MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẨU
1. Lý do lựa chọn, nội dung, ý nghĩa của đề tài
Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ
thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không có những phương thức
quản trị nhân sự phù hợp. Chính phương thức quản trị nhân sự sẽ tạo ra bộ mặt, bầu
không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng, u ám trong công ty.
Bầu không khí sinh hoạt trong công ty sẽ quyết định sự thành hay bại của
công ty. Chúng ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như: Quản trị tài
chính, Quản trị sản xuất, Quản trị marketing…nhưng rõ ràng Quản trị nhân lực
đóng vai trò rất quan trọng trong tất cả các doanh nghiệp.
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung
tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành
công của quản trị con người. Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó
khăn. Nó là sự pha trộn giữa khoa học và nghệ thuật. Công việc quản trị không hề
dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
vì vậy vấn đề là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó
khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi.
Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của
cạng tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền
kinnh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị gia Việt
Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm
vững được những kỹ năng mới về quản trị con người. Hiện nay các doanh nghiệp
chuyển từ tình trạng “ tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “ đầu tư
vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu
quả cao hơn”.
Chính từ những vấn đề về nguồn nhân lực nói chung và căn cứ vào tình hình
thực tế tại công ty TNHH Tân Giêng Đáy nói riêng em đã lựa chọn đề tài “Giải
pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tân Giếng Đáy”.
2.Mục tiêu nghiên cứu đề tài
- Đánh giá kết quả hoạt động của nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tân
hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
2
Chương 1:Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
và ảnh hưởng của nguồn nhân lực tới cạnh tranh trong doanh nghiệp.
1.1.Nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là quá trình nâng cao năng lực của con người về mặt thể
lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất để
phát triển đất nước.
Các nhà kinh tế học thường tập trung nhấn mạnh vào khía cạnh nguồn nhân lực gắn
với sản xuất và chỉ giới hạn sự phát triển nguồn nhân lực trong phạm vi phát triển
kỹ năng lao động và thích ứng với yêu cầu việc làm.
Thực tế rất nhiều doanh nghiệp coi trọng nguồn nhân lực, tuy vậy họ không
biết nên tiến hành các hoạt động đối với nguồn nhân lực này như thế nào. Trong
nhiều doanh nghiệp có khuynh hướng tuyển chọn con em vào làm nhân viên trong
công ty và xem đó như là hình thức động viên họ. Rõ ràng, các doanh nghiệp rất
cần một cách tiếp cận mới hơn về nguồn nhân lực mà bắt nguồn từ nhận thức vai trò
của nguồn nhân lực và tìm mọi cách gia tăng sự phù hợp chiến lược nguồn nhân lực
với chiến lược công ty.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm
đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.3. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức là điều kiện qyết định để các tổ chức có thể
đứng vững vầ thắng lợi trong môi trường cạch tranh.
Theo nghĩa rộng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt
động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định
Năng lực thông qua con người ở các công ty được hiểu như là khả năng của
đội ngũ nhân viên trong công ty. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của
công ty trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới, kỹ
năng trong công việc cụ thể và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu
tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ chức. Tuy vậy, không phải tổ chức
nào cũng có thể thành công trên hầu hết tất cả các khía cạnh về nguồn nhân lực và
thường người ta lựa chọn các trọng tâm phù hợp với viễn cảnh và chiến lược của
công ty. Ví dụ như có công ty đề cao các yếu tố về năng suất kỹ năng có tính
4
chuyên nghiệp; cũng có công ty lại đề cao dịch vụ tốt, chất lượng cao, khả năng đổi
mới của đội ngũ nhân viên.
Hình 1: Nguồn nhân lực
Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó
không thể xác nhập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hóa của tổ
chức. Đây chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành
viên trong tổ chức. Văn hóa còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân viên
trong công ty đề cao, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau
trong tổ chức. Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi
trường văn hóa trong công ty, điều này không phải dễ thực hiện nó rất mất nhiều
thời gian và khá tốn kém. Rõ ràng nền tảng các khía cạnh thể hiện ở trên thường
gắn với văn hóa công ty và rất khó hình thành trong ngày một ngày hai như chung
ta làm điều đó với các nguồn lực khác như tài chính hay công nghệ.
