BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------- TRẦN THỊ THU TRANG ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO MỚI VỀ
CHẤT ĐẾN SỰ THỎA MÃN
VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI
TỔ CHỨC
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2006
2
MỤC LỤC
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
2.4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo mới về chất...................................30
2.4.2 Thang đo sự thỏa mãn của nhân viên.............................................30
2.4.3 Thang đo lòng trung thành của nhân viên......................................31
2.5 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA)...................................... 32
2.5.1 Phân tích nhân tố khám phá thang đo Phong cách lãnh đạo mới về chất
33
2.5.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo Sự thỏa mãn và Lòng trung thành
của nhân viên................................................................................................
34
2.6 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU RÚT GỌN ................................................. 35
2.7 KẾT QUẢ ĐO LƯỜNG VÀ PHÂN TÍCH ........................................... 37
2.7.1 Phân tích hồi qui tuyến tính............................................................37
2.7.2 Kết quả so sánh (ANOVA & T-Test) theo đặc điểm cá nhân .......41
2.7.3 Kết quả phân tích thống kê mô tả ..................................................43
2.8 KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT ..................................... 46
TÓM TẮT CHƯƠNG 2................................................................................... 48
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CHUNG VÀ GIẢI PHÁP.......................................... 49
3.1 ĐÁNH GIÁ CHUNG ............................................................................ 49
3.1.1 Thực tiễn thực hành phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp ...49
3.1.2 Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành
của nhân viên................................................................................................
49
3.2 GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ............................................................... 50
3.2.1 Uy tín lãnh đạo hay tầm ảnh hưởng lý tưởng .................................51
4
3.2.2 Khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ của nhân viên.................52
3.2.3 Động viên tinh thần ........................................................................54
3.2.4 Quan tâm đến cá nhân....................................................................55
DANH MỤC CÁC BẢNG
6
Bảng 2.1: Mô tả mẫu theo độ tuổi nhân viên
Bảng 2.2: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn của nhân viên
Bảng 2.3: Mô tả mẫu theo thâm niên công tác của nhân viên
Bảng 2.4: Tổng hợp thang đo sơ bộ các hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Bảng 2.5: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA về phong cách lãnh đạo mới về
chất
Bảng 2.6: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA về sự thỏa mãn và lòng trung
thành của nhân viên
Bảng 2.8: Kết quả các giá trò thống kê về tác động của Phong cách lãnh đạo mới về
chất đến Sự thỏa mãn của nhân viên – Model Sumarry
Bảng 2.9: Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính về tác động của Phong cách lãnh đạo
mới về chất đến Sự thỏa mãn của nhân viên – Coefficients (a)
Bảng 2.10: Kết quả các giá trò thống kê về tác động của Phong cách lãnh đạo mới về
chất đến Lòng trung thành của nhân viên – Model Sumarry
Bảng 2.11: Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính về tác động của Phong cách lãnh đạo
mới về chất đến Lòng trung thành của nhân viên – Coefficients (a)
Bảng 2.12: So sánh theo loại hình sở hữu – Anova
Bảng 2.13: Kết quả thống kê mô tả Phong cách lãnh đạo mới về chất theo loại hình sở
hữu doanh nghiệp
Bảng 2.14: Kết quả thống kê mô tả Sự thỏa mãn và Lòng trung thành của nhân viên
theo loại hình sở hữu doanh nghiệp
Bảng 2.15: Kết quả kiểm đònh các giả thuyết
hơn và trở nên nhạy cảm hơn đối với phong cách lãnh đạo của tổ chức.
Vậy, liệu có mối liên hệ nào giữa phong cách lãnh đạo với sự thỏa mãn và lòng
trung thành của nhân viên đối với tổ chức? Ở Việt Nam, chưa có nhiều đề tài nghiên
cứu về phong cách lãnh đạo cũng như sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.
Vấn đề cấp thiết đặt ra là cần thực hiện khảo sát xác đònh mức độ thực hành phong
cách lãnh đạo và đánh giá mức độ ảnh hưởng – nếu có - của phong cách lãnh đạo đối
với Sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.
