đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh hơn.
Nói cách khác, đề tài hƣớng đến mục tiêu là cung cấp các hƣớng dẫn, quy trình đơn giản, dễ
hiểu giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt đƣợc sản xuất tinh gọn và có khả năng triển khai tại
doanh nghiệp.
Tuy nhiên, mỗi ngành nghề có những đặc thù riêng, ngoài ra với thời gian và kinh phí có hạn,
trƣớc mắt nhóm sẽ giới hạn lại đề tài và thực hiện các mục tiêu cụ thể nhƣ đƣợc trình bày ở
phần kế tiếp.
Mục tiêu cụ thể.
- Xây dựng đƣợc phƣơng pháp triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn cho ngành gỗ, và
áp dụng lập kế hoạch triển khai thí điểm cho 1 doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc ngành
gỗ.
- Viết báo cáo hƣớng dẫn áp dụng quy trình triển khai bao gồm đánh giá, chọn lựa và áp
dụng các công cụ và nguyên lý tinh gọn vào thực tế sản xuất của doanh nghiệp ngành
gỗ.
II
(nội dung này làm ngoài yêu cầu của đề tài)
Viết báo cáo
Viết báo cáo

III

LỜI CẢM ƠN
Đề tài “Triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ”, sau hơn 12
tháng thực hiện, đã hoàn thành các yêu cầu đặt ra và thu đƣợc những kết quả hết sức khả
quan. Thành công ấy một phần rất lớn đến từ sự hỗ trợ, chia sẻ quý báu cả về vật chất lẫn tinh
thần của các đơn vị, công ty, các đồng nghiệp, bạn bè và các cộng sự.
Nhóm thực hiện xin chân thành cám ơn Sở Khoa Học và Công Nghệ Tp.HCM, Trung tâm
Phát triển Khoa Học và Công Nghệ Trẻ đã tài trợ kinh phí thực hiện đề tài. Xin gửi lời cám ơn
đến tất cả các lãnh đạo, và chuyên viên ở các đơn vị trên đã tƣ vấn, hỗ trợ, tạo điều kiện thuận
lợi cho việc nghiên cứu trong suốt thời gian qua.
Đồng thời, xin chân thành cám ơn Trƣờng Đại học Bách Khoa, Đại học Quốc Gia Tp.HCM
đã tạo những điều kiện thuận lợi để chúng tôi có thể hoàn thành đề tài. Bên cạnh đó là lời cám
ơn chân thành đến sự hỗ trợ, tạo điều kiện của Bộ môn Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp.
Những hỗ trợ đó đã góp phần giúp đề tài có thể hoàn thành đúng tiến độ.
Xin chân thành cám ơn quý công ty TNHH Whittier Woods Products Việt Nam, công ty
TNHH Gỗ Đăng Long, và công ty TNHH Minh Dƣơng đã tạo điều kiện cho nhóm dự án đến
khảo sát, nghiên cứu, và áp dụng triển khai bƣớc đầu của đề tài.
Nhóm thực hiện đề tài trân trọng cám ơn các thành viên trong hội đồng xét duyệt đề tài và hội
đồng nghiệm thu đề tài vì đã có những nhận xét sâu sắc, giúp cho đề tài đƣợc hoàn thành tốt

cạnh tranh của mình.

PROJECT ABSTRACT

Implementing the Lean production into enterprises, especially the small and medium ones, is
a complicated process; it requires a considerable effort and wide knowledge. Due to the
dramatic increasing demands of most domestic enterprises, this research conducted the
implemental process of Lean production applied in furniture enterprises.
In order to achieve the optimized result, the author and her partners first carried out a research
on the overview of the Lean‟s implementing status in Vietnam and foreign countries.
Following that, some Lean‟s tools were considered to be applied.
The main problems which enterprises had to deal with in their manufacturing environment
were determined by testing in 3 furniture companies in Dong Nai and Binh Duong provinces.
Finally, the implemental of Lean production process was promoted.
The process would be evaluated by a set of criteria and a simulating model. Furthermore,
thanks to this process, enterprise can eliminate the waste, followed by saving cost, increasing
their profits and also improve their competitive ability.
V

MỤC LỤC

BÁO CÁO NGHIỆM THU I
LỜI CẢM ƠN III
TÓM TẮT IV
MỤC LỤC V
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT VIII
DANH SÁCH HÌNH VẼ IX
DANH SÁCH BẢNG BIỂU XIII
DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI XV
PHẦN I. 2

