- 1 -
MỤC LỤC

Trang
Lời nói đầu
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN
1.1 Khái niệm và bản chất Marketing quốc tế……………………….….….……………………….……………1
• Khái niệm và bản chất của Marketing quốc tế .….….……………………….……………1
• Quản trò về Marketing quốc tế ……………………………….….….……………………….…………..2
1.2 Xác đònh thò trường mục tiêu cho hoạt động xuất khẩu ………….………………………….……3
1.2.1 Đònh vò thò trường ………………………………………………………………………………….……………………….…….3
• Môi trường vó mô ……………………………………………………………………….…………………….……….4
• Môi trường vi mô ……………………………………………………………………….…………………….……….4
1.2.2 Phân khúc thò trường…………………………………………………………………………….…………………….……….5
1.3 Khái niệm về chiến lược Marketing Mix ……………………………………………………….….…………..7
1.3.1 Chiến lïc sản phẩm …………………………………………………………………………………….….………….7
1.3.2 Chiến lược giá cả ………………………………………………………………………………………………….……….9
1.3.3 Chiến lược xúc tiến …………………………………………………………………………………………………….10
1.3.4 Chiến lược phân phối …………………………………………………………………………………….………..12
1.4 Kinh nghiệm thâm nhập thò trường EU của một công ty trên Thế giới về
ngành hàng gốm sứ ………………………………………………………………………………………………………………14
Tổng kết chương 1 ………………………………………………………………………………………………………………………………17
CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH XUẤT KHẢU MẶT HÀNG GỐM SỨ SANG THỊ
TRƯỜNG CHÂU ÂU CỦA CÔNG TY TROPICDANE VIỆT NAM
2.1 Những nét chính về công ty Trách nhiệm hữu hạn Tropicdane Việt Nam
………18
2.1.1 Lòch sử hình thành và phát triển công ty TNHH Tropicdane Việt Nam …………….18
2.1.2 Điều lệ công ty …………………………………………………………………………………………………………………………19
Trần Thò Hà Minh - 3 -
3.1.3 Phát triển các chủng loại hàng mới ……………………………………………………………………………… 47
3.2 Chiến lược thâm nhập thò trường EU của công ty Tropicdane Việt Nam trong
giai đoạn 2006-2010 ………………………………………………………………………………………………………………………….48
3.2.1 Phương thức thâm nhập thò trường EU ………………………………………………………………………………48
3.2.1.1 Xuất khẩu gián tiếp ………………………………………………………………………………………………………………48
3.2.1.2 Xuất khẩu trực tiếp ………………………………………………………………………………………………………………49

3.2.2 Chiến lược Marketing Mix ………………………………………………………………………………………………….49
3.2.2.1 Chiến lược sản phẩm……………………………………………………………………………………………………………49
3.2.2.2 Chiến lượv giá cả ………………………………………………………………………………….…………………………… 52
3.2.2.3 Chiến lược phân phối …………………………………………………………………………………………………………54
3.2.2.4 Chiến lược xúc tiến thương mại …………………………………………………………………………………….55
3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược …………………………………………………………………………………………57
3.3.1 Công tác R&D ……………………………………………………………………………………………………………………… 57
3.3.2 Công tác quản lý chất lượng ………………………………………………………………………………………………58
3.3.3 Chiến lược con người …………………………………………………………………………………………………………… 59
3.3.4 Mở rộng sản xuất ………………………………………………………………………………………………………………... 60
3.3.5 Bổ sung tài chính …………………………………………………………………………………………………………………… 60
3.3.6 Kế hoạch Marketing cho năm 2006 ………………………………………………………………………………..61
3.4 Kiến nghò …………………………………………………………………………………………………………………………………….6
Tóm tắt chương 3 …………………………………………………………………… 65
Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục


lược.

3. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu
Phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích, suy luận từ cơ sở lý luận Marketing
quốc tế kết hợp với các thông tin và số liệu thu thập được về thực trạng thò trường
cũng như hoạt động của công ty.
Phương pháp khảo sát, điều tra: dựa trên kết quả cuộc khảo sát nhỏ 45 đối
tượng có liên quan đến kinh doanh hàng gốm sứ sang thò trường EU của công ty
Trần Thò Hà Minh - 5 -
Tropcidane Việt Nam về tình hình kinh doanh và chất lượng phục vụ của công ty đối
với khách hàng.
Phạm vi nghiên cứu: đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả xuất khẩu mặt hàng
gốm sứ sang thò trường châu u của công ty Tropicdane Việt Nam trong giai đoạn
2006-2010” chỉ xem xét đến những sản phẩm gốm trang trí ngoài trời và trong nhà,
mà không bao gồm các sản phẩm sứ cao cấp trong nhà

4. Bố cục luận văn
Luận văn gồm 61 trang và bố cục chia làm 3 phần:
- Chương I: Lý luận cơ bản về Marketing quốc tế
- Chng II: Tình hình xuất khẩu mặt hàng gốm sang thò trường châu u của công
ty Tropicdane Việt Nam
- Chương III: Chiến lược thâm nhập thò trường châu u của công ty Tropicdane Việt
Nam giai đoạn 2006-2010

5. Những luận điểm mới của luận văn
Do hạn chế về thời gian nên đề tài chỉ nghiên cứu giải pháp đẩy mạnh xuất
khẩu mặt hàng gốm qua thò trường châu Âu tại c6ng ty Tropicdane Việt Nam. Trùc

336) làm cơ sở nghiên cứu.
Marketing bao gồm những hoạt động kinh doanh sau:
- Phân tích thò trøng và thò trøng tiềm năng
- Công tác hoạch đònh và phát riển sản phẩm theo yêu cầu khách hàng phải được
xác đònh cụ thể trong một chương trình thích hợp.
- Phân phối sản phẩm thông qua các kênh phân phối cung cấp dòch vụ hay tiện ích
do khách hàng yêu cầu.
- Quảng bá sản phẩm bao gồm quảng cáo và bán lẻ – để thông báo và hướng dẫn
khách hàng về sản phẩm hay dòch vụ hay thuyết phục khách hàng thử các sản
phẩm mới, cải tiến hay thỏa mãn nhu cầu bằng nhiều cach khác nhau.
Trần Thò Hà Minh - 7 -
- Đònh giá, phản ánh giá trò hợp lý (tính hữu dụng) của sản phẩm đối với khách
hàng, cũng như một khoản lợi nhuận vừa ý hay tái đầu tư.
- Các dòch vụ kó thuật và phi kó thuật phục vụ khách hàng cả trước và sau khi bán
hàng – nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu, và từ đó có thể mở đường cho sự tồn
tại, duy trì và phát triển lâu dài của công ty.
Điểm khác nhau duy nhất giữa marketing quốc tế và marketing nói chung là
trong marketing quốc tế, hàng hóa và dòch vụ được tiếp thò xuyên qua các ranh giới
về chính trò, nhưng dường như điểm khác biệt này chỉ đóng vai trò thứ yếu đối với sự
thay đổi quan trọng trong bản chất của quản trò marketing, các giải pháp marketing,
sự hình thành các chính sách marketing và sụ thi hành các chính sách đó.
Nếu marketing trong nước hướng đến nguồn cầu nội đòa thì marketing quốc tế
hướng đến nguồn cầu ngòai biên giới quốc gia. Mục tiêu của marketing quốc tế là
mở rộng thò trường, thò phần ở nước ngòai. Môi trường và phạm vi họat động của
marketing quốc tế rộng hơn và phức tạp hơn rất nhiều.
1.1.2 Quản trò marketing quốc tế
Quản trò marketing quốc tế đối đầu với 3 quyết đònh quan trọng. Quyết đònh

