Chương 5
Lãnh đạo
5.1 Bản chất của lãnh đạo
5.2 Các mô hình lãnh đạo theo đặc điểm tính cách và hành vi
5.3 Các mô hình lãnh đạo theo tình huống
5.4 Lãnh đạo chuyển đổi
5.5 Giới tính và lãnh đạo
5.6 Khả năng hiểu biết cảm xúc và lãnh đạo
5.1 Bản chất của lãnh đạo
• Lãnh đạo là một trong bốn thành phần chủ yếu của quản trị DN hợp lý.
• Khi nhà lãnh đạo là hợp lý, cấp dưới của họ có động lực cao, cam kết và
thực hiện công việc ở mức cao.
• Khi nhà lãnh đạo không hợp lý, cấp dưới không thực hiện hết khả năng
của họ, giảm động lực, bất mãn.
• Lãnh đạo là một thành phần quan trọng then chốt cho thành công của quản
trị DN ở tất cả các cấp trong tất cả DN lớn và nhỏ: quản trị CC, quản trị cấp
trung gian và quản trị cấp cơ sở.
•
5.1 Bản chất của lãnh đạo
• Sự lãnh đạo là quá trình một người gây ảnh hưởng tới những người khác,
truyền cảm hứng, động viên, điều khiển hành động của họ để giúp đạt mục tiêu
của nhóm hay DN. Người gây ra ảnh hưởng như vậy gọi là nhà lãnh đạo.
• Khi nhà lãnh đạo hợp lý, ảnh hưởng của họ lên những người khác giúp nhóm
hoặc DN đạt mục tiêu hoạt động của nó.
• Khi nhà lãnh đạo không hợp lý, ảnh hưởng của họ không đóng góp vào, làm
giảm đi việc đạt mục tiêu.
• Sự lãnh đạo hợp lý làm tăng khả năng DN đáp ứng tất cả những thách thức
hiện đại gồm nhu cầu có lợi thế cạnh tranh, thúc đẩy các hành vi có đạo đức, quản
lý lực lượng lao động đa dạng một cách công bằng và bình đẳng. Và tăng cơ hội
thành công cho DN.
•

đến thực hiện công việc mang tính dài hạn.
Quyền lực: Chìa khóa để lãnh đạo
Nguồn quyền lực quản lý gồm: Quyền hợp pháp, Quyền khen thưởng, Quyền
cưỡng chế, Quyền chuyên môn, Quyền ám chỉ sự hâm mộ
Quyền hợp pháp
• Quyền nhà quản trị có vì vị trí của mình trong hệ thống phân cấp quản lý DN.
• Phong cách LĐ cá nhân gây ảnh hưởng đến việc thực thi quyền lực hợp pháp.
Carol Loray lãnh đạo nhóm làm tờ thiếp gồm 15 họa sĩ và nhà thiết kế. Loray có quyền lực hợp
pháp thuê nhân viên mới, giao dự án cho họa sĩ và nhà thiết kế, giám sát, đánh giá công việc
của họ. Cô sử dụng rất hợp lý quyền lực này: đảm bảo dự án phân công phù hợp lợi ích của cấp
dưới một cách tối đa sao cho nhân viên thích thú công việc; giám sát công việc để đảm bảo làm
đúng hướng, không giám sát chặt chẽ vì có thể cản trở sáng tạo; đảm bảo đánh giá công việc có
tính phát triển, có lời khuyên cụ thể với lĩnh vực cần cải tiến; Loray thương lượng với nhà quản
trị cấp trên để tăng quyền lực hợp pháp để phát triển các đề xuất dòng SP thiếp mới.
Quyền khen thưởng
• Khả năng nhà quản trị trao hoặc giữ phần thưởng vật chất (lương, thưởng, lựa
chọn công việc), phi vật chất (khen ngợi, kỳ vọng, tôn trọng).
Thành viên DN được động viên thực hiện công việc ở mức cao bằng phần thưởng
khác nhau. Sử dụng quyền khen thưởng để khuyến khích nhân viên cấp dưới.
• Nhà quản trị hợp lý sử dụng quyền khen thưởng khiến nhân viên cấp dưới cảm
thấy đó là tín hiệu đang làm việc tốt, nỗ lực của họ được đánh giá cao.
• Nhà quản trị không hợp lý sử dụng phần thưởng theo cách kiểm soát nhiều
hơn, phát tín hiệu cho cấp dưới thấy họ có quyền lực tối cao.
• Nhà quản trị có thể gia tăng quyền khen thưởng của mình.
Carol Loray có quyền hợp pháp đánh giá công việc cấp dưới, nhưng không có quyền khen
thưởng (lương, thưởng) cho đến khi trao đổi với cấp trên rằng đây là công cụ khuyến khích
có giá trị; Loray nhận được quỹ tiền tăng lương, thưởng để phân phối chúng mà cô thấy phù
hợp.
Quyền cưỡng chế
• Khả năng nhà quản trị phạt người khác, từ khiển trách nhắc nhở tới giảm tiền

