LỜI CAM ĐOAN
Kính gửi: Ban Giám Hiệu Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân.
Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực
Giảng viên hướng dẫn thực tập cô giáo PGS.TS Vũ Hoàng Ngân
Em xin cam đoan nội dung và số liệu trong báo cáo thực tập là trung thực,
chính xác. Báo cáo này do em tự viết, không có bất cứ báo cáo nào đã xây dựng
trước theo đề tài em lựa chọn, nếu sai em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm.
LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn sự quan tâm, giúp đỡ của các thầy, cô giáo trường
Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, đặc biệt là cô giáo PGS.TS Vũ Hoàng Ngân đã trực
tiếp hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá trình viết và hoàn thành đề tài. Em cũng
trân trọng cảm ơn các cô, các chú, các anh, chị Phòng hành chính Công ty Honda
Việt Nam đã tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất, hỗ trợ em về tài liệu, phương tiện và
giải đáp cho em trong quá trình em thực tập tại Công ty.
Với sự giúp đỡ quý báu của các thầy, cô giáo và tập thể cán bộ, nhân viên
Phòng hành chính Công ty Honda Việt Nam, em xin hứa sẽ quyết tâm học tập tốt,
phấn đấu hoàn thành kỳ thi tốt nghiệp đạt kết quả cao, nhanh chóng tìm việc làm
phù hợp để phát huy kiến thức đã tiếp thu được, góp phần nhỏ bé của mình vào sự
nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước.
Một lần nữa, em xin trân trọng cảm ơn…
MỤC LỤC
!"#$!%
%
&'()*)+
,)+
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh đất nước đang đổi mới và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện
nay. Một số doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng phù hợp với cơ chế biến đổi đã có
nhiên phải phù hợp và mang lại hiệu quả. Trong công ty liên doanh, công việc tuyển
dụng có nhiều khác biệt so với công ty TNHH hay công ty nhà nước. Là một sinh
viên sắp ra trường mong muốn có được một công việc đúng chuyên ngành, em đã
chọn đề tài: " Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Công
ty Honda Việt Nam ". Để nghiên cứu công tác tuyển dụng của các công ty liên
doanh. Việc nghiên cứu này vừa đánh giá thực tế quá trình tuyển dụng của công ty
và đưa ra các giải pháp đóng góp cho hoạt động tuyển dụng của công ty ngày càng
hoàn thiện và đạt hiệu quả cao hơn.
• Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực
trạng của công tác tuyển dụng nhân sự của công ty, phát hiện ra những ưu điểm và
những mặt còn tồn tại để đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất
lượng công tác tuyển dụng nhân sự, giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao
động chất lượng cao.
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động tuyển dụng nhân sự trong công ty Honda
Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứư là quy trình tuyển dụng nhân sự trong công ty Honda Việt
Nam đã được áp dụng trong 3 năm gần đây (2008-2010).
• Phương pháp nghiên cứu:
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là: Phương pháp phân tích tổng
hợp tài liệu, phương pháp quan sát, phương pháp thu nhập thông tin thực tế, khảo
sát thực tiễn.
2
Nội dung đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạt động tuyển dụng nhân sự trong tổ chức
Chương 2: Thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân sự tại công ty Honda
Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nhân sự của
công ty Honda Việt Nam
được giao.
1.1.3. Phân tích các yếu tố tác động đến tuyển dụng nhân sự
1.1.3.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, doanh nghiệp càng có uy tín thì
càng thu hút được nhiều lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong
đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín có truyền thống lâu năm.
4
Ví dụ: Các tổng công ty lớn như Honda Việt Nam, Dầu Khí Việt Nam, Tổng
công ty Sông Đà, hệ thống ngân hàng tài chính, các doanh nghiệp đầu ngành… là
những nơi dễ thu hút lao động.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trong tác động đến
hoạt động tuyển dụng, vì khi tổ chức ra một chương trình tuyển dụng là rất tốn kém
về chi phí.
Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề
bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến
các vấn đề này vì khi các chính sách này phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp thu hút
được nhiều lao động đồng thời người lao động cũng tin tưởng và trung thành hơn
với doanh nghiệp.
Các yếu tố khác như văn hoá doanh nghiệp, điều kiện nơi làm việc, phong
cách lãnh đạo…cũng ảnh hưởng tới hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp. Người
lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có sự gắn kết chặt
chẽ giữa các thành viên, có đầy đủ điều kiện để thực hiện công việc, được khuyến
khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến và giúp đỡ…
Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến làm việc
lâu dài với doanh nghiệp.
1.1.3.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Cung và cầu lao động trên thị trường: Khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao
động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh
nghiệp có thể biết được về cung lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao
động của doanh nghiệp về chất lượng và số lượng.
thể nói phân tích công việc là cơ sở của tuyển chọn. Vì để tuyển dụng một cán bộ có
trình độ, kỹ năng phù hợp, thì trước tiên cần xác định rõ cán bộ đó sẽ làm công việc
gì? Hay chính xác là tiêu chuẩn được xây dựng nhằm thực hiện tuyển dụng. Việc
xây dựng các tiêu chuẩn càng chính xác bao nhiêu thì việc tuyển chọn có hiệu quả
bấy nhiêu và qua đó sẽ tuyển chọn được người phù hợp với công việc. Để xây dựng
được những tiêu chuẩn trên tất yếu phải thông qua phân tích công việc.
6
1.2. TUYỂN MỘ
1.2.1. Khái niệm:
Tuyển mộ là quá trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã
hội và lao động bên trong tổ chức đến đăng kí, nộp đơn tìm việc hay tham gia dự tuyển.
1.2.2. Đặc điểm của quá trình tuyển mộ:
Tuyển mộ nhân viên là quá trình phức tạp.
Tiến trình của tuyển mộ bắt đầu khi nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu về
phòng nhân sự
Trong tiến trình tuyển mộ này là xác định xem công ty hiện có hội đủ các tiêu
chuẩn đề ra hay không hay phải tuyển từ các nguồn bên ngoài.
Việc tuyển dụng rất tốn kém các cấp quản trị phải sử dụng các phương pháp
tuyển mộ một cách hữu hiệu nhất.
1.2.3. Quá trình tuyển mộ
Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm:
Các yếu tố thuộc về tổ chức
- Uy tín của công ty.
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.
Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý
trong tập thể lao động.
- Chi phí.
Các yếu tố thuộc về môi trường
- Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động).
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.
nhiều người cho từng vị trí cần tuyển. Do đó một số người nộp đơn không đủ điều
kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ
chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn.
Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển
8
mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng
các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được
chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định
được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và
kỳ vọng của người xin việc. Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta hiện nay được
xác định tuỳ theo ý định chủ quan của người lãnh đạo mà chưa có những căn cứ xác
đáng trên cơ sở khoa học. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của công việc,
tâm lý xã hội của người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan
trọng nhất. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:
Căn cứ vào thị trường lao động (cung-cầu lao động);
i. Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động;
ii. Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc;
iii. Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động;
iv. Kinh nghiệm tổ chức trong công tác tuyển mộ.
Chúng ta có thể tham khảo ví dụ sau:
Tỷ lệ sàng lọc ở Công ty Da giày X:
- Tỷ lệ giữa số người được phỏng vấn và số người được mời đến ở vòng tiếp
theo là 6/1.
- Tỷ lệ số người được mời đến và số người được đề xuất tuyển là 5/1.
- Tỷ lệ giữa số người được đề xuất và số người được chấp nhận là 2/1.
Như vậy tỷ lệ chung cho cả quá trình tuyển mộ là 60/1, điều này có nghĩa là
cứ 60 người được mời đến phỏng vấn thì có 1 người được chấp nhận vào làm việc.
