PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ đều có những mục tiêu
riêng của mình. Để mục tiêu đó có thể thực hiện được cần phải có sự lãnh đạo thống
nhất của bộ máy quản trị doanh nghiệp nhằm kế hoạch hóa, phối hợp, kiểm tra, giám
sát và điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các nguồn lực. Tổ chức, kiện toàn cơ cấu bộ máy
quản lý là một nội dung quan trọng của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được
mục tiêu đã đề ra trong chiến lược kinh doanh.
Trong quá trình kinh doanh, phần lớn các nguyên nhân tạo nên tình hình quản
lý không tốt đều bắt nguồn từ công tác tổ chức bộ máy quản lý chưa đồng bộ, chưa
hợp lý.Việc tổ chức bộ máy ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đạt được của công tác quản
lý, qua đó có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.Bởi vì bộ máy quản lý trong doanh nghiệp được coi là trung tâm đầu não đề ra
các chiến lược, sách lược phát triển cho doanh nghiệp.Kiện toàn cơ cấu tổ chức và
phân quyền đúng đắn, khoa học sẽ giúp cho doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả, nâng
cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp ổn định và phát triển bền vững. Do đó, xem xét
đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy và phân quyền hiện hữu cho phù hơp với đặc điểm của
từng giai đoạn là công việc thường xuyên và cần thiết trong quá trình tồn tại của doanh
nghiệp.
Tuy mới thành lập chưa lâu, nhưng Công ty cổ phẩn thương mại dược phẩm và
trang thiết bị y tế Thuận Phát đã từng bước vượt qua khó khăn, cố gắng phấn đấu phát
triền không ngừng, góp phần vào vào việc thực hiện thành công nhiệm vụ kinh doanh
toàn ngành. Công ty xây dựng cho mình những mục tiêu cho sự phát triển mà mục tiêu
trước tiên là “Không ngừng củng cố, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công
ty nhằm đảm bảo nhanh, đáp ứng kịp thời cho quá trình phân phối dược phẩm và trang
thiết bị y tế”. Hình thành một cơ cấu bộ máy vừa đầy đủ lại vừa gọn nhẹ, linh hoạt,
đồng thời phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban, phân công nhiệm vụ rõ ràng, cơ
chế quản lý khoa học và tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin cũng như đào tạo,
khích lệ động viên nhân viên Công ty. Qua đó giúp Công ty nâng cao hiệu quả, sức
cạnh tranh để phát triển mạnh hơn trong nền kinh tế thị trường, đồng thời hoàn thiện
được quá trình kinh doanh – phân phối, tiết kiệm tối đa thời gian lao động và chi phí,
quyền của công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát” là
nhằm đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công
ty trong thời gian tới. Để hoàn thành mục tiêu chung này cần thực hiện các nhiệm vụ
cụ thể sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân
quyền trong Công ty.
Thứ hai, nghiên cứu, phân tích được thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền
tại Công ty Cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát.
Thức ba,nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và
phân quyền tại Công ty Cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận
Phát.
4. Phạm vi nghiên cứu
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công
ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát tập trung vào ba
năm 2009, 2010, 2011. Trên cơ sở đó, định hướng giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
và phân quyền ở công ty từ năm 2012 đến 2016.
Về không gian: Hiện nay công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết
bị y tế Thuận Phát hoạt động kinh doanh trên lĩnh vực cung cấp dược phẩm và trang
thiết bị y tế tại địa bàn Hà Nội. Với đề tài hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của
công ty cổ phần dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát, em xin tập trung vào
nghiên cứu vào các phòng ban trong công ty.