không ngạo mạn và cậy quyền.
Quyền ám chỉ sự hâm mộ
• không chính thức so với các quyền lực khác. Nó là đặc điểm tính cách của
nhà LĐ; có từ lòng kính trọng, sự ngưỡng mộ, trung thành của cấp dưới và
đồng nghiệp. Nhà LĐ được
cấp dưới yêu thích xem như kiểu mẫu đặc biệt
sở hữu quyền ám chỉ sự hâm mộ, như Judy McGrath.
• Nó trở thành tài sản có giá trị với nhà quản trị CC như McGrath, giúp nhà
quản trị cấp trung gian và cấp cơ sở trở thành nhà lãnh đạo hợp lý.
Ví dụ, Sally Carruthers là nhà quản trị cấp cơ sở của một nhóm thư kí trong phòng tài
chính của một trường đại học lớn trong bang. Các thư kí của Carruther nổi tiếng là
những nhân viên tốt nhất trong trường đại học. Phần lớn sự sẵn sàng của họ vượt xa
yêu cầu nhiệm vụ do bản tính chu đáo và ân cần của Carruther, nó làm cho mỗi người
trong số họ cảm thấy mình quan trọng và có giá trị.
• Nhà quản trị có thể tiến hành các bước làm tăng quyền ám chỉ sự hâm mộ.
Trao quyền: Một xu hướng quản lý hiện đại
• Trao quyền là quá trình trao cho nhân viên ở mọi cấp quyền ra quyết định,
chịu trách nhiệm về kết quả của họ, cải thiện chất lượng và giảm chi phí -
đang ngày càng phổ biến.
• LĐ trao quyền cho cấp dưới, cấp dưới tiếp quản một số trách nhiệm, quyền
hạn nhà LĐ từng nắm, ra một số quyết định người LĐ từng làm. Trao quyền
đóng góp cho sự lãnh đạo hợp lý bởi:
1. Nó tăng khả năng nhà quản trị khiến mọi việc trôi chảy vì nhà quản trị có
hỗ trợ của cấp dưới có kiến thức chuyên môn đặc biệt về nhiệm vụ công
việc.
2. Nó tăng mức độ tham gia, động lực, sự cam kết của nhân viên, giúp đảm
bảo họ làm việc hướng đến mục tiêu DN.
3. Nó cho phép nhà quản trị có thời gian tập trung vào mối quan tâm cấp
thiết, dành ít thời gian giám sát hoạt động hàng ngày.
5.2 Các mô hình lãnh theo đặc điểm tính cách và hành vi

•
Mối liên hệ giữa hai hành vi này với LĐ hợp lý không rõ ràng. Có nhà LĐ hợp lý khi họ
không có hai hành vi này; có nhà LĐ không hợp lý có cả hai hành vi. Riêng mô hình hành
vi không thể lý giải LĐ hợp lý. Các nhà nghiên cứu xây dựng những mô hình LĐ phức tạp
hơn không chỉ tập trung vào nhà LĐ mà còn vào tình huống hoặc bối cảnh sự LĐdiễn ra.
5.3 Các mô hình lãnh đạo theo tình huống
• Có nhà quản trị sở hữu tính cách “đúng đắn” và thực hiện hành vi “đúng
đắn” lại là nhà LĐ không hợp lý, họ LĐ trong nhiều tình huống đa dạng và
nhiều DN khác nhau có nhiều kiểu cấp dưới với những nhiệm vụ đa dạng
khác nhau trong muôn vàn bối cảnh môi trường khác nhau.
• Các mô hình LĐ đạo theo tình huống có tính đến tình huống, bối cảnh
trong đó sự LĐ xảy ra; liệu nhà quản trị có phải nhà LĐ hợp lý hay không là
kết quả ảnh hưởng lẫn nhau giữa các yếu tố: nhà quản trị đó có đặc điểm gì,
đã làm gì, tình huống trong đó sự LĐ diễn ra.
• 3 mô hình tình huống nổi bật để nhà quản trị là nhà LĐ hợp lý:
- Mô hình tình huống của Fiedler
- Mô hình đường lối-mục tiêu của Robert House
- Mô hình thay thế lãnh đạo
Những mô hình này bổ sung lẫn cho nhau; mỗi mô hình tập trung vào một
phương diện khác nhau của sự LĐ hợp lý trong DN.
Mô hình theo tình huống của Fiedler
sự LĐ hợp lý phụ thuộc vào đặc điểm tính cách nhà LĐ và tình huống.
Phong cách LĐ: đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến tính hợp lý của nhà LĐ. Sự LĐ
mang đặc điểm tính cách nhà quản trị, có 2 phong cách lãnh đạo cơ bản:
1. Nhà LĐ định hướng mối quan hệ quan tâm đến mối quan hệ tốt với cấp dưới,
được họ yêu thích. Tập trung vào mối quan hệ cá nhân với cấp dưới. Không có
nghĩa công việc không trôi chảy, thuận lợi. Chất lượng mối quan hệ với cấp dưới
là mối quan tâm chủ yếu.
2. Nhà LĐ định hướng nhiệm vụ quan tâm đến cấp dưới thực hiện công việc ở
mức cao, tập trung vào hoàn thành nhiệm vụ.