THU THẬP DỮ LIỆU 39
VÀ LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI THỬ NGHIỆM 39
5.1 THU THẬP DỮ LIỆU 39
5.2 KẾ HOẠCH THỰC HIỆN 39
CHƢƠNG 6. 51
XÂY DỰNG BỘ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG 51
6.1 MỘT SỐ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ ỨNG DỤNG HỆ THỐNG LEAN 51
6.2 LỰA CHỌN BỘ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ THÍCH HỢP CHO NGÀNH GỖ 54
CHƢƠNG 7. 56
XÂY DỰNG MÔ HÌNH MÔ PHỎNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ TÍNH HIỆU QUẢ CỦA HỆ THỐNG
THIẾT KẾ 56
7.1 CÁC BƢỚC THỰC HIỆN MÔ PHỎNG 56
7.2 CHỌN LỰA MÔ HÌNH MÔ PHỎNG 57
PHẦN III. 60
TRƢỜNG HỢP ỨNG DỤNG TRIỂN KHAI TẠI MỘT DOANH NGHIỆP NGÀNH GỖ 60
1. ỨNG DỤNG 5S 61
1.1 PHÒNG CẢI TIẾN 61
1.2 KHO NGUYÊN LIỆU 2 65
2. THIẾT KẾ, BỐ TRÍ TRẠM LÀM VIỆC VÀ CHUẨN HOÁ CÔNG VIỆC 67
2.1. TRẠM MÁY KHOAN ĐỨNG 68
2.2. TRẠM MÁY TUBI 2 TRỤC 77
3. THIẾT KẾ MỘT SỐ CÔNG CỤ HỖ TRỢ TRONG SẢN XUẤT 84
3.1 BÀN XOAY HỖ TRỢ LỰA VẬT TƢ 84
VII

4. ÁP DỤNG QUY TRÌNH CẢI TIẾN LIÊN TỤC KAIZEN 87
4.1KAIZEN THEO KẾ HOẠCH 87
4.2 KAIZEN THEO ĐỀ XUẤT 101
5. XÂY DỰNG HỆ THỐNG KANBAN 107
5.1 CÂN BẰNG CHUYỀN 107

SMEs
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Small and Medium sized enterprises
DNVVN
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ

DN
Doanh nghiệp

LT
Công nghệ tinh gọn
Lean Technology
LP
Sản xuất tinh gon
Lean Production
TPS
Hệ thống sản xuất Toyota
Toyota Production System
HTSX
Hệ thống sản xuất

VSM
Sơ đồ chuỗi giá trị
Value Stream Mapping
SFC
Lƣu đồ dòng di chuyển của hệ thống
System Flow Chart
FSVSM
Chuỗi giá trị trong tƣơng lai
Future State Value Stream Mapping


IX

DANH SÁCH HÌNH VẼ

Hình 1: Một số sản phẩm của doanh nghiệp A 24
Hình 2: Một số sản phẩm của doanh nghiệp B 25
Hình 3: Một số sản phẩm của doanh nghiệp C 26
Hình 4: Phƣơng pháp tiếp cận sản xuất tinh gọn hệ thống 28
Hình 5: Phƣơng pháp luận triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn 29
Hình 6: Quy trình triển khai lean 31
Hình 7: Phƣơng pháp thu thập dữ liệu 33
Hình 8: Tủ hồ sơ, tủ dụng cụ trƣớc khi thực hiện 5S và quản lý trực quan 62
Hình 9: Tủ hồ sơ, tủ dụng cụ sau khi thực hiện 5S và quản lý trực quan 62
Hình 10: Bàn làm việc trƣớc khi thực hiện 5S và quản lý trực quan 62
Hình 11: Bàn làm việc khi thực hiện 5S và quản lý trực quan 63
Hình 12: Dây điện và cáp mạng trƣớc khi thực hiện 5S 63
Hình 13: Dây điện và cáp mạng khi thực hiện 5S 63
Hình 14: Yêu cầu an toàn khi lao động 64
Hình 15: Bảng thông báo trƣớc khi thực hiện sử dụng không có mục đích rõ ràng 64
Hình 16: Bảng thông tin khi đƣợc thiết kế lại cho phòng cải tiến. 64
Hình 17: Quản lý trực quan để kiểm soát 65
Hình 18: Hình ảnh kho nguyên liệu thực hiện bƣớc đầu 65
Hình 19: Bản thiết kế tủ đựng hồ sơ 66
Hình 20: Bản thiết kế hộp đựng điện thoại 66
Hình 21: Bản thiết kế hộp thùng thƣ cải tiến 66
Hình 22: Sơ đồ kho nguyên liệu 67
Hình 23: Bảng thông tin của kho 67
Hình 24: Các bộ phận trạm máy khoan 69
Hình 25: Lãng phí trạm máy khoan 72

