Đặt vấn đề
Từ hàng trăm năm nay khoa học quản trị đã ra đời và dần đợc áp dụng trong
thực tiễn ở tất cả các nớc có chế độ chính trị xã hội khác nhau. Những thành tựu
của khoa học quản trị đã góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế xã hội
các nớc. Trong quá trình hình thành và phát triển, các doanh nghiệp đã ứng dụng
các lý luận của khoa học quản trị trong việc điều hành hoạt động kinh doanh của
mình. Qua hơn một thế kỷ nay, quản trị kinh doanh đã trở thành một môn khoa
học ứng dụng mới.
Ngày nay, trong tình hình nền kinh tế thế giới có nhiều biến động, bên cạnh
sự thành công, sự phát triển mạnh mẽ của nhiều doanh nghiệp là sự sụp đổ của
nhiều mô hình, tập đoàn một thời đã phát triển rực rỡ. Thực trạng này khiến vấn đề
thực hành quản trị doanh nghiệp càng đợc quan tâm hơn bao giờ hết. Sự phân tích
về thất bại trong kinh doanh đợc thực hiện qua nhiều năm đã cho thấy nguyên
nhân chủ yếu của các thất bại này là do trình độ quản lý tồi hoặc thiếu kinh
nghiệm. Tầm quan trọng của quản trị thể hiện rõ nét nhất trong trờng hợp của các
nớc đang phát triển. Các chuyên gia kinh tế đã phân tích thấy nếu chỉ là việc viện
trợ tiền bạc hoặc công nghệ đã không đem lại cho họ sự phát triển nh mong muốn,
mà yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trờng hợp lại chính là sự yếu kém về năng lực
quản trị.
Sau gần 20 năm đổi mới, nền kinh tế xã hội nớc ta đã đạt đợc những thành
tựu to lớn. Đóng góp vào những thành tựu ấy là vai trò của ngành Dợc nói chung
và các doanh nghiệp Dợc nói riêng trong việc đảm bảo cung ứng đầy đủ, kịp thời
thuốc có chất lợng, phục vụ nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân. Kể từ năm
1991 đến nay, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Dợc phẩm ở Việt nam
ngày càng phát triển cả về số lợng và quy mô. Cùng với sự phát triển đó là sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Sự biến động mạnh mẽ của môi
trờng kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và việc ngày càng khan hiếm
các nguồn tài nguyên đã và đang tạo sức ép lớn đòi hỏi các nhà quản trị phải
hoạch định đợc các chiến lợc kinh doanh phù hợp, họ phải có các quan điểm mới,
lĩnh hội đợc những phơng pháp mới và nắm vững đợc những kỹ năng mới về quản
trị.

* Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tợng quản
trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra.
* Quản trị gắn chặt với thông tin, môi trờng.
Khái niệm quản trị kinh doanh
Quản trị kinh doanh là một phơng thức điều hành mọi hoạt động để làm cho
những hoạt động đó hoàn thành với hiệu suất cao và sử dụng một cách tốt nhất
mọi tiềm năng và cơ hội nhằm đạt đợc đích của doanh nghiệp theo đúng luật
định và thông lệ xã hội.
Quản trị kinh doanh là một phơng thức điều hành bao gồm những hoạt động
cơ bản hay những chức năng mà nhà quản trị có thể sử dụng nh: hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo, kiểm tra...
1.1.2 Đặc điểm của quản trị [8]
Sự tác động của quản trị đòi hỏi phải thờng xuyên liên tục.
Đối tợng chủ yếu của quản trị là tập thể con ngời, và nếu xét đến cùng, đó là
con ngời.
Quản trị luôn đòi hỏi mục tiêu đã vạch ra không chỉ phải thực hiện, mà còn
phải đạt hiệu quả kinh tế tối u.
1.1.3. Tính chất quản trị [8]:
Quản trị là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ
thuật.
* Quản trị là một khoa học
3
Tính khoa học của quản trị đợc thể hiện ở các đòi hỏi sau đây:
- Quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung
và riêng, tự nhiên, kỹ thuật và xã hội.
- Quản trị phải dựa trên các nguyên tắc quản trị.
- Quản trị cần sử dụng các kỹ thuật quản trị nh: kỹ thuật quản trị theo mục
tiêu, kỹ thuật lập kế hoạch, kỹ thuật phát triển tổ chức, kỹ thuật lập ngân quỹ,
hạch toán giá thành, kỹ thuật kiểm tra theo mạng lới, kiểm tra tài chính...
* Quản trị là một nghệ thuật