1.2 Xác đònh thò trường mục tiêu cho hoạt động xuất khẩu
1.2.1 Đònh vò thò trường:
Để xác đònh chiến lược thò trường phù hợp, người làm công tác marketing phải
phân tích thấu đáo hai chỉ tiêu sau:
1. Sức mạnh và khả năng nội tại của doanh nghiệp hoặc ngành hàng, thể hiện
ở môi trường bên trong doanh nghiệp, hoặc môi trường trong nước nếu xét ở cấp độ
quốc gia. Có thể liệt kê một số tham số cần xem xét như sau: khả năng, trình độ
marketing; sự phù hợp của sản phẩm đối với điều kiện sản xuất nội tại; số dư đảm
phí; hình ảnh của công ty, quốc gia; vò trí công nghệ; chất lượng sản phẩm; sự hỗ trợ
Trần Thò Hà Minh - 9 -
của các ngành sản xuất, dòch vụ liên quan; chất lượng của hệ thống phân phối, dòch
vụ.
2. Tiềm năng của thò trường mục tiêu:
Để có cái nhìn chính xác và tòan diện về vấn đề này, doanh nghiệp phải tiến
hành nghiên cứu tổng thể về thò trường nước ngòai, bao gồm các yếu tố như:
A. Môi trường vó mô:
- Các yếu tố nhân khẩu học: những sự kiện và xu thế liên quan đến dân só6,
quan trọng là những khả năng đang mở ra là những nguy cơ. Trước những sự
kiện đó, công ty có những hành động gì ?
- Môi trường kinh tế, tài chính: GNP, GDP, các chỉ số kinh tế quốc gia, tình hình
phát triển kinh tế, tỷ giá, lãi suất họat động của hệ thống hạ tầng thương mại,
ngân hàng và mức độ hội nhập của quốc gia.
- Môi trường văn hóa xã hội: ngôn ngữ, phong tục tập quán, tôn giáo, giá trò,
thái độ, giáo dục và quan niệm về gia đình – xã hội.
- Môi trường chính trò, pháp luật: cụ thể là sự ổn đònh chính trò, hệ thống luật lệ
chi phối họat động sản xuất kinh doanh, sự kiểm sóat của chính phủ, các vấn
đề về bản quyền, tài sản vô hình, thuế quan, hạn ngạch, . . .

tiêu thụ sản phẩm cho từng nhóm công chúng riêng lẻ.
1.2.2 Phân khúc thò trường
Sự không đồng nhất của cư dân trong cộng đồng về thu nhập, thói quen, văn
hóa, . . . đã tạo cơ sở cho họat động phân khúc thò trường, tức là chia nhỏ thò trường
mục tiêu theo một hoặc một số tiêu chuẩn nhất đònh nhằm giảm thiểu mức độ khác
biệt về hành vi của các thành viên trong nhóm.
Tùy theo từng ngành sản xuất cụ thể mà người ta xác đònh tiêu thức để phân
khúc thò trường. Những tiêu thức thường xuyên được sử dụng nhất là nhân khẩu (độ
Trần Thò Hà Minh - 11 -
tuổi, giới tính), thu nhập và điều kiện đòa lý, khí hậu. Các tiêu thức phân khúc thò
trường có thể được sử dụng độc lập hoặc phối hợp.
Sau khi hòan thành việc phân khúc, nhà xuất khẩu sẽ lựa chọn một hoặc một nhóm
các phân khúc phù hợp để thâm nhập, hoặc vạch ra nhiều chiến lược marketing ứng
với mỗi phân khúc. Nguyên tắc chung là lợi ích do việc thâm nhập thò trường theo
phân khúc phải lớn hơn chi phí bỏ ra cho các chiến lược marketing và chi phí cho sản
phẩm đặc thù thiết kế cho từng phân khúc
Vấn đề phân khúc thò trường ít nhất cũng quan trọng đối với thò trường xuất
khẩu hơn là đối với thò trường nhập khẩu. Do đó sự khác nhau về môi trường kinh tế,
văn hóa và chính trò giữa các quốc gia, nên thò trường quó6c tế có khuynh hướng hỗn
tạp hơn thò trường nội đòa. Mức thu nhập và sự đa dạngvề phong cách sống và cách cư
xử trong xã hội có thể là yếu tố quan trọng khi xem thò trường thế giới tương phản
với thò trường quốc gia. Sự tồn tại của các yếu tốu hỗn tạp trên mang lại những tiềm
năng lớn trong việc tìm ra những phân khúc khác nhau.
Với sự giới hạn về khả năng tài chính và cơ cấu tổ chức, công ty xuất khẩu nên
tìm những phân khúc thò trường hấp dẫn nhất mà công ty có thể phục vụ xét về
phương diện quyền ưu tiên phân khúc, mô hình cạnh tranh, và khả năng của công ty.
Điều này mang lại một số lợi ích bao gồm những cơ hội thò trường tốt hơn xét về