Hình 54: Quy trình cắt mus 103
Hình 55: Hình ảnh ép mus xuống thùng mus 104
Hình 56: Phác hoạ công cụ cắt mus sau cải tiến 104
Hình 57: Quy trình cắt mus sau cải tiến 105
Hình 58: Hình ảnh trƣớc và sau khi cải tiến 106
Hình 59: Quy trình cân bằng chuyền theo Takt Time 107
Hình 60: Các loại ghế tại công ty 108
XI

Hình 61: Biểu đồ thời gian đã cân bằng theo Takt Time 113
Hình 62: Biểu đồ thời gian các trạm ở hiện trạng 114
Hình 63: Đóng gói – bao bì 116
Hình 64: WIP trong chuyền đóng gói 117
Hình 65: Hệ thống Kanban 117
Hình 66: Thẻ tín hiệu và đèn tín hiệu 118
Hình 67: Kanban giữ khu vực Ráp và khu vực Đóng gói 118
Hình 68: Mặt bằng khu vực Đóng gói 120
Hình 69: Thẻ đặt hàng Kanban mã Curved Back Chair - Brown 121
Hình 70: Hệ thống Kanban giữa kho nguyên vật liệu với khu vực Đóng gói 123
Hình 71: Nơi chứa Mus 124
Hình 72: Kệ đựng vật tƣ 125
Hình 73: Thẻ đặt hàng Kanban của vật tƣ Hộp chèn 126
Hình 74: Bảng thông báo giữa khu vực Kho nguyên vật liệu – Đóng gói. 128
Hình 75: Kanban bên trong khu vực Đóng gói 128
Hình 76: Vị trí đặt supermarket 131
Hình 77: Supermarket 132
Hình 78: Supermarket cho bao bì 132
Hình 79: Khay đựng vật tƣ 133
Hình 80: Khay chứa mus chân 133
Hình 81: Khay chứa mus thân 133

Hình 110: Trạm Khoan trƣớc và sau cải tiến 167 XIII

DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Bảng 1: Hiệu quả áp dụng Lean của General Motor và Toyota 10
Bảng 2: Các công cụ và kỹ thuật tinh gọn thƣờng đƣợc sử dụng 16
Bảng 3: Phân loại doanh nghiệp dựa trên quy mô vốn và lao động 23
Bảng 4: Ví dụ về mục tiêu của dự án triển khai lean 40
Bảng 5: Cấu trúc công việc dự án 41
Bảng 6: Kế hoạch triển khai sản xuất tinh gọn cho Xƣởng sản xuất 45
Bảng 7: Kế hoạch làm việc trong tuần (25/2 – 3/3) 50
Bảng 8: Các tiêu chí đánh giá hiệu quả áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn 52
Bảng 9: Bảng mô tả trạm máy khoan 69
Bảng 10: Thao tác trạm máy khoan 70
Bảng 11: Kết quả cải tiến trạm máy khoan 77
Bảng 12: Bảng mô tả trạm máy tupi 2 trục 79
Bảng 13: Bảng mô tả thao tác công nhân 80
Bảng 14: Bảng So sánh kết quả sau khi triển khai công cụ mới 86
Bảng 15: Phần trăm thời gian không làm tăng giá trị sản phẩm 88
Bảng 16: Xác định các loại lãng phí của dòng sản phẩm ghế ráp chết 88
Bảng 17: Năng suất hiện tại trạm đóng gói sản phẩm ghế ráp chết 90
Bảng 18: Công việc thực hiện và thời gian ở hiện trạng 91
Bảng 19: Kế hoạch thực hiện cải tiến 93
Bảng 20: Phân công công việc trƣớc và sau đề xuất 95
Bảng 21: Một số thông số về năng suất sau cải tiến 97
Bảng 22: Thời gian công nhân thực hiện công việc sau cải tiến 97
Bảng 23: Bảng hiệu chỉnh cách thức thực hiện công việc 99
Bảng 24: Số lần lập và thời gian cắt mus 103