1.2. Ảnh hưởng của nguồn nhân lực tới cạnh tranh
1.2.1. Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh có thể coi là sự ganh đua về kinh tế những chủ thể trong nền sản
xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ
hoặc tiêu thụ hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có
thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng( người sản xuất muốn bán đắt,
Chất lượng
cao
phạm pháp luật( buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại…) hoặc những hành vi cạnh
tranh làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại đến môi trường sinh thái. Ở đây ta chỉ xét
vấn đề cạnh tranh do nguồn nhân lực tạo ra.
6
1.2.2. Nguồn nhân lực và ảnh hưởng của nguồn nhân lực tới cạnh
tranh
Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công ty và là yếu tố tạo ra sự
khác biệt.
Hình 2: Nguồn nhân lực với chiến lược của công ty
Quan hệ nguồn nhân lực với các chiến lược khác trong công ty được thể hiện thông
qua hình 2 như sau:
Theo chiều thuận thì sứ mệnh và chiến lược của tổ chức đặt ra các yêu cầu về
nguồn nhân lực như các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên, các yếu
tố thuộc về văn hóa của tổ chức và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng. Chúng ta có
thể thấy quan hệ tích hơp của chiến lược nguồn nhân lực với các chiến lược của tổ
chức ở hình 2. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi và điều này
lại cung cấp các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lược để hoạch định ra các
chiến lược mới theo đuôi các mục tiêu cố tính thách thức cao hơn.
chiến lược kinh doanh được xây dựng theo từng ngàng hàng chủ yếu, mỗi
ngành hàng cụ thể( có thể là những sản phẩm hay dịch vụ) có khách hàng độc lập và
hướng vào những thị trường cụ thể. Bản thân ngành hàng đó cần có các chiến lược
phù hợp và chiến lược này được gọi là chiến lược kinh doanh. Nó trả lời cho câu
hỏi ngành hàng đó của công ty giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách
nào. Một dạng chiến lược kinh doanh phổ biến là chiến lược dẫn đầu về chi phí( tức
là giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi phí
thấp), chiến lược này thích hợp trong các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo
giá cao.
Các tiền đề
- Sứ mệnh của tổ
chức
Chuyên môn hóa, ít quyền
hạn
Đào tạo theo hướng chuyên
sâu
Đánh giá thành tích: chú trọng
sụ tuân thủ các chuẩn mực về
hành vi trong công việc
Trả lương hướng vào sự trung
thành
Chú trọng nguồn bên ngoài
Tìm kiếm nhân viên có khả
năng sáng tạo
Phân quyền rộng cho nhân
viên
Đào tạo diện rộng, ngắn hạn
Đánh giá theo kết quả
Thù lao hướng ra bên ngoài trả
lương có tính cạnh tranh
Giành lợi
thế cạnh
tranh
bằng Chi
phí thấp
Giành lợi
thế cạnh
tranh
bằng Sự
khác biệt
này có thể tận dụng được kinh nghiệm của nhưng người nhân viên cũ và qua đó
giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hòa nhập với công việc của nhân viên
9
phải luôn luôn chú trọng các công tác về nguồn nhân lực như: Tuyển dụng và xây
dựng nguồn nhân lực, đào tạo và quản lý nguồn nhân lực, sử dụng và phát triển
nguồn nhân lực hợp lý nhằm phát triển những tài năng, những nhân tố có thể tạo ra
sự khác biệt trong kinh doanh tạo cơ sở nâng cao sức mạnh cạnh tranh của công ty
trên thương trường.
10
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Tân Giếng Đáy- Bắc Ninh
2.1. Giới thiệu về công ty
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Tên công ty: Công ty TNHH Tân Giếng Đáy
Tên giao dịch: Tan gieng day.company
Điện thoại: 02413623088
Fax: 02413623077
Đ/c: Hữu Bằng- Ngọc Xá- Quế Võ- Bắc Ninh
Công ty TNHH Tân Giếng Đáy đi vào hoạt động từ ngày 15/12/2004, là một
công ty TNHH nhiều thành viên. Công ty ra đời nhằm đáp ứng một phần nhu cầu
của thị trường về vật liệu xây dựng.