quả và sức mạnh của công tác này. Nếu một công ty có ý đònh vươn ra tòan cầu thì
nghiên cứu và phát triển nên gắn với các thò trường mục tiêu ngòai nước. Hành động
thương mại hóa sản phẩm càng không phải là một quyết đònh đơn giản, mà trên thực
tế cần phối hợp ba phân tích: đònh vò thò trường, đònh vò kỹ thuật và đònh vò sản xuất.
Một sản phẩm thành công ở thò trường này chưa hẳn sẽ chiếm được thò phần tốt ở thò
trường khác. Do đó, phát triển sản phẩm mới phải dựa trên lợi ích, nhu cầu và sở
thích của phân khúc thò trường mục tiêu. Ngòai ra, công tác quản trò chất lượng cũng
là một vũ khí chiến lược nhằm tạo ra các sản phẩm chất lượng cao nhất với chi phí
thấp nhất.
Trần Thò Hà Minh - 13 -
* Cải tiến sản phẩm hiện có:
Cách thức này thường được áp dụng khi một sản phẩm đang ở vào giai đọan
bão hòa, suy yếu nhằm kéo dài thêm vòng đời của nó.
* Tạo ra công dụng mới cho sản phẩm hiện có:
Các công dụng mới có thể được phát hiện trong quá trình nghiên cứu hay qua
sự ngẫu nhiên do người tiêu dùng sử dụng sản phẩm khác với mục đích đònh trước của
nhà sản xuất.
* Lọai bỏ sản phẩm:
Hành động lọai bỏ sản phẩm, bản thân nó không giúp tạo ra sản phẩm mới mà
chỉ là việc kết thúc dòng đời của những sản phẩm cũ, có hiệu quả kinh doanh thấp
hoặc chất lượng kém. Tuy nhiên, nhìn trên tòan cục thì đây là một cách làm tích cực,
tạo động lực thúc đẩy quá trình phát triển sản phẩm.
1.3.1.2 –
Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược sản phẩm:
Chiến lược sản phẩm là việc đưa ra danh mục sản phẩm xuất khẩu, đưa ra các
quyết đònh về chiều rộng và chiều sâu của danh mục đó khi lưu thông tại thò trường
nước ngòai. Chiến lược sản phẩm chòu ảnh hưởng của 2 nhóm yếu tố:

- Hớt váng sữa: là việc sử dụng giá cao cho các sản phẩm mới. Đến khi phân
khúc thò trường có khả năng thanh tóan cao đã được khai thác cạn kiệt, doanh nghiệp
sẽ hạ giá dần để thu hút người tiêu dùng có mức thu nhập thấp hơn. Chiến lược này
được sử dụng khi công ty xác đònh không có thò trường lâu dài cho sản phẩm, hoặc đối
với các sản phẩm có vòng đời ngắn, hoặc khi cảm thấy nguy cơ bò đối thủ cạnh tranh
chiếm lónh thò trường.
- Trượt xuống đường cong cầu: bắt đầu với khung giá cao nhưng mức độ điều
chỉnh giảm giá sẽ nhanh hơn nhiều so với chính sách “hớt váng sữa”. Chiến lược đònh
giá này được sử dụng khi sản phẩm được đổi mới, cải tiến liên tục.
- Đònh giá thâm nhập: xây dựng mức giá đủ thấp để chiếm lónh thò phần. Chiến
lược này chỉ phát huy tác dụng khi cầu co giãn mạnh theo giá.
Trần Thò Hà Minh - 15 -
- Giá ưu đãi: giá gần với chi phí đơn vò. Mục tiêu của chiến lược này là lọai trừ
đối thủ cạnh tranh.
- Giá tiêu diệt: đònh giá rất thấp, có thể dưới chi phí đơn vò để tiêu diệt hẳn đối
thủ cạnh tranh trên thò trường.
Các điều kiện tác động đến việc đònh giá không phải bao giờ cũng giống nhau
giữa các quốc gia. Đây là cơ sở để hình thành chính sách giá khác nhau cho các thò
trường khác nhau. Điều kiện đầu tiên của chiến lược này là cầu co giãn khác nhau
giữa các khu vực và thò trường được chia cắt hiệu quả (phải tránh được luân chuyển
trung gian từ các thò trường đònh giá thấp đến các thò trường đònh giá cao hơn). Khi
đònh giá chênh lệch, cần xem xét thêm yếu tố cạnh tranh nội đòa trên thò trường, sự
ổn đònh nhu cầu bản đòa và phối hợp nhòp nhàng với chiến lược marketing đang sử
dụng. Thông thường, các nhà xuất khẩu nhỏ với thò trường phân tán có xu hướng sử
dụng chính sách giá chênh lệch. Trong khi đó, các nhà xuất khẩu lớn với lượng hàng
xuất ổn đònh, tập trung vào một số thò trường trọng điểm sẽ sử dụng chính sách giá
đồng nhất cho mọi khách hàng.