Về nội dung: Nghiên cứu đề tài tập trung chủ yếu vào hai vấn đề chính, đó là cơ
cấu tổ chức và phân quyền. Nội dung nghiên cứu hai vấn đề này được thể hiện qua các
nội dung sau: Thứ nhất, là nội dung về hệ thống lý luận cơ bản lien quan đến cơ cấu tổ
chức và phân quyền, thứ hai là thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ở công ty cổ
phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1.Phương pháp thu thu thập dữ liệu sơ cấp
Để thu thập dữ liệu sơ cấp, em đã sử dụng phương pháp quan sát, phương pháp
nghiệm sau đó tổng hợp các tiêu chí đánh giá để thấy được tổng quan về thực trang cơ
cấu tổ chức và phân quyền trong công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết
bị y tế Thuận Phát. Qua phỏng vấn các nhà quản trị công ty có ý kiến bổ sung để phân
tích thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền trong công ty.
Đối với các dữ liệu thứ cấp: Trên cơ sở thu thập được các dữ liệu thứ cấp sử
dụng phương pháp thông kê và phương pháp so sánh. Lập bảng thống kê số liệu và các
cột so sánh các chỉ tiêu về số tương đối, số tuyệt đối giữa các năm với nhau (2010 so
với 2009, 2011 so với 2010) để thấy được sự khác biệt giữa các năm.
Phương pháp phân tích kinh tế: Trên cơ sở các số liệu và bảng so sánh các chỉ
tiêu qua ba năm để từ đó đánh giá các nguyên nhân của sự tăng trưởng hay sự giảm
xuống trong việc cung cấp dược phẩm của Công ty.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ
đồ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung của
khóa luận tốt nghiệp, gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân
quyền
Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty cổ phần
thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của
Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát
Chương 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC
VÀ PHÂN QUYỀN
1.1. Các khái niệm có liên quan
1.1.1. Quản trị doanh nghiệp
Có nhiều cách tiếp cận về quản trị:
“Quản trị là hoạt động của một hay một số người nhằm phối hợp các hoạt động
của người khác để đạt được mục tiêu. Sự phối hợp các hoạt động được thực hiện thông
qua hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức. Quá trình
tiêu, chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các
mục tiêu chung đã được xác định” – [Bài giảng Quản trị học – trường Đại học
Thương Mại].
c. Vai trò của cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức cho phép sử dụng hợp lý các nguồn lực.
Cơ cấu tổ chức cho phép xác định rõ vị trí, vai trò của các đơn vị, cá nhân cũng
như mối liên hệ giữa các đơn vị và cá nhân này, hình thành các nhóm chính thức trong
tổ chức.
Cơ cấu tổ chức giúp phân định rõ ràng các dòng thông tin, góp phần quan trọng
trong việc ra các quyết định quản trị.
1.1.3. Khái niệm phân quyền
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) – [ Quản trị học – NXB Thống kê]
“Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay
cá nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó”.
- Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay những phần công việc mà các thành
viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt mục tiêu.
- Quyền hạn được hiểu là quyền được sử dụng các nguồn lực của tổ chức để thực hiện
các nhiệm vụ.
- Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành đúng
với yêu cầu của người giao.
Khái niệm tầm hạn quản trị:
Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để chỉ số
lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp
nhất, tức là việc quản trị, giao việc, kiểm tra, hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới
quyền một cách thỏa đáng và có kết quả. Theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị
tốt nhất cho một nhà quản trị bình thường là khoảng 4 – 8 nhân viên thuộc cấp. Tuy
nhiên, con số này có thể tăng lên 12 hay 15 trong trường hợp nhân viên dưới quyền
chỉ làm những việc đơn giản, và rút xuống còn 2 – 3 người khi công việc mà cấp dưới
của nhà quản trị thực hiện là phức tạp.
1.2. Các nội dung về cơ cấu tổ chức và phân quyền
phân bổ nguồn lực cho các hoạt động nhằm định dạng lợi thế cạnh tranh của công ty
để nó thành công trong tương lai.