Bảng 53: Thao tác trƣớc và sau cải tiến qui trình thực hiện công việc trạm Lọng. 156
Bảng 54: Thời gian thực hiện các công việc sau cải tiến của Trạm 1 157
Bảng 55: Thời gian thực hiện các công việc sau cải tiến của Trạm 2 – Lọng 158
Bảng 56: So sánh kết quả trƣớc và sau cải tiến chuyền ván ép. 162
Bảng 57: Bảng chuẩn hóa trạm 1: Vẽ & Bắn đinh 163
Bảng 58: Bảng chuẩn hóa thao tác trạm Lọng. 165
Bảng 59: Bảng đánh giá mục tiêu. 168
Bảng 60: Một số kết quả sau khi triển khai thí điểm sản xuất tinh gọn tại xƣởng 171

XV

DANH SÁCH THÀNH VIÊN THAM GIA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Thành viên tham gia thực hiện đề tài
STT
Họ và Tên
Đơn Vị Công Tác
1
Lê Ngọc Quỳnh Lam
Ban Đảm Bảo Chất Lƣợng, ĐH Bách Khoa, ĐH
Quốc Gia Tp.HCM
Bộ Môn Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp, ĐH
Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
2
Đỗ Ngọc Hiền
Bộ Môn Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp, ĐH
Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM

Cùng các cộng viên
STT

Ngô Hiếu Lộc
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
11
Nguyễn Văn Lệnh
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
12
Võ Thị Diễm Thuý
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
13
Hồ Hoàng Anh
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
14
Hoàng Anh Tuấn
ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia Tp.HCM
15
Nguyễn Văn Huế
Thành Viên doanh nghiệp
16
Nguyễn Tùng Lâm
Thành Viên Doanh nghiệp
17
Dƣơng Ngọc Tuấn
Thành Viên Doanh nghiệp
18
Đỗ Văn Khoa
Thành Viên Doanh nghiệp
19
Châu Văn Trung
Thành Viên Doanh nghiệp


sự tạo đƣợc thế mạnh cạnh tranh. Một số các lý do chính có thể kể đến là nguồn vốn ít, trình
độ công nghệ, khả năng tiếp cận công nghệ, khoa học, trình độ quản lý,… còn hạn chế, làm
ảnh hƣởng đến năng suất và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các vấn đề thƣờng thấy ở
các nhà máy, phân xƣởng sản xuất là các dây chuyền sản xuất không cân bằng, có xuất hiện
các nút thắt cổ chai tại một số trạm sản xuất, trong khi một số khác lại rảnh rỗi; các bán thành
phẩm tồn tại nhiều trên chuyền sản xuất. Các dòng di chuyển, hoạt động sản xuất còn nhiều
lãng phí. Bên cạnh đó, do có vấn đề về chất lƣợng cũng nhƣ quản lý sản xuất, các doanh
nghiệp thƣờng phải sản xuất quá lƣợng hàng cần thiết nhằm hạn chế việc giao hàng trễ. Tuy
nhiên, điều này càng dẫn đến lãng phí về thời gian, nguồn lực con ngƣời, thiết bị, nguyên vật
liệu mà vẫn không đảm bảo giao hàng đúng hạn, đúng chất số lƣợng và đạt chất lƣợng yêu
cầu.
Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean production) là một hệ thống quản lý đã đƣợc áp dụng rộng
rãi trên thế giới, trong cả lĩnh vực sản xuất và dịch vụ nhằm tinh gọn hệ thống, loại bỏ các
lãng phí và tận dụng tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm tài nguyên, con ngƣời,
máy móc, thiết bị, … Đồng thời, hệ thống còn giúp mỗi cá nhân nêu cao tinh thần tự giác,
luôn tìm kiếm, phân tích và loại bỏ những tổn thất, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
Việt Nam là một trong những quốc gia nằm trong nhóm các nƣớc đang phát triển, ngày càng
có nhiều doanh nghiệp hình thành. Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp này vẫn nằm trong
giới hạn thuộc các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Với nguồn nhân lực và nguồn vốn còn nhiều hạn
chế cũng ít nhiều ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp chẳng hạn nhƣ thiếu ngân sách
đầu tƣ phát triển hệ thống, cải tiến hệ thống,… Trong giai đoạn hiện nay, hoạt động sản xuất
và dịch vụ trong nƣớc lẫn thế giới cạnh tranh ngày càng khóc liệt, doanh nghiệp nào hƣớng
tới xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh nếu kiên trì áp dụng.
Nó có thể giải quyết các yếu tố quyết định trong cạnh tranh nhƣ năng suất đầu ra, chi phí sản
xuất, thời gian giao hàng,… giúp các doanh nghiệp dễ dàng đạt đƣợc mục tiêu của mình. Vấn
4