1.3.3.2 –
Chiến lược và các chương trình xúc tiến
Chiến lược xúc tiến được họach đònh sau khi xem xét các nội dung: mục tiêu
của họat động xúc tiến; hình thức và nội dung thông điệp; phương tiện truyền thông;
kế họach sử dụng thời gian, chi phí và các nguồn lực khác.
Vấn đề thường được các nhà marketing đặt ra khi xúc tiến trên thò trường nước
ngòai là tiêu chuẩn hóa hay thích hợp hóa. Một số người cho rằng: ở mức độ chung
nhất thì những nhu cầu cơ bản, ước muốn của con người là như nhau bất kể khác biệt
về đòa lý, văn hóa. Do đó, chiến lược tiêu chuẩn hóa là khả thi và mang lại hiệu quả
cao nhất vì nó:
- Đưa ra một hình ảnh duy nhất về công ty và sản phẩm trên tòan cầu.
- Giảm thiểu chi phí chuẩn bò và thực hiện chương trình chiêu thò
Trần Thò Hà Minh - 17 -
- Hạn chế sự lẫn lộn, mơ hồ về thông tin khi cư dân bản đòa di chuyển sang các
đòa bàn lân cận, nơi đang áp dụng một chiến lược chiêu thò khác.
Tiêu chuẩn hóa cũng có hai hình thức. Tiêu chuẩn hóa nguyên mẫu khi các
chiến lược sử dụng cho các thò trường khác nhau chỉ thay đổi ngôn ngữ và một số
thành ngữ. Tiêu chuẩn hóa theo mẫu nghóa là một chiến lược chiêu thò ngay từ đầu sẽ
được thiết kế gồm 2 phần: chủ đề chung và các chi tiết riêng có thể thay đổi theo thò
trường mục tiêu.
Luận điểm đối lập ủng hộ chiến lược thích hợp hóa, tức là thiết kế các chiến
lược xúc tiến riêng cho từng thò trường mục tiêu, phù hợp với các điều kiện kinh tế,
chính trò, xã hội đặc thù của nó. Những người đồng tình với luận điểm này cho rằng:
tuy nhu cầu con người cơ bản là giống nhau nhưng tùy theo hòan cảnh sống mà cách
thức thể hiện và mong muốn thỏa mãn nhu cầu đó sẽ khác nhau. Vì thế, không thể
đảm bảo một chương trình theo chuẩn sẽ thành công ở mọi thò trường.
1.3.4 – Chiến lược phân phối (Place)

lớn và có uy tín trên thò trường. Một số cách thường được sử dụng là:
- Giúp đỡ về tài chính và tham vấn cho các chương trình chiêu thò sản phẩm
của nhà sản xuất tại đòa phương
- Đề nghò những ưu đãi, quà tặng cho nhà phân phối
- Giúp nhà phân phối phân khúc thò trường, dự đóan doanh số và xác đònh lưu
lượng tồn kho cần thiết.
- Đảm bảo chất lượng hàng hóa và nhận hòan trả hàng kém chất lượng, hết
hạn sử dụng hay lỗi thời.
Tùy theo tính chất thò trường và điều kiện cạnh tranh mà người sản xuất sẽ
quyết đònh trao sản phẩm cho một nhà phân phối độc quyền hay chia nhỏ cho nhiều
nhà phân phối cùng họat động.