- Ngành nghề sản xuất chính của công ty: Sản xuất các sản phẩm gạch ngói, đất
sét nung.
- Sản phẩm chính của công ty:
Ngói các loại: GR 60- 2T, GR 150- 6T, GR 60- 4T.
Gạch lát các loại: Gạch nem lát A2- NT 250×250( NO2), Gạch nem lát A3- NT
300×300( NO3).
- Với cách sản phẩm ngói được sản xuất trên dây chuyền Tuynel.
- Với 785 cán bộ công nhân viên, trong đó:
Bộ phận sản xuất trực tiếp là 695 người( chiếm 88,54%).
Bộ phận gián tiếp là: 90 người( chiếm 11,46%).
Đội ngũ cán bộ công ty đều được đào tạo qua trường lớp cơ bản có trình độ
quyết định điều hành chung toàn công ty, ra quyết định sản xuất kinh doanh,
từng bước hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm đem lại hiệu quả hoạt động cao.
12
Hình 4: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty TNHH Tân Giếng Đáy
Các phòng ban:
- Bộ phận sản xuất nhà máy gốm:
• Phòng kế hoạch kỹ thuật: là nơi đề ra các hoạt động sản xuất, chịu
trách nhiệm với các vấn đề liên quan tới kỹ thuật. có nhiệm vị kiểm
tra, giám sát, điều hành sản xuất ở các phân xưởng.
• Đội vận tải: Là nơi phụ trách đội vận tải và phụ trách máy lái của
công ty như: chuyên chở nguyên vật liệu, nhiên liệu và san lấp mặt
bằng…
13
Hội đồng thành viên
Chủ tịch HĐQT
Giám đốc điều hành
Bộ phận sản
xuất nhà máy
Bộ phận
văn phòng
Phòng kế
hoạch kỹ
thuật
Đội xe
vận tải
Phòng kế
toán
Phòng
tổ chức
hành chính
- Mô hình sản xuất của công ty: trực thuộc là các phân xưởng chịu sự quản lý và
điều hành của quản đốc phân xưởng, trưởng ca sản xuất.
- Cơ cấu tổ chức được chia thành các tổ chức sản xuất có nhiệm vụ riêng.
• Phân xưởng tạo hình
14
• Phân xưởng sấy nung
Các sản phẩm được sản xuất trên dây chuyền gạch Tuynel. Nguyên vật liệu
chính để sản xuất gạch ngói là đất sét và than cám.
Hình 5: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty
2.1.3.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty
Bảng 1: Cơ cấu tài sản của công ty tính đến 31/ 12/2010
TT Nhóm TSCĐ
Nguyên giá
(đồng)
Tỷ
trọng
(%)
Giá trị còn lại
( đồng)
Tỷ lệ
GTCL
( %)
1 Nhà cửa vật kiến trúc 7.822.020.000 16,62 5.726.500.842 73,21
2 Máy móc thiết bị 34.167.535.000 72,59 21.224.872.742 62,12
3 Phương tiện vận tải 3.224.999.158 6,85 1.984.664.482 61,54
4
Thiết bị dụng cụ quản
lý và TSCĐ khác
1.854.819.000 3,94 1.073.383.755 57,87
Giá trị (đồng)
TĐ
PTLH
(%)
I
Vốn theo
nội dung
kinh tế
55.6.76.658.620 58.555.141.871 105,17 65.089.895.703 111,16 108,12
1 Vốn cố định 15.234.600.000 11.948.496.780 78,43 11.252.800.000 94,18 85,94
2
Vốn lưu
động
40.442.058.620 46.606.645.091 115,24 53.837.095.703 115,51 115,38
II
Vốn theo
nguồn hình
thành
55.676.658.620 58.555.141.871 105,17 65.089.895.703 111,16 108,12
1
Vốn chủ sở
hữu
40.548.917.000 42.714.229.168 105,34 42.509.200.868 99.52 102,39
2 Vốn vay nợ 15.127.741.620 15.840.912.703 104,71 22.580.694.836 142,55 122,17
Từ bảng cơ cấu nguồn vốn của công ty trong 3 năm ta thấy: Vốn lưu động
của công ty có xu hướng tăng và thường cao hơn vốn cố định. Bởi là công ty sản
xuất nên vốn mua nguyên vật liệu để sản xuất thường cao, đặc biệt là với công ty có
quy mô sản xuất lớn. Quy mô sản xuất của công ty TNHH Tân Giếng Đáy tương
đối lớn.