Tính tin cậy: Khi cơ cấu trực tuyến và quyền lực kéo dài, vấn đề thông tin bị
bóp méo phát sinh. Đi dọc xuống phía dưới hay chuyển dịch lên phía trên của cơ cấu
tổ chức, các nhà quản trị ở các cấp khác nhau có thể hiểu sai thông tin, hoặc là cắt xén
một cách tình cờ các thông điệp hoặc là chủ ý phục vụ lợi ích cá nhân. Trong cả hai
trường hợp đó thông tin không thể không bị ảnh hưởng khi đi đến được địa chỉ của
nó.
Do vậy cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác của thông tin trong hệ
thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ
của tất cả bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp.
Tính kinh tế: Cấu trúc tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí và
nâng cao hiệu quả kinh tế. Cơ cấu càng phức tạp chí phí quản lý càng cao.Khi công ty
chuyên môn hóa cao, các nhà quản trị càng đóng vai trò đặc biệt và càng cần các
nguồn lực để mỗi nhà quản trị thực hiện vai trò một cách hiệu lực.Lúc đó càng cần
những nhà quản trị có trình độ cao, trả lương cao và càng cần nhiều nhân viên, cuối
cùng chi phí quản lý cao.
1.2.2. Một số mô hình cơ cấu tổ chức căn bản
1.2.2.1. Mô hình tổ chức đơn giản (Mô hình trực tuyến)
Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức đơn giản
Đặc điểm: Đây là một trong những loại hình cơ cấu đầu tiên và là dạng của tổ
chức trong đó quyền hành tập trung cao độ vào tay một người. Có ít cấp quản trị trung
Tổng giám đốc
Tổng giám đốc
Giám đốc tuyến 1
Giám đốc tuyến 1
Giám đốc tuyến 2
Giám đốc tuyến 2
Giám đốc tuyến 3
Giám đốc tuyến 3
Giám đốc chức năng
A
Giám đốc chức năng
B
Giám đốc chức năng
B
Giám đốc chức năng
C
Giám đốc chức năng
C
1.2.2.3. Mô hình tổ chức theo trực tuyến – chức năng
Sơ đồ 1.3: Mô hình tổ chức trực tuyến – chức năng
Đặc điểm: Đây là sự kết hợp của hai cơ cấu tổ chức là trực tuyến và chức năng,
do đó mối liên hệ giữa cấp dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận
chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời dẫn dắt và kiểm tra
sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến.
Ưu điểm: Tận dụng ưu điểm của hai mô hình trực tuyến và chức năng đã tạo
điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp theo yêu cầu của các hoạt động để hoàn thành các
mục tiêu chung, đảm bảo được sự thích nghi theo yêu cầu của khách hàng nhưng đồng
thời vẫn tiết kiệm được chi phí. Phát huy năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức
năng, đồng thời đảm bảo được quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao trong tổ
chức.
1.2.2.4. Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Sơ đồ 1.4: Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Đặc điểm: Chia tổ chức thành các “nhánh”, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt
động kinh doanh theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định. Mỗi nhánh vẫn có thể
Tổng giám đốc
Tổng giám đốc
Giám đốc sản phẩm
A
1.2.2.5. Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý
Sơ đồ 1.5: Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý
Đặc điểm: Mô hình này chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận thực
hiện hoạt động của tổ chức theo từng khu vực địa lý.Mỗi nhà quản trị sẽ đại điện ở khu
vực chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm và dịch vụ theo một vùng địa lý cụ thể.
Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý giúp các nhà quản trị cấp thấp
thấy rõ trách nhiệm của mình. Thêm nữa, nó được thiết kế với sự chú ý tới những đặc
điểm của thị trường địa phương, giúp tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ tốt
với các đại diện địa phương và còn tiết kiệm thời gian đi lại cho nhân viên.
Nhược điểm: Do mỗi khu vực có một giám đốc nên sẽ cần nhiều nhà quản trị
tổng hợp. Công việc cũng có thể bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau, phân tán
nguồn lực và khó khăc ho việc kiểm soát hơn.