đề ở đây là suy nghĩ từ phía các doanh nghiệp, họ cân nhắc thời gian và ngân sách họ bỏ ra
trong khi chƣa biết hiệu quả sẽ ra sau. Họ không có niềm tin khi đánh cuộc và chờ đợi kết quả
sau khi áp dụng bất cứ hệ thống cải tiến sản xuất nào cho doanh nghiệp. Mặc dù, hệ thống sản

Tuy nhiên, mỗi ngành nghề có những đặc thù riêng, ngoài ra với thời gian và kinh phí có hạn,
trƣớc mắt nhóm sẽ giới hạn lại đề tài và thực hiện các mục tiêu cụ thể nhƣ đƣợc trình bày ở
phần kế tiếp.
2. Mục tiêu cụ thể
Xây dựng đƣợc phƣơng pháp triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn cho ngành gỗ, và áp dụng
lập kế hoạch triển khai thí điểm cho 1 doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc ngành gỗ.
5

Viết báo cáo hƣớng dẫn áp dụng quy trình triển khai bao gồm đánh giá, chọn lựa và áp dụng
các công cụ và nguyên lý tinh gọn vào thực tế sản xuất của doanh nghiệp ngành gỗ.
III. NỘI DUNG THỰC HIỆN
Nghiên cứu này tập trung nghiên cứu nhằm đƣa ra 1 quy trình áp dụng hệ thống sản xuất tinh
gọn vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành gỗ, thông qua các nội dung sau đây:
- Tóm lƣợc, tổng hợp, phân tích tình hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc
- Đánh giá khả năng áp dụng các nguyên lý và các công cụ tinh gọn
- Thiết kế quy trình triển khai
- Thu thập số liệu và lập kế hoạch triển khai thử nghiệm
- Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá hệ thống thiết kế
- Xây dựng mô hình mô phỏng để đánh giá tính hiệu quả

IV. BỐ CỤC BÁO CÁO
Báo cáo gồm 4 phần:
Phần I – Giới thiệu chung. Chủ yếu trình bày lý do, tầm quan trọng hình thành đề tài, mục
tiêu và nội dung thực hiện.
Phần II – Nghiên cứu triển khai. Đây là phần chính của bài báo cáo, bao gồm 7 chƣơng nhƣ
sau:
- Chƣơng 1: Tóm lƣợc, tổng hợp tình hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc.
- Chƣơng 2: Đánh giá khả năng áp dụng các nguyên lý và các công cụ tinh gọn.
- Chƣơng 3: Phân tích hiện trạng của 3 doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành gỗ.
- Chƣơng 4: Thiết kế quy trình triển khai.
7

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ PHẦN II

Phần này trình bày những nội dung nghiên cứu chính của đề tài, bao gồm:
Chƣơng 1: Tóm lƣợc, tổng hợp, phân tích tình hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc.
Chƣơng 2: Đánh giá khả năng áp dụng các nguyên lý và công cụ tinh gọn
Chƣơng 3: Phân tích hiện trạng tại một số công ty có quy mô vừa và nhỏ
Chƣơng 4: Thiết kế quy trình triển khai
Chƣơng 5: Thu thập số liệu và lập kế hoạch triển khai thử nghiệm
Chƣơng 6: Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá hệ thống thiết kế
Chƣơng 7: Xây dựng mô hình mô phỏng để đánh giá tính hiệu quả của hệ thống thiết kế 8