588 843 143,49 722 85,63 110,84
5. Ngói GR
60- 4T
929 699 75,16 865 123,84 96,48
Tổng 7.916 8.380 105,87 9.512 113,50 109,62
Nhìn chung qua các năm công ty sản xuất được nhiều sản phẩm hơn năm
2008 là 7.916.000 viên trong đó chủ yếu sản xuất là gạch nem A2, A3, các sản
phẩm ngói giá bán cao hơn nên tiêu thụ được ít hơn. Năm 2009 tổng sản lượng là
8.380.000 viên tăng 5,87% so với năm 2008. Năm 2010 tổng sản lượng là
9.512.000 viên tăng 13,5% so với năm 2009.
17
2.1.3.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
tính bằng chỉ tiêu giá trị qua 3 năm 2008- 2010
Bảng 4: Kết quả hoạt động sản xuất của công ty qua 3 năm 2008- 2010
ĐVT:nghìn đồng
TT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 TĐPTBQ
(%)
Giá trị Giá trị TĐPTLH
(%)
Giá trị TĐPTLH
(%)
1 Doanh thu bán hàng và
cung cấp dịch vụ
35.000.000 39.213.000 112,04 42.751.000 109,02 110,52
2 Các khoản giảm trừ 100.000 186.306 186,31 204.700 109,87 143,07
3 Doanh thu thuần về bán
hàng
34.900.000 39.026.694 111,82 42.546.300 109,02 110,41
4 Giá vốn hàng bán 28.500.250 29.210.000 102,49 31.873.000 109,12 105,75
5 Lợi nhuận gộp về bán
nhuận của doanh nghiệp.sau khi đã hạch toán đầy đủ các khoản chi phí, cũng như
thực hiện nghĩa vụ với nhà nước là đóng thuế thì tổng lợi nhuận của công ty năm
2008 là: 2.820.728.000(đồng), năm 2009 là: 5.163.791.000(đồng) tăng 183,07% so
với năm 2008, năm 2010 là: 5.847.524.000( đồng) tăng 113,24% so với năm 2009,
18
qua 3 năm lợi nhuận có xu hướng tăng thể hiện thông qua tốc độ phát triển bình
quân là 143,98%. Nhìn chung hoạt động kinh doanh của công ty có xu hướng tăng.
2.2.Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tân Giếng Đáy- Bắc
Ninh
2.2.1. Cơ cấu nguồn lao động của công ty TNHH Tân Giếng Đáy
Bảng 5: Cơ cấu lao động của công ty năm 2009- 2010
STT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010
Số lượng Tỷ trọng(%) Số lượng Tỷ trọng(%)
Tổng số lao động 670 100 785 100
I Theo tính chất sản xuất
1 Lao động gián tiếp 70 10,45 90 11,46
2 Lao động trực tiếp 600 89,55 695 88,54
II Theo độ tuổi
1 Từ 18- 25 167 24,92 194 24,71
2 Từ 26- 35 300 44,78 348 44,33
3 Từ 36- 45 178 26,57 226 28,79
4 trên 45 tuổi 25 3,73 17 2,17
III Theo trình độ
1 Đại học 11 1,65 11 1.40
2 Cao đẳng 20 2,98 28 3,57
3 Trung cấp 38 5,67 46 5,86
4 Lao động phổ thông 601 89,70 700 89,17
IV Theo giới tính
1 Nam 450 67,16 455 57,96
2 Nữ 220 32,84 330 42,04
56,79%, khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 17,88%, và khu vực dịch vụ
chiếm 25,33%. Tỷ lệ thất nghiệp chung của cả nước là 2,09%, riêng khu vực thành
thị là 5,31%. Tuy nhiên đa số người lao động lại thiếu kỹ năng làm việc.