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng
cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.
trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
- Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương
trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy
định rõ ràng.
10
• Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến
xin việc, những người này bào gồm:
+ Bạn bè của công nhân:
Các nhânviên đang làm việc tại công ty thường thấy rõ bạn của mình đang cần
tìm việc. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng,vì tâm lý
những người đó muốn bạn bè của mình cùng vào làm việc chung với mình chính
thế mà nhiều công ty tại các nước hiện đại khuyến khích công nhân đưa bạn bè và
họ hàng vào làm việc.
Vì thế tuyển dụng theo kiểu này dẫn đến sự thiên vị cảm tưởng không tốt
trong công việc khi một người bạn hay họ hàng của họ không được chấp nhận vào
làm việc.
+ Tuyển từ nhân viên cũ:
Nhiều trường hợp một số công nhân đang làm việc tốt tại công ty thì bỏ công ty
để làm việc cho hãng khác.Khi đến làm việc cho hãng đó thì họ cảm thấy công việc
ở đó kém hơn hay tẻ nhạt họ muốn quay trở lại nơi cũ của công ty để làm việc. vì thế
theo quan niện đánh giá của chúng ta thì những nhân viên đó không đáng tin cậy. Tuy
nhiên mốt số công ty phát truyển đã khám phá ra rằng họ là những công nhân làm
việc tốt hơn, vui vẻ và có tinh thần trung thực hơn trước kia họ làm việc tại đây.
+ Ứng viên tự nộp đơn xin việc:
Những người tự ý đến văn phòng của công ty để nộp đơn xin việc coi như các
ứng viên tự nguyện.Trong trường hợp này công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ
hồ sơ họ lại công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cần
thiết, công ty có thể mời họ làm việc, loại hồ sơ như thế có thể tiết kiệm được tiền
bạc và thời gian cho cong ty khi có cơ hội tuyển người hoặc công ty đang gấp rút
tìm người.
Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức ( nhất là trong
việc đề bạt thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức
vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề
phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
12
Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì
phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa
nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường
hay bị lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ.
Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một số rủi ro có
thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm
năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ
không đáp ứng được ngay cho công việc.
Phòng Nguồn nhân lực cũng quyết định xem sẽ sử dụng những phương pháp
nào để có thể tìm được những người nộp đơn xin việc.
b. Phương pháp tuyển mộ.
Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên từ nguồn bên ngoài.
• Phương pháp quảng cáo.
Ngày nay một số công ty thường sử dụng tuyển mộ trên các phương tiện thông
tin đại chúng. Phổ biến trên quảng cáo, điển hình quảng cáo trên báo chí, và truyền
hình, nhưng quản cáo trên báo chí thường rẻ hơn so các loại hình khác. N hưng các
công ty đều đồng ý cho rằng đăng ký quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các
nhân viên trẻ, đa số ít có kinh nghiệm, kĩ năng theo yêu cầu của công ty. 3 cách
tuyển mộ này thường áp dụng khi các phương pháp tuyển mộ khác quá tốn kém
hoặc khó khăn.
Nhược điểm của phương pháp này công ty e ngại phản ứng của công nhân
khi họ biết công ty đang rất cần người nhất là các nghành nghề đòi hỏi kĩ năng
cao. Hậu quả là năng xuất lao động sẽ giảm, công ty cần phải tạo dư luận trước khi
quảng cáo.
• Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường.
quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Ở nước ta hiện nay, thị trường lao động
nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi
tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối
với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau:
- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất
lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các
nghề đặc biệt.
14
- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.
- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư
nước ngoài.
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề
sau đây:
- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình,
mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.
- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những
người lao động tốt nhất. Ví dụ, cùng đào tạo trong khối ngành kinh tế, nhưng sẽ có
một số trường đại học cho ta những sinh viên thích ứng được với mọi công việc và
luôn đạt được hiệu quả cao.
- Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ
làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn
tuyển mộ.
- Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ
chức đã xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời
điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu
dài (<1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu
của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng,
tính chất công nghệ).
1.2.3.2. Tìm kiếm người xin việc
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì
- Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực
của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ.
Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại
diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình
mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần đảm bảo các yêu cầu sau:
- Những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo
đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các
kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý
lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn v.v.
16
Ngoài ra cán bộ tuyển mộ cần phải chú ý tới các vấn đề sau:
- Quan tâm tới người xin việc tư cách là một cá nhân;
- Người tuyển mộ phải nhiệt tình, đây là cầu nối làm cho cơ hội xin việc trở
nên hấp dẫn hơn vì người tham gia tuyển mộ cởi mở bộc bạch những suy nghĩ của
bản thân, tạo ra sự hưng phấn khi trả lời các câu hỏi của hội đồng tuyển mộ;
- Người tham gia phỏng vấn phải hội tụ đủ các tố chất về nhân cách, kỹ năng
nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về các vấn đề xã hội của lao động.
- Trong quá trình tuyển mộ phải tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện hoà
đồng, phải bố trí thời gian cân đối giữa hỏi và nghe các ứng viên;
1.2.3.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ.
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình
tuyển mộ của mình để hoàn thiện các công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá
trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội
dung này ta cần chú ý các nội dung sau:
- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài
chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không
ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận.
- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của tuyển
mộ với mục tiêu của tổ chức.
- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.
“Bộ luật lao động của nước Cộng hoà Xã hội chủ nghĩa Việt Nam”.
- Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng
là: Số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động.
- Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật
lao động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và
người lao động.
Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý các điều trên đây nếu không sẽ
không hiệu quả.
1.2.3.4.3 Nhờ giúp tạm thời
Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác
giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời.
18
Ưu điểm của phương pháp này là các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền
đào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm công việc.
Nhược điểm của phương pháp này là người thuê mướn không có sự trung
thành và tâm huyết, găn bó với công việc như những công nhân chính thức.
Hình thức này chỉ thực hiện có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình
độ lao động thấp và làm việc lâu dài.
-- Thuê lao động từ công ty cho thuê
Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ:
- Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự.
- Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là
công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ
luật cao hơn.
Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm
sau:
- Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được
hưởng các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái
tâm lý không phấn khởi và thực chất đây là cách hạ thấp mức sống của người lao
động, do vậy phải ngăn chặn tư tưởng “Lợi dụng người lao động”.
tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển
chọn đạt kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chịn phù hợp, các phương pháp
thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
1.3.3. Quá trình tuyển chọn.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá
trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không
đủ các điều kiện đi tiếp vào bước sau. Số lượng và các bước trong quy trình tuyển
chọn không phải là cố định mà nó tuỳ thuộc vào các mức độ phức tạp của công việc
khi tuyển chọn lao động, tính chất của lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào
làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển
chọn đề ra.
Để đánh giá các ứng viên của mình thì có nhiều tổ chức thực hiện theo các
cách khác nhau, hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp qua từng
bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ chức
20
lại cho ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi tuyển được
những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận dụng theo cách nào là tuỳ thuộc vào tỷ lệ
tuyển mộ của từng tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông
tin thu được.
Quy trình tuyển chọn gồm các bước sau:
Sơ đồ 1: Các bước trong quy trình tuyển chọn
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
21
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn
./0
Sàng lọc qua đơn xin việc
Phỏng vấn bởi người lãnh đạo
1234
Tiến hành phỏng vấn
Kiểm tra sức khỏe
việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.
Trong đơn xin việc thường gồm 4 loại thông tin sau:
+ Các thông tin thiết yếu như họ, tên, ngày, tháng, năm sinh, địa chỉ nơi ở…
+ Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn bằng chứng chỉ
+ Lịch sử quá trình làm việc (5-10 năm) những công việc đã làm, tiền lương và
22
Copyright: Tài liệu đại học ©