Trần Thò Hà Minh - 19 -
1.4 Kinh nghiệm thâm nhập thò trường gốm sứ của một công ty trên thế
giới
Trên thế giới có rất nhiều công ty kinh doanh gốm sứ thành công trong lónh vực
thâm nhập thò trường châu u như: Deroma S.P.A, IKEA Ltd.Co., BILKa Corp, …
Nhưng trong luận văn này, chúng tôi chỉ xin trình bày kinh nghiệm của Deroma
S.P.A.
Trụ sở chính của Deroma S.P.A đặt tại : Via Pasubio, 17-36034 Malo
(Vicenza) – Italy. Đây là công ty nổi tiếng của Ý kinh doanh về mặt hàng gốm sứ
trang trí trong nhà và ngoài trời. Thương hiệu Deroma được nhiều người tiêu dùng
châu u biết đến.
Công ty Deroma được thành lập năm 1982. Từ những ngày đầu thành lập, công
ty đã lấy chất lượng và chữ “tín” trong kinh doanh để tạo nên danh tiếng thương hiệu
Deroma.
Từ buổi sơ khai, công ty chưa có nguồn lực mạnh về tài chính và lẫn chưa có

Khi nguồn khách hàng đã khá lớn, để giữ đựơc khách hàng, công ty phải có
nguồn hàng ổn đònh khi vào cao điểm của mùa hàng. Để thực hiện kế hoạch ổn đònh
nguồn hàng, công ty đã xây dựng các nhà máy sản xuất tại Ý và tại các nước đang
phát triển. Nhà máy tại Ý sẽ thực hiện những đơn hàng phức tạp, đòi hỏi áp dụng
công nghệ cao. Còn các nhà máy ở các nước đang phát triển sẽ thực hiện những đơn
hàng dễ nhằm tận dụng nguồn nhân công rẻ và nguồn nguyên liệu dồi dào tại các
nứơc bản xứ. Điều này sẽ làm giá thành của sản phẩm sẽ thấp hơn rất nhiều nếu sản
xuất ở Ý. Sản phẩm Deroma với giá vừa cạnh tranh và mẫu mã vừa phong phú đa
đạng thì tất yếu sẽ đựơc người tiêu dùng chấp nhận nhanh chóng.
Không ngủ quên trên chiến thắng, công ty không dừng lại ở các sản phẩm gốm
sứ thuần tuý. Bắt đầu vào năm 2000, Deroma đã phát triển những sản phẩm gốm kết
hợp với những nguyên liệu khác như là plastic, mây, lưới nhựa, … Chính bước đột phá
này mang lại một phong cách mới lạ cho Deroma. Những sản phẩm gốm của Deroma
Trần Thò Hà Minh - 21 -
không chỉ để trang trí ngoài vườn thuần túy, mà nó kết hợp với các nguyên liệu khác
tạo nên những tiện ích khác cho người tiêu dùng trong cuộc sống hàng ngày. Nếu một
bình hoa được đan mây ở phần cổ thì chúng ta có thể cầm nắm dễ dàng hơn và mây
sẽ làm cho chiếc bình đẹp hơn tạo nét gần gũi hơn với người sử dụng.
Bên cạnh với việc phát triển mẫu mã, Deroma cũng áp dụng các chính sách
hớt váng cho sản phẩm mang tính thời trang nhằm lấy lại nhanh chóng vốn đầu tư ban
đầu. Không chỉ áp dụng chính sách giá hớt váng, Deroma cũng áp dụng chính sách
giá ổn đònh cho các khách hàng lớn, khách hàng thường xuyên. Các chiến dòch
khuyến mại hàng áp dụng thường xuyên nhằm giải quyết hàng tồn kho hàng năm, thu
hồi nhanh chóng vốn đầu tư, luân chuyển vòng tiền mặt một cách hiệu quả.
Deroma đã thực sự chiếm lónh thò trường EU với thò phần khá lớn về hàng gốm
sứ. Đây chính là một kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp kinh doanh và sản
xuất gốm sứ tại Việt Nam.