1.2.2.6. Mô hình tổ chức định hướng khách hàng
Tổng giám đốc
Tổng giám đốc
Giám đốc khu vực 1
Giám đốc khu vực 1
Giám đốc khu vực 2
Giám đốc khu vực 2
Giám đốc khu vực 3
Giám đốc khu vực 3
Sơ đồ 1.6: Mô hình tổ chức định hướng khách hàng
Đặc điểm: Cơ cấu tổ chức theo khách hàng chia tổ chức thành các nhánh, mỗi
nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh nhằm phục vụ một đối tượng khách
hàng nào đó. Mỗi đơn vị khách hàng tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của từng
nhóm khách hàng chuyên biệt.
Ưu điểm: Tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, phục vụ các dạng khách hàng
khác nhau. Toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng vào hoạt động bán hàng để đạt được
kết quả cuối cùng.Và rèn luyện kỹ năng tổn hợp cho các nhà quản trị.
Nhược điểm: Cơ cấu này tạo ra nhiều sự trùng lắp ở các bộ phận khách hàng
nhân sự
Giám đốc
ngành hàng A
Giám đốc
ngành hàng A
Giám đốc
ngành hàng B
Giám đốc
ngành hàng B
Tổng giám đốc
trận có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi (theo chức năng và theo sản phẩm hoặc theo khu
vực địa lý, theo khách hàng) vì vậy tồn tại cùng lúc hai tuyến chỉ đạo trực tuyến.
Ưu điểm: Cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích, trách nhiệm
của từng bộ phận được phân định rõ, sự phối hợp các bộ phận cũng tốt hơn. Ngoài ra
cấu trúc ma trận còn giúp rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản trị.
Nhược điểm: Do tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến nên dễ nảy sinh
mâu thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh và có sự tranh chấp quyền lực giữa các bộ
phận.
1.2.2.8. Mô hình tổ chức hỗn hợp
Sơ đồ 1.8: Mô hình tổ chức hỗn hợp
Đặc điểm: Cấu trúc tổ chức hỗn hợp cho phép kết hợp các loại cấu trúc để khai
thác hiệu quả mọi nguồn lực trong tổ chức, tận dụng các ưu điểm và khắc phục những
hạn chế của các cấu trúc được kết hợp.
Ưu điểm: Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức và rèn luyện cho
các nhà quản trị kỹ năng tổng hợp.
Nhược điểm: Cấu trúc tổ chức trở nên phức tạp hơn, quyền lực và trách nhiệm
của các nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau, tạo ra sự xung đột và khó kiểm soát.
1.2.3. Nội dung và các yêu cầu của phân quyền
1.2.3.1. Các hình thức phân quyền trong doanh nghiệp
Chủ tịch ngành hàng
nhiệm vụ của tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung ứng, marketing, nhân sự, tài
chính…
b. Phân quyền theo chiến lược: Là hình thức phân quyền cho các bậc trung gian
phía dưới để thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như xác định giá cả, chọn lựa đầu
tư, đa dạng hóa sản phẩm…
1.2.3.2. Các yêu cầu và nguyên tắc khi phân quyền
a. Yêu cầu
- Rộng rãi với cấp dưới, sẵn sàng cho họ cơ hội để tự khẳng định mình. Tuy
nhiên sự rộng rãi này không được làm mất sự uy nghiêm của nhà quản trị.
- Sẵn sàng giao cho nhà quản trị cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả
quyền ra những quyết định.
Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo ra
giá trị tốt nhất, gọi là phân công theo chiều dọc. Quyết định phân bổ con người và
nhiệm vụ cho các chức năng và bộ phận để tăng giá trị của họ, đó là các lựa chọn
phân công theo chiều ngang.
- Tin tưởng vào cấp dưới. Cốt lõi của vấn đề phân quyền là "Cần phải tin vào
nhân viên của mình". Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải trao quyền quyết định
cho các cấp càng thấp càng tốt để phát huy tính tự chủ của họ tránh trường hợp trao
quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn
cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền.