Vì lý do đó, đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự
thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức” được chọn để nghiên
cứu.
Hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo có sự quan tâm
thích đáng hơn đến việc thực hành phong cách lãnh đạo cũng như giúp họ có được
9
cách tiếp cận hiệu quả khi thực hiện lãnh đạo vì sự thỏa mãn và lòng trung thành của
nhân viên.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Với mục đích nghiên cứu ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến
Sự thỏa mãn và Lòng trung thành của nhân viên, luận văn được thực hiện nhằm giải
quyết các vấn đề sau:
Điều chỉnh thang đo Phong cách lãnh đạo mới về chất vào điều kiện Việt Nam.
Phân tích ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo mới về chất đến Sự thỏa mãn và
Lòng trung thành của nhân viên
Đưa ra một số giải pháp áp dụng hiệu quả và toàn diện phong cách lãnh đạo
mới về chất để nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên trong
điều kiện các doanh nghiệp Việt Nam.
3. ĐỐI TƯNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: các nhân viên có trình độ tốt nghiệp Đại học trở lên, hiện
đang làm việc tại các doanh nghiệp trên đòa bàn TP. Hồ Chí Minh.
11
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
Chương 1 thực hiện giới thiệu tổng quan về các lý thuyết và nghiên cứu đã được
thực hiện về Phong cách lãnh đạo mới về chất, Sự thỏa mãn của nhân viên, Lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức; về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo mới về
chất với sự thỏa mãn của nhân viên và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
1.1 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1.1.1 Các khái niệm
1.1.1.1 Khái niệm Lãnh đạo
• Khái niệm truyền thống
Theo George R. Terry (1972), “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến
con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm”. Robert
Tannenbaum, Irving R. Weschler và Fred Massarik (1961) đònh nghóa lãnh đạo là “ảnh
hưởng liên nhân cách được thực hiện trong tình huống và được đònh hướng thông qua
quá trình giao tiếp nhằm đạt được những mục đích chuyên biệt”. Harold Koontz và
Cyril O’Donnell (1964) cho rằng “Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến con người nhằm
theo đuổi việc đạt được một mục đích chung”.
Như vậy, phần lớn các tác giả đều thừa nhận “Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh
hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong
tình huống nhất đònh”.
Cần lưu ý rằng đònh nghóa này không đề cập đến bất kỳ loại hình tổ chức cá biệt
nào. Ở một tình huống bất kỳ trong đó một người đang tìm cách gây ảnh hưởng đến
hành vi của cá nhân khác hoặc của một nhóm, thì đó là lãnh đạo. Cũng như vậy, khi
đònh nghóa trên đề cập đến lãnh đạo và nhân viên thì không nêu hiểu rằng chúng ta chỉ
nói về thứ bậc như cấp trên (ông chủ) và cấp dưới. Bất cứ cá nhân nào tìm cách gây
ảnh hưởng đến hành vi của người khác, cá nhân đó là người lãnh đạo tiềm ẩn, và người
12
việc tạo ra cơ cấu rõ ràng về những nhiệm vụ mà những người tuỳ thuộc phải làm, và
những phần thưởng họ sẽ đặt được nếu tuân theo mệnh lệnh. Các hình phạt ít khi được
nhắc đến nhưng luôn luôn được ngầm hiểu và một hệ thống kỷ luật chính thức luôn
được đặt ra.
Thực tế, có thể nói rằng Lãnh đạo nghiệp vụ không đủ tiêu chuẩn “lãnh đạo”
ngay từ trong đònh nghóa (Bryman, 1992). Dựa trên sự trao đổi, lãnh đạo nghiệp vụ
không động viên nhân viên làm việc hơn mức độ chỉ để được thưởng hay khỏi bò phạt.
Tóm lại, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng hoàn toàn dựa trên phong cách lãnh đạo
nghiệp vụ có thể sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động kinh doanh và sự hài
lòng của nhân viên. (Bass, 1985; Bryman, 1992; Burns, 1978; Peters & Austin, 1985).