nhiệm vụ (làm rõ mục tiêu).
Mark Compton, nhà LĐ định hướng mối quan hệ ở trong tình huống không thuận lợi, cấp dưới
không tin ông tìm ra cách cải thiện phúc lợi (mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên xấu); công việc
xây dựng ông giám sát có xu hướng đổi mới và phức tạp (cấu trúc nhiệm vụ ở mức thấp); ông
không được kiểm soát tiền thưởng, kỷ luật nhân viên (quyền lực của vị trí yếu). Nhận thấy vấn
đề, nhà quản trị của Compton trao cho ông quyền khen thưởng và kỷ luật, tình huống LĐ được
cải thiện thì sự hợp lý của Compton ở vị trí LĐ và công việc ở đội của ông được cải thiện
.
• Các nghiên cứu chỉ ra nhược điểm cần sửa đổi: thang điểm LPC thực sự đo
lường cái gì; giả thuyết nhà LĐ không thể thay đổi phong cách. Khi phong
cách của họ không phù hợp với tình huống, thì họ có thể sửa đổi phong cách
của mình sao cho nó hòa hợp hơn với tình huống LĐ yêu cầu
Mô hình đường lối - mục tiêu của House
cung cấp cho nhà quản trị ba hướng dẫn để trở thành nhà LĐ hợp lý:
1. Tìm ra kết quả nào mà cấp dưới của bạn cố gắng nhận được từ công việc của họ
và từ tổ chức. Gồm tiền lương thỏa đáng, an toàn lao động, giờ làm việc hợp lý,
công việc thú vị và thử thách. Nhà quản trị phải có quyền khen thưởng để phân
phối hoặc giữ lại những kết quả đó.
2. Thưởng cấp dưới vì thực hiện công việc ở mức cao, đạt mục tiêu với kết quả
mong muốn.
3. Xác định rõ con đường hướng đến đạt mục tiêu cho cấp dưới, loại bỏ bất kì trở
ngại nào với việc thực hiện công việc ở mức cao, tin cậy khả năng của cấp dưới.
Không có nghĩa nhà quản trị cần nói cho cấp dưới điều gì cần làm, mà cần đảm
bảo cấp dưới hiểu rõ những gì họ cần phải cố gắng để hoàn thành và có năng
lực, nguồn lực, và mức tin tưởng cần thiết để thành công.
Mô hình đường lối- mục tiêu xác định bốn loại hành vi LĐ để khuyến khích cấp
dưới:
1. Hành vi hướng dẫn (như đề xướng cấu trúc) gồm thiết lập mục tiêu, phân công
nhiệm vụ, chỉ cho cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ thế nào, tiến hành các bước
cụ thể để nâng cao thực hiện công việc.

hướng đến một vấn đề LĐ từ góc độ khác nhau.
• Mô hình tình huống của Fiedler khám phá phong cách LĐ của nhà quản trị cần
thế nào để phù hợp với tình huống LĐ của người đó nhằm đạt sự hợp lý tối đa.
• Mô hình đường lối - mục tiêu của House tập trung vào việc nhà quản trị nên
khuyến khích cấp dưới thế nào, mô tả các loại hành vi cụ thể nhà quản trị có thể
thực hiện nhằm có lực lượng lao động có động lực.
• Mô hình thay thế LĐ báo cho nhà quản trị sự thật rằng đôi khi họ không cần
gây ảnh hưởng lên cấp dưới, có thể giải phóng thời gian của họ dành cho hoạt
động quan trọng khác
Các mô hình sự lãnh đạo theo tình huống

Trích đoạn Các mô hình sự lãnh đạo theo tình huống Giới tính và lãnh đạo Khả năng hiểu biết cảm xúc và lãnh đạo Kiểm soát tổ chức và thay đổ

---