- Chấp nhận thất bại của cấp dưới. Để khai thác được tối đa nguồn lực chất
xám trong doanh nghiệp, người lãnh đạo cần phải giao quyền tự quyết định giải quyết
các vấn đề cho các cấp.Họ phải học cách tự mình gỡ rối và nếm trải cả thành công lẫn
thất bại.Và khi đó, nhà quản trị cần biết chấp nhận thất bại của người dưới quyền.
- Biết cách kiểm tra, theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới. Cơ
cấu tổ chức gắn con người với nhiệm vụ, vai trò và chỉ rõ cách thức những con người
này kết hợp với nhau. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức không tự nó hàm chứa cơ chế động
viên con người. Vì thế cần có kiểm soát, mục đích là để cung cấp cho nhà quản trị một
công cụ để hướng nhân viên làm việc hướng đến mục tiêu của tổ chức, nhận rõ các
phản hồi giúp tổ chức và các thành viên của nó thực hiện tốt.
trách nhiệm và nghĩa vụ tương ứng.
Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ
Mỗi nhà quản trị trong hệ thống tổ chức đều có quyền, trách nhiệm theo quy
định và chỉ được sử dụng quyền hạn trong phạm vi chức trách của mình. Sử dụng
quyền lực phải tránh xu hướng lạm dụng hay né tránh quyền lực đều có thể hậu quả
xấu.
Bước 4: Tiến hành kiểm tra theo dõi việc thưc hiện nhiệm vụ
Khi phân quyền cần tránh hai xu hướng: thứ nhất là tập trung quá nhiều vào cấp
trên, dẫn đến mệt mỏi, công việc không chạy, hiệu quả thấp, và thứ hai là thiếu sự
kiểm soát. Nhà quản trị sẽ phải giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của người được giao
quyền để đánh giá các hoạt động xem nó có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu
quả hay không. Nhờ đó thực hiện hành động sửa chữa để cải tiến sự thực hiện nếu nó
không thực sự hữu hiệu.
Như vậy, giữa phân quyền với tầm hạn quản trị có mối quan hệ mật thiết với
nhau.Việc phân quyền như thế nào còn phụ thuộc tầm hạn quản trị của nhà quản trị
rộng hay hẹp.Tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực,
khi cấp dưới có trình độ làm việc khá, cũng như khi công việc của cấp dưới ổn định,
có kế hoạch, ít thay đổi.Trong trường hợp này, cấp dưới được cấp trên ủy quyền khá
nhiều.Ngoài ra, khi kỹ thuật thông tin hiện đại cũng giúp cho việc mở rộng tầm hạn
quản trị mà nhà quản trị vẫn có thể thông đạt và kiểm soát hữu hiệu các thuộc cấp.
Ngược lại, nếu năng lực nhà quản trị hạn chế, trình độ cấp dưới cũng không cao, hoặc
khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch thì
tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp hơn
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức và phân quyền của doanh nghiệp
1.3.1. Các nhân tố chủ quan thuộc doanh nghiệp
a. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không phụ thuộc rất
lớn vào tính hữu hiệu của cơ cấu tổ doanh nghiệp. Và khi chiến lược cơ bản của doanh
nghiệp thay đổi theo thời gian hoạt động, cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi theo cho
phù hợp với chiến lược. Trong một cuộc nghiên cứu giáo sư Alfred Chandler ở đại học
của nhà quản trị cũng sẽ rộng hơn.
Chiến lược mới được
hình thành
Chiến lược mới được
hình thành
Các vấn đề mới về
quản trị xuất hiện
Các vấn đề mới về
quản trị xuất hiện
Thành tích của doanh
nghiệp bịgiảm sút
Thành tích của doanh
nghiệp bịgiảm sút
Thành tích của doanh
nghiệp được cải thiện
Thành tích của doanh
nghiệp được cải thiện
Tái cơ cấu tổ chức
Tái cơ cấu tổ chức
d. Quy mô của doanh nghiệp
Quy mô doanh nghiệp càng lớn, cấu trúc tổ chức càng phức tạp, bởi vì quy mô
lớn đòi hỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều bộ phận, đơn vị nên tạo ra nhiều mối quan
hệ phức tạp trong tổ chức. Và để có thể tập trung vào công tác chiến lược của công ty
đòi hỏi nhà quản trị cấp cao lúc này phải tăng cường ủy nhiệm, ủy quyền cho nhà quản
trị cấp dưới. Việc làm này vừa có thể giảm áp lực cho nhà quản trị cấp cao lại vừa phát
huy được tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn.