Từ những kết luận trên, Bass (1985) đã đưa ra lý thuyết mới về phong cách Lãnh
đạo mới về chất và chỉ ra các yếu tố làm nên phong cách này. Phong cách lãnh đạo
mới về chất được coi là sẽ đạt được từ nhân viên những kết quả hoạt động cao hơn
đáng kể.
1.1.3 Phong cách “Lãnh đạo mới về chất”
“Lãnh đạo mới về chất” là người “truyền cảm hứng cho những người thừa hành
để họ có thể hành động vượt lên trên lợi ích cá nhân”, là người “có khả năng tạo nên
những ảnh hưởng sâu sắc và đặc biệt đối với những người thừa hành” (Robbins, 2003).
14
1.1.3.1 Biểu hiện
Theo mô hình của Bass (1985), làm việc cho một nhà lãnh đạo mới về chất có
thể là một kinh nghiệm tuyệt vời. Họ truyền sự khát khao và năng lượng. Họ quan tâm
đến bạn và luôn mong muốn bạn thành công.
“Viễn cảnh”, “cảm hứng”, “dám làm” chính là những từ có thể mô tả phong
cách của “Lãnh đạo mới về chất”. Đây chính là những người vực dậy những công ty
bên bờ phá sản, họ dẫn dắt cả tổ chức đi đến một tương lai khác xa với quá khứ và hiện
tại của tổ chức đó. Họ chính là những người có mục tiêu và lý tưởng rất cao.
• Tạo ra viễn cảnh
Lãnh đạo mới về chất bắt đầu bằng việc tạo ra một viễn cảnh, một cái nhìn về
không ngừng động viên, củng cố tinh thần những người thừa hành, họ liên tục xây
dựng, lắng nghe, xoa dòu và tán thưởng những người thừa hành của mình.
Chính lòng kiên đònh của họ đã giữ cho mọi người tiếp tục tiến tới, đặc biệt
trong những giai đoạn khó khăn khi có những nghi vấn về tính khả thi của viễn cảnh.
Nếu mọi người không tin rằng họ sẽ thành công, thì nỗ lực của họ sẽ giảm sút. Các
nhà lãnh đạo mới về chất luôn tìm cách lan truyền và củng cố sự cam kết, lòng tin
của những người thừa hành vào viễn cảnh.
Một trong những phương pháp mà nhà lãnh đạo mới về chất thường dùng để
duy trì động cơ là động viên công khai, theo hình thức nghi lễ trang trọng hoặc dùng
những biểu tượng văn hóa. Bất cứ những cải tiến nào dù nhỏ cũng đều được khuyến
khích, động viên như là một biểu hiện của sự tiến bộ.
Nói chung, các nhà lãnh đạo mới về chất cân bằng giữa những hành động thực
tế tạo ra tiến triển và tinh thần làm việc của nhân viên. Cách tiếp cận của họ có lẽ
hướng về con người nhiều hơn các phong cách khác, và họ tin rằng thành công sẽ đến
và được duy trì chính là nhờ sự cam kết lâu dài và sâu sắc của nhân viên.
16
1.1.3.2 Tính cách cá nhân
Lãnh đạo mới về chất là “những người mạo hiểm kiên đònh”, luôn biết nắm bắt
thời cơ. Họ cũng chính là những người suy nghó một cách có hệ thống, hiểu được sự tác
động qua lại giữa con người, kỹ thuật và văn hoá. Và đặc biệt, lãnh đạo mới về chất
còn là những người có uy tín cá nhân rất cao, họ là những người có sức hút của lãnh tụ.