Theo ý kiến của ông Nguyễn Ngọc Tuấn giám đốc điều hành của công ty
nguyên nhân chính của thực trạng lao động thiếu kỹ năng làm việc nảy sinh ngay từ
trong giảng đường, sinh viên chỉ được học kiến thức mà chưa được rèn luyện kỹ
năng. Hầu hết các công ty phải đào tạo lại sinh viên khi ra trường và vừa đào tạo
vừa phải lo lắng vì nhân viên luôn có ý định nhảy việc, tìm công việc mới để có
thêm kinh nghiệm. theo đánh giá sơ bộ của ông Tuấn thì hầu hết các công nhân viên
đều phải trải qua thời gian đào tạo về kỹ năng của công ty thì mới có thể đảm nhận
công việc của công ty đề ra.
Tiêu chí Chất lượng Tác phong Kỹ năng quản Kinh nghiệm
20
chuyên môn
tốt
nhanh nhẹn lý tốt sản xuất kinh
doanh
Lực lượng lao
động chính
12% 30% 1% 12%
Lực lượng lao
động phụ
30% 5,2% 0,2% 7,3%
Lao động đào
tạo lại
50% 31% 0,1% -
Bảng 6: Tiêu chí đánh giá lao động của công ty Năm 2010
Nhìn vào bảng số liệu đánh giá về tiêu chí chất lượng lao động của công ty ta
thấy rõ một điều răng, chất lượng lao động của công ty hiện nay không thể đảm bảo
cho công ty thực hiện những dự định to lớn trong tương lai. Hầu hết khi tuyển dụng
hướng xã hội chủ nghĩa có sự tham gia và điều tiết của nhà nước thì nhà nước ta coi
đã coi tiền lương là giá trị sức lao động, là nguồn sống chủ yếu của nguồn lao động.
Chính vì điều nay công ty đã chú ý hơn tới việc đưa tiền lương trở thành thu nhập
chính của người lao động, mức lương gắn liền với kết quả và hiệu quả sản xuất kinh
doanh của công ty.
Hiện nay công ty đang áp dụng trả tiền lương theo sản phẩm. Có nghĩa là trả
lương căn cứ vào khối lượng sản phẩm mà người lao động làm thành. Với hình thức
này thì chi phí kinh doanh trên một đơn vị sản phẩm là không đổi và chi phi kinh
doanh trên một đơn vị thời gian thay đổi tùy vào năng xuất của người lao động.
Ngoài ra để khuyến khích làm lương sản phẩm công ty đã quy định thêm hệ số
khuyến khích trả lương sản phẩm. Đơn giá lương sản phẩm được xác định căn cứ
vào mức lương tối thiểu, cấp bậc công việc, định mức lao động và các hệ số phụ cấp
lao động thích hợp:
ĐGTL
=
MLTT*HCB*(1+Hi)*ĐMTG
N*G*60
Hoặc:
ĐGTL
=
MLTT*HCB*1+Hi)
N*G*ĐMsp
Trong đó:
22
ĐGTL : Đơn giá tiền lương cho sản phẩm
MLTT : Mức tiền lương tháng tối thiểu
HCB : Hệ số cấp bậc đối với sản phẩm
Hi: Hệ số phụ cấp i thích hợp.
ĐMTG: Định mức thời gian hoàn thành sản phẩm tính theo phút.
ĐMsp: Định mức sản phẩm / giờ lao động.
Phần lương cứng =
Lương cấp bậc bản thân
26
x Ngày công thực tế
Phần lương mềm =
HSL x lương CBCV
26
x Ngày công thực tế
Thu nhập của mỗi cá nhân = lương cứng + lương mềm
Tiền lương nghỉ lễ, nghỉ phép được tính:
Lương nghỉ lễ, phép LCBBT x LCBCV x 0.5
24
Copyright: Tài liệu đại học ©