e. Con người và trang thiết bị
Với đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm và kiến thức thì trong cơ cấu
tổ chức có thể giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối liên hệ, các bộ phận quản trị với
nhau.
doanh nghiệp. Văn hóa tiêu dùng ảnh hưởng tới khách hàng của doanh nghiệp buộc họ
phải thích ứng, bao gồm cả việc lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp với các đặc trưng
riêng của các nhóm khách hàng tương ứng.Và văn hóa doanh nghiệp tác động đến
cách doanh nghiệp hoạt động, đến quan hệ, cách ứng xử với đối tượng bên ngoài, ảnh
hưởng tới môi trường nội bộ. Từ đó tác động tới cơ cấu tổ chức và phân quyền của
doanh nghiệp
b. Môi trường đặc thù
Khách hàng: là người quyết định đầu ra, nuôi sống doanh nghiệp. Các yếu tố
thuộc về khách hàng như sức mua, nhu cầu, thị hiếu hay sự tín nhiệm của khách hàng
là cơ sở thông tin để ra quyết định trong hoạch định chiến lược, mục tiêu và tổ chức
phục vụ…từ đó ảnh hưởng tới việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức thích hợp. Ví dụ
như với khách hàng của doanh nghiệp rất đa dạng thì nên chọn cơ cấu theo sản phẩm,
nếu ổn định thì có thể chọn mô hình chức năng…
Do vậy, cơ cấu tổ chức của cũng phải được thiết kế sao có thể hỗ trợ hữu hiệu
cho việc đáp ứng ngày càng cao như cầu của khách hàng.
Người cung ứng: là nguồn cung cấp tài chính, lao động, hàng hóa, nguyên vật
liệu, thông tin…cho doanh nghiệp. Các yếu tố như số lượng nhà cung ứng, chất lượng,
giá cả của họ sẽ quyết định tính thường xuyên, đều đặn của quá trình kinh doanh, chất
lượng, giá cả, khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Do vậy, đó là cơ sở để ra các quyết
định quản trị bao gồm cả về cơ cấu tổ chức và phân quyền.
Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp thỏa mãn cùng một loại nhu cầu
của khách hàng, đó có thể là đối thủ trực tiếp hay gián tiếp, thực tế hay tiềm năng.
Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tập trung
mọi cô gắng đểđáp ứng một cách ngày càng đầy đủ và chính xác đòi hỏi của khách
hàng.Điều này dẫn đến các doanh nghiệp phải hình thành cho mình một cơ cấu tổ chức
hợp lý và tiến hành phân quyền một cách khoa học cho phép khai thác lợi thế cạnh
tranh hiện tại trong khi lại cho phép nó phát triển các lợi thế mới.
Chính sách quản lý của Nhà nước về ngành, lĩnh vực kinh doanh của doanh
nghiệp: Tùy theo mục tiêu phát triển từng thời kỳ, Nhà nước sẽ có những chính sách
tương ứng cho từng ngành nghề để vừa phát triển nền kinh tế một cách mạnh mẽ, bền
nhận thấy tầm quan trọng của việc định hướng đúng đắn đối với sự tồn tại và phát triển
của mình: Mọi hoạt động đều được thực hiện công khai; chú trọng tạo ra môi trường
làm việc hăng say, hiệu quả để mỗi nhân viên có thể phát huy tối đa khả năng của
mình, cùng xây dựng công ty ngày một phát triển; tinh giảm bộ máy gián tiếp; mở
rộng hợp tác, liên kết với đối tác bên ngoài để học hỏi, cùng phát triển.