1.1.3.3 Những yếu tố hình thành phong cách “Lãnh đạo mới về chất”
(1) Uy tín lãnh đạo hay tầm ảnh hưởng lý tưởng: Lãnh đạo mới về chất luôn biết
truyền đến nhân viên niềm tự hào về tổ chức, họ thể hiện năng lực và lòng tin vào
nhân viên. Họ chiếm được lòng tin của nhân viên bằng việc luôn đặt nhu cầu của nhân
viên lên trên nhu cầu cá nhân của bản thân họ. Họ chia sẻ rủi ro với nhân viên và luôn
hành xử với những nguyên tắc và chuẩn mực đạo đức cao. Những nhà lãnh đạo này
luôn được quần chúng ngưỡng mộ, kính trọng và tin tưởng.
(2) Động viên tinh thần: nhà lãnh đạo luôn chỉ ra cho nhân viên ý nghóa và
- Có nên giới thiệu các sản phẩm/dòch vụ của công ty mình với những khách hàng
hiện thời hoặc khách hàng tiềm năng hay không
- Có nên khuyến khích những đồng nghiệp nỗ lực hết mình cho công việc và tự
hào về công ty hay không
- Có nên tiếp tục làm việc tại công ty hay bắt đầu tìm kiếm công việc mới ở nơi
khác
Các tổ chức đều mong muốn nhân viên có những quyết đònh có lợi cho tổ chức.
Vì thế, mục tiêu xây dựng, duy trì Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên trở
nên quan trọng hơn lúc nào hết.
1.2.1 Sự thỏa mãn của nhân viên
1.2.1.1 Khái niệm
Sự thoả mãn là “mức độ mà nhân viên có cảm nhận, đònh hướng tích cực đối với
việc làm trong tổ chức” (Price, 1997).
18
1.2.1.2 Những tiêu chuẩn đánh giá “Sự thoả mãn của nhân viên”
Đã có rất nhiều nghiên cứu về sự thoả mãn (hay hài lòng) của nhân viên đối với
công việc. Đây có lẽ là đề tài được nghiên cứu nhiều nhất trong các nghiên cứu về tổ
chức trong bốn thập niên vừa qua (Ajmi, 2001); (Currvan, 1999). Sự thoả mãn đối với
công việc của nhân viên được đònh nghóa và đo lường theo cả hai khía cạnh: sự thỏa
mãn chung và sự thoả mãn đối với từng yếu tố thành phần của công việc. Sự thoả mãn
(hay hài lòng) chung thể hiện cảm xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của
công việc.
Nghiên cứu này sử dụng thang đo của tổ chức GuideStar Research (2005) tập
trung vào nghiên cứu sự thoả mãn chung của nhân viên và sự thoả mãn đối với yếu tố
lãnh đạo của tổ chức.
Theo mô hình của GuideStar, những tiêu chuẩn đánh giá sự thoả mãn (hay hài
lòng) của nhân viên bao gồm các yếu tố:
(1) Hài lòng chung về công việc và công ty
(2) Hài lòng về những tác động của lãnh đạo công ty đối với tổ chức và bản thân.
làm tốt hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả
năng tốt nhất của họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho
công ty những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao.
• Về mặt chi phí, những nhân viên trung thành và thoả mãn sẽ ở lại làm việc với
công ty lâu dài, từ chối những lời chào mời từ đối thủ, không chủ động tìm công việc
mới và luôn giới thiệu công ty của mình là một chỗ làm tốt. Cả bốn thái độ này đều có
ảnh hưởng tích cực đến phía cột chi phí trong bảng cân đối kế toán của công ty vì công
ty sẽ tránh được khoản chi đáng kể cho việc thay thế nhân viên.
Nói cách khác, thay vì chỉ tập trung vào việc níu giữ nhân viên (cố gắng giữ lại
những nhân viên đã quyết đònh nghỉ việc), các nhà quản trò cần tích cực và chủ động
20
hơn nữa trong việc thừa nhận những lợi ích của việc tìm hiểu, quản lý và tăng cường
lòng trung thành và sự thoả mãn của nhân viên.
Như vậy, mặc dù sự thoả mãn và lòng trung thành của nhân viên được thừa nhận là hai
trong số những nhân tố mang tính quyết đònh nhất đối với sự thành công của doanh
nghiệp, vẫn không có gì ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty và tổ chức đang
phải đối mặt với những thách thức gay gắt về việc phát triển một đội ngũ nhân viên
nhiệt huyết và tận tụy.