Nhà quản trị Dợc cấp cao
Kỹ năng t duy Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng chuyên
môn
- Có t duy chiến lợc: có khả năng phân
tích và phán đoán. Nhạy cảm và phản xạ
nhanh nhạy với những cơ hội và đe dọa
của môi trờng.
- Kỹ năng hoạch định: phải xác trả lời
đợc các câu hỏi: Sứ mệnh và mục tiêu
KD? Kinh doanh thuốc gì? Nhà cung
ứng nào? thị trờng và khách hàng mục
tiêu? Chiến lợc tổng thể và chiến lợc
Marketing nh thế nào?...
- Có tầm nhìn xa trông rộng:
+ Xác định đợc mục tiêu và chiến lợc dài
hạn
+ Dự kiến đợc các tình huống có thể gặp,
ví dụ: các tác động của sự thay đổi về
các yếu tố PEST đến thị trờng Dợc...
- Hiểu biết rộng:
+ Hiểu rõ mình và đối thủ cạnh tranh
+ Hiểu rõ về môi trờng ngành: thị trờng
Dợc phẩm, khách hàng, nguồn cung
ứng..
+ Hiểu biết về kinh tế vĩ mô, vi mô,
chính trị-luật pháp, mô hình bệnh tật, sự
phát triển của KHKT...
- Phải có y đức, dợc đức.
- Về đối ngoại:
+ Có quan hệ tốt với khách hàng, nhà

thống luật về Y, D-
ợc.
- Có kiến thức cơ
bản về quản trị kinh
doanh, marketing,
hạch toán tài chính...
- Có khả năng sử
dụng thành thạo
ngoại ngữ, vi tính,
khả năng soạn thảo
hợp đồng kinh tế và
các phơng tiện phục
vụ kinh doanh khác.
5
Đầu vào:
Nguồn nhân lực,
nguyên liệu, tài
chính , thông tin
Đầu ra:
Sản phẩm
Dịch vụ
Môi trường kinh doanh
Thông tin phản hồi
Quá trình sản
xuất
Hình 1.1: Mô hình điển hình về một hệ thống sản xuất
đầu vào bao gồm TSCĐ, nguyên liệu, nguồn nhân lực, tài chính và thông tin đợc
sử dụng để đa vào sản xuất, chế biến. Quá trình sản xuất bao gồm các loại máy
móc, công nghệ đợc sử dụng để biến các yếu tố đầu vào thành sản phẩm, dịch vụ.
Đầu ra là các loại sản phẩm hay dịch vụ đã đợc chế biến từ các yếu tố đầu vào.






Các yếu tố đầu ra không chỉ là những sản phẩm hay dịch vụ, mà quan
trọng hơn chính là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp có thể bao gồm các yếu
tố: lợi nhuận, doanh số, thị phần, thị trờng, niềm tin và sự ủng hộ của khách hàng,
uy tín và thơng hiệu của doanh nghiệp...
Các ph ơng pháp phân tích thờng đợc sử dụng là các phơng pháp phân
tích quản trị học hiện đại:
+ Phân tích SWOT: đợc áp dụng trong việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, thách thức của doanh nghiệp, đối thủ hay sản phẩm cạnh tranh...
7
Môi trường nội bộ DN: Nhân lực, sản xuất, tài chính, khả năng nghiên cứu và phát triển, năng
lực quản lý, phương tiện vật chất, marketing, văn hóa doanh nghiệp...Môi trường ngành: Khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, nhóm áp lực xã hội...Môi trường vĩ
mô: các yếu tố kinh tế, chính trị pháp luật, tự nhiên, kỹ thuật công nghệ, văn hóa xã hội...
Nhân lực
Phương tiện VC
Tài chính
Năng lực quản lý
Thông tin
Thời gian
Đạt mục tiêu
Lợi nhuận, DS
Thị phần
Thị trường
Khách hàng
Uy tín DN