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động
- Phân phối dược phẩm và trang thiết bị y tế đến các chợ thuốc, nhà thuốc, bệnh
viện. Sản phẩm được nhập từ đối tác là các công ty sản xuất dược phẩm, sau khi kiểm
tra đảm bảo chất lượng, được cung ứng cho khách hàng.
- Ngoài ra, công ty còn thuê gia công một số dược phẩm riêng tại các công ty
sản xuất dược phẩm, như công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây…
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (3 năm gần đây)
Thời kỳ này, nền kinh tế Việt Nam cũng trải qua nhiều khó khăn, tuy nhiên,
Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát đã cố gắng
duy trì sự phát triển của mình.
Lợi nhuận sau thuế TNDN năm 2010 so với năm 2009 tăng 26,17% tương ứng
848,480,873 VNĐ. Lợi nhuận sau thuế TNDN năm 2011 so với năm 2010 tăng
58,02% tương ứng 2,373,931,717 VNĐ. Do công ty ngày càng có nhiều khách hàng và
đối tác, nhân viên ngày một chuyên nghiệp hơn, đặc biệt là đội ngũ trình dược viên đã
trở nên quen thuộc với địa bàn mà mình được giao.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại dược phẩm
và trang thiết bị y tế Thuận Phát.
(Đơn vị tính: VNĐ)
Chỉ tiêu
Mã
số
Năm 2011 Năm 2010 Năm 2009
1.Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch
vụ
01 88.705.800.777 73.755.272.526 65.863.534.661
dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát
Hiện tại, Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận
Phát đang áp dụng mô hình tổ chức theo trực tuyến – chức năng: Đứng đầu là Chủ
tịch hội đồng quản trị. Tiếp theo là Ban giám đốc lãnh đạo và chịu trách nhiệm trực
tiếp về kết quả hoạt dộng kinh doanh của Công ty.
Qua kết quả điều tra cho thấy có 85% ý kiến cho rằng tổ chức bộ máy quản trị tại
Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát là rất quan trọng
và 15% số lượng còn lại cho lại cho rằng tổ chức bộ máy quản trị là quan trọng.
Trong kết quả điều tra có 45% nhân viên đánh giá tình hình tổ chức quản trị tại
Công ty là tốt, 40% cho rằng tổ chức bộ máy quản trị của Công ty là khá và 15% còn
lại cho là trung bình.
Từ kết quả điều tra cho thấy tổ chức bộ máy quản trị theo đánh giá của cán bộ
công nhân viên trong Công ty là quan trọng. Tuy nhiên tình hình tổ chức bộ máy quản
trị tại Công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết bị y tế Thuận Phát vẫn
chưa thực sự tốt, còn nhiều điểm bất hợp lý.
Số lượng nhân viên trong Công ty qua các năm đều tăng, điều đó chứng tỏ
Công ty đang nỗ lực mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh và cố gắng hoàn thiện bộ
máy cơ cấu tổ chức của mình. Đội ngũ nhân viên trong Công ty đa phần là lao động
trẻ, cụ thể ta có bảng cơ cấu lao động tại Doanh nghiệp như sau:
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty cổ phần thương mại dược phẩm và trang thiết
bị y tế Thuận Phát (năm 2011)
(Đơn vị tính: người)
Chỉ tiêu Số lao động Tỷ lệ (%)
Tổng số lao động 86 100
Theo giới tính Nam 38 44,19
Nữ 48 55,81
Theo độ tuổi Trên 45 tuổi 5 5,81
Từ 31 – 45 tuổi 9 10,47
Dưới 30 tuổi 72 83,72
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
ngành dược, tuy nhiên, đây lại chính là những người giữ vị trí chủ chốt trong công ty.
Cần giảm tỷ lệ nhân lực có trình độ trung cấp dược xuống, tăng thêm nhân lực có trình
Copyright: Tài liệu đại học ©