CHƢƠNG 1.
TÓM LƢỢC, TỔNG HỢP PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH
NGHIÊN CỨU TRONG VÀ NGOÀI NƢỚC

1.1 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU NGOÀI NƢỚC

1.1.1 Tình hình chung
Hệ thống sản xuất tinh gọn không phải là một công nghệ mới bởi nó đã và đang đƣợc nghiên
cứu ứng dụng trong một thời gian dài và rộng khắp từ Nhật, Mỹ và các nƣớc Châu Âu. Sản

hay một thiết bị không thể tiến hành công việc của mình do phải chờ một hoạt động
khác kết thúc hoặc phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến.
- Lãng phí về vận chuyển: Việc vận chuyển nguyên vật liệu, bán phẩm trong quá trình
sản xuất thƣờng gây ra chi phí trong khi không tạo nên giá trị gia tăng cho sản phẩm.
Nguyên nhân gây ra lãng phí này là việc sắp xếp, bố trí nơi làm việc, sản xuất không
hợp lý dẫn đến những hoạt động vận chuyển không cần thiết.
- Lãng phí trong quá trình xử lý: Đây là một trong những loại lãng phí khó nhìn thấy rõ
và phần lớn là ẩn trong các hoạt động xử lý thƣờng ngày của mỗi ngƣời. Chẳng hạn,
với cùng một công việc mỗi ngƣời lại có cách giải quyết khác nhau và thời gian hoàn
thành công việc khác nhau. Rõ ràng, cuối cùng mọi ngƣời đều đạt đến kết quả nhƣng
có ngƣời phải dùng nhiều thời gian và các nguồn lực khác hơn để hoàn thành công
việc. Xác định lãng phí này là chỉ ra các bƣớc xử lý dƣ thừa trong quá trình tạo ra sản
phẩm.
- Lãng phí do tồn kho: Nếu một doanh nghiệp mà nhà kho luôn chứa đầy nguyên vật
liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm thì doanh nghiệp đó đang lãng phí một khoản
tiền lớn. Lƣu kho quá nhiều tức là doanh nghiệp đang bị chìm đọng vốn mà lẽ ra
lƣợng vốn đó có thể đƣợc dùng cho những mục đích quan trọng khác. Mặt khác, lƣu
kho nhiều còn dẫn đến các chi phí khác nhƣ thuê mặt bằng nhà kho, chi phí bảo quản
hoặc các chi phí do hỏng hóc …
- Lãng phí do các động tác thừa: Khi một ngƣời công nhân lấy một chi tiết sản phẩm
lên, đặt nó xuống hay tìm kiếm nó thì chỉ tạo ra các cử động. Các cử động này không
làm gia tăng giá trị cho chính chi tiết sản phẩm đó. Ngoài ra, nó còn gây ảnh hƣởng
đến sức khỏe và sự an toàn cho công nhân, một trong những vấn đề đáng quan tâm của
bất kỳ doanh nghiệp nào. Các thao tác sản xuất do đó cần đƣợc nghiên cứu và tái thiết
kế nhằm loại bỏ các lãng phí do các thao tác thừa.
- Lãng phí do sản xuất dư thừa: Sản xuất dƣ thừa nghĩa là sản xuất vƣợt quá lƣợng sản
phẩm cần thiết hoặc sản xuất trƣớc khi cần. Việc sản xuất dƣ thừa sẽ làm tốn kém
nguồn lực, chiếm dụng kho bãi, …Hay nói cách khác việc sản xuất dƣ thừa gây ra
nhiều chi phí cho doanh nghiệp liên quan đến chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân
lực, chi phí bảo quản, chi phí hành chính, chi phí lƣu kho,…

xuất (takt time, dòng chảy liên tục (continuous flow), Kanban, nhà máy trực quan (visual
factory), 5S,…
Các công cụ tinh gọn sẽ đƣợc trình bày và phân tích trong Chƣơng 2.

1.1.2. Một số ví dụ áp dụng triển khai lean điển hình:
Trong quyển sách “the machine that changed the world” (Cỗ máy làm thay đổi thế giới), các
tác giả Womack, Jones, and Roos đã đƣa ra các so sánh giữa hệ thống sản xuất tinh gọn của
Toyota và hệ thống sản xuất hàng loạt của doanh nghiệp General Motor, nhƣ trong bảng bên
dƣới, thể hiện các hữu ích mà hệ thống sản xuất tinh gọn mang lại so với một trong các hệ
thống sản xuất sử dụng phổ biến trong cùng lĩnh vực:
Bảng 1: Hiệu quả áp dụng Lean của General Motor và Toyota

General Motor
(Framingham)
Toyota
(Takaoka)
Thời gian lắp ráp 1 xe (giờ)
40.7
18
Số lỗi lắp ráp trên 100 xe
130
45
Diện tích lắp ráp dành cho 1 xe (m
2
)
0.7525
0.4459
Tồn kho linh kiện trung bình
2 tuần
2 giờ