Hoạch định là quá trình dự đoán, phân tích nhằm vạch ra các định hớng và
lờng trớc các khả năng biến động của môi trờng. Hoạch định là chức năng cơ bản
và quan trọng của nhà quản trị kinh doanh, đặc biệt là nhà quản trị cấp cao nhất.
Nhà quản trị phải đặt ra những mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đồng thời hoạch định
sẵn những phơng tiện để đạt đợc mục tiêu này.
8
Hoạch định
Kiểm tra Tổ chức
Lãnh đạo
Mục
tiêu
Hình 1.3: Chức năng quản trị và chu trình quản trị
Biểu thị mối liên hệ và tác động
Biểu thị thông tin phản hồi trong quá trình quản trị
Một trong những kết quả quan trọng nhất của hoạch định là chiến lợc của tổ
chức. Tiến trình hoạch định chiến lợc có thể chia thành 8 bớc chủ yếu:
B ớc 1- Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức : Sứ mệnh và các mục
tiêu của tổ chức đợc xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi: Chúng ta là ai?
Chúng ta muốn trở thành một tổ chức nh thế nào? Các mục tiêu định hớng của
chúng ta là gì? . Những mục tiêu chung này tạo ra những phơng hớng rộng lớn
cho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm.
B ớc 2- Phân tích những đe dọa và cơ hội của môi tr ờng : Nhà hoạch định
phải tiến hành phân tích môi trờng để có thể tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế
đến mức thấp nhất các yếu tố rủi ro. Các yếu tố của môi trờng tác động đến hoạt
động của DN bao gồm các yếu tố chính trị, kinh tế, kỹ thuật công nghệ, tự nhiên,
9
Hình 1.4: Tiến trình hoạch định chiến lược
Bước 4: Xây dựng các kiểu kế hoạch để lựa chọn
Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược
Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp

chiến lợc thích hợp, DN cần phải triển khai kế hoạch đó. Kế hoạch này cần chỉ rõ
những hoạt động sẽ đợc tiến hành để đạt đợc các mục tiêu đề ra, dự kiến loại công
nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân lực, hoạt động R&D, cơ cấu
tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ đợc áp dụng...
B ớc 6- Triển khai các kế hoạch tác nghiệp : Đây là hoạt động của các nhà
quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên, triển khai các kế hoạch tác
nghiệp xuất phát từ các kế hoạch chiến lợc của tổ chức.
Ma trận
SWOT
Cơ hội (O)
1.
2.
Đe dọa (T)
1.
2.
Điểm mạnh (S)
1.
2
Kết hợp S/O: các giải pháp chiến
lợc nhằm phát huy các điểm mạnh
của mình để tận dụng các cơ hội
của môi trờng bên ngoài.
Kết hợp S/T: DN phải tận dụng
thế mạnh của mình để đối phó các
mối đe dọa của môi trờng bên
ngoài.
Điểm yếu (W)
1.
2.
Kết hợp W/O: DN phải khắc

- Tổ chức lao động một cách khoa học của ngời quản trị.
* Cấu trúc tổ chức
Là tổng hợp các bộ phận, đơn vị và cá nhân khác nhau, có mối quan hệ
phục thuộc lẫn nhau đợc chuyên môn hóa, có quyền hạn và trách nhiệm nhất định
đợc bố trí theo các cấp và các khâu khác nhau, nhng cùng nhằm bảo đảm thực