1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VỚI
SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
Viện nghiên cứu Aon (2004) đưa ra kết quả đều tra cho thấy 13% nhân viên
không tin tưởng chủ của mình ở mức độ căn bản nhất: họ cảm thấy không được bảo
đảm rằng họ không phải lo sợ, bò đe dọa hay quấy rối. Từ cuộc điều tra trên 2000 nhân
viên, chỉ có 45% đồng ý rằng: “Tôi tin rằng tổ chức xứng đáng với lòng trung thành
của tôi”; 32% giữ thái độ trung lập và 23% không đồng ý. Cũng trong cuộc điều tra
trên, 54% nhân viên không cho rằng lãnh đạo của họ có mức độ liêm chính cao.
Các chuyên gia về quản trò thừa nhận rằng mức độ cam kết, lòng trung thành
và sự tin tưởng của nhân viên đang bò xói mòn do việc tái cấu trúc, sáp nhập và thôn
tính của các doanh nghiệp cũng như tốc độ thay đổi ngày càng nhanh hiện nay. Kết quả
Thang đo được xây dựng theo hình thức đo lường do Rennis Likert (1932) giới
thiệu, đo theo 5 bậc theo đó bậc 5 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý và bậc 1
tương ứng với mức độ rất không đồng ý.
1.4.1 Các biến nghiên cứu
1.4.1.1 Thang đo “Phong cách lãnh đạo mới về chất”
Trong phạm vi luận văn này, tác giả tập trung nghiên cứu về phong cách Lãnh
đạo mới về chất, áp dụng thang đo Thang đo MQL (Bass & Avolio, 1990). Thang đo
22
phong cách lãnh đạo mới về chất bao gồm 4 thành phần là 4 yếu tố hình thành nên
phong cách “Lãnh đạo mới về chất” (4 biến độc lập).
(1) Uy tín lãnh đạo hay tầm ảnh hưởng lý tưởng
(2) Động viên tinh thần
(3) Quan tâm đến cá nhân
(4) Khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ của nhân viên
Các biến thành phần của thang đo Phong cách lãnh đạo mới về chất sẽ được thể
hiện thông qua 10 biến quan sát.
1.4.1.2 Thang đo “Sự thoả mãn của nhân viên”
Thang đo Sự thỏa mãn của nhân viên bao gồm 2 tiêu chuẩn đánh giá:
(1) Hài lòng chung về công việc, công ty và sự phát triển cá nhân
(2) Hài lòng về những tác động tích cực của lãnh đạo công ty đối với tổ chức và bản
thân.
1.4.1.3 Thang đo “Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức”
Thang đo Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức bao gồm 3 tiêu chuẩn
đánh giá:
(1) Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt
(2) Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dòch vụ của công ty
(3) Cam kết gắn bó lâu dài với công ty.
1.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu
nhân viên tăng hay giảm theo
24
H2.2 Mức độ thực hiện các hành vi động viên tinh thần của lãnh đạo tăng hay
giảm thì lòng trung thành của nhân viên tăng hay giảm theo
H2.3 Mức độ thực hiện các hành vi quan tâm đến cá nhân của lãnh đạo tăng
hay giảm thì lòng trung thành của nhân viên tăng hay giảm theo
H2.4 Mức độ thực hiện các hành vi khuyến khích vận dụng năng lực trí tuệ
nhân viên của lãnh đạo tăng hay giảm thì lòng trung thành của nhân viên tăng hay
giảm theo
1.4.3 Sơ đồ mô hình nghiên cứu Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa Phong cách Lãnh đạo mới về chất
với Sự thoả mãn và Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức
quan sát cùng với 8 giả thuyết; nhằm tìm ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
mới về chất với sự thoả mãn và lòng trung thành của nhân viên trong điều kiện Việt
Nam.
Copyright: Tài liệu đại học ©