- 23 -
đầu tuy gặp nhiều khó khăn, nhưng với nổ lực không mệt mỏi của đội ngũ cán bộ
quản lý và nhân viên vốn đã gắn bó với công ty từ những ngày mới thành lập đã
giúp công ty ngày càng có chỗ đứng ổn đònh trên thương trường quốc tế . Mạng lưới
đại lý phân phối của Tropicdane có mặt rải rác tại nhiều quốc gia trên thế giới.
Điểm mạnh của Tropicdane thể hiện ở tính mỹ thuật qua từng sản phẩm. Mỗi
sản phẩm đều thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa tính hiện đại của văn hóa phương Tây
và vẻ đẹp truyền thống của phong cách Á Đông.
Mục tiêu của Tropicdane trong giai đoạn tới là không ngừng củng cố đối tượng
khách hàng truyền thống vốn tập trung ở các nước Bắc Âu, đồng thời mở rộng thò
trường tiêu thụ sang Mỹ, Pháp, Anh …. và nhiều quốc gia có nền kinh tế hùng mạnh
trên thế giới, đặc biệt là thò trường Bắc Mỹ và Trung Đông
2.1.2. Điều lệ tổ chức công ty
Điều lệ tổ chức và họat động của công ty có ghi rõ: Tropicdane Việt Nam là
một công ty trách nhiệm hữu hạn, có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam
Mục đích và phạm vi kinh doanh của công ty là sản xuất và kinh doanh đồ gỗ,
gốm sứ và hàng thủ công mỹ nghệ. Ít nhất 90% sản phẩm của doanh nghiệp được sản
xuất sẽ nhằm vào thò trường nước ngoài, số còn lại sẽ được tiêu thụ tại Việt Nam.
Thời hạn hoạt động của doanh nghiệp là 42 năm kể từ ngày được cấp giấp
phép đầu tư.
Về vấn đề sử dụng và quản lý lao động, tất cả các lao động làm việc cho công
ty sẽ được tuyển chọn, sử dụng phù hợp với quy đònh của luật pháp Việt Nam. Đối
tượng lao động là người Việt Nam có trình độ được ưu tiên khi tuyển chọn. Quyền lợi
và nghóa vụ của người lao động làm việc cho công ty được đảm bảo bằng hợp đồng
lao động được ký kết giữa tổng giám đốc (hoặc người được tổng giám đốc ủy quyền)
với người lao động, thỏa ước lao động tập thể giữa đại diện tập thể người lao động (
Trần Thò Hà Minh
2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ của phòng kinh doanh
- Giới thiệu quá trình hình thành, các kênh sản phẩm của công ty với những khách
hàng
- Tìm kiếm khách hàng và thò trường mới: thông qua Internet, thông qua các tổ chức
nhân viên kinh doanh tìm ra khách hàng mới, thò trường mới, phát hiện ra các thò
hiếu mới, các khuynh hướng tiêu dùng mới; từ đó, đề xuất các sản phẩm thay thế.
- Khảo sát giá cả, mẫu mã và thò trường của các đối thủ cạnh tranh
- Làm bảng báo giá, chào giá (offer) cho khách hàng
- Phát hành các hoá đơn tạm chi tiết (Proforma Invoice) sau khi khách hàng đã chấp
nhận mua hàng
- Phát hành các đơn hàng cho phòng sản xuất, phòng xuất nhập khẩu, phòng mua
hàng.
- Theo dõi việc thực hiện đơn hàng trước và sau khi xuất hàng
- Là cầu nối thông tin giữa khách hàng và các phòng ban trong công ty
- Tổ chức, tham gia trưng bày sản phẩm của công ty tại các hội chợ quốc tế: IFFS
tại Singapore, Spoga tại Cologne-Đức, Tennense tại Frankfurt, Casual
Tinternational Fair tại Chicago, USA, …
2.1.5. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban khác
• Phòng hành chính: theo dõi tình hình các hoạt liên quan đến cơ sở hạ tầng của
công ty
• Phòng nhân sự: tuyển dụng và đào tạo nhân viên, thiết lập và đề ra các chính
sách có liên quan đến quản trò nguồn nhân lực của công ty và đảm bảo rằng các chính
sách này phải được thực thi một cách đồng bộ trong toàn công ty.
Trần Thò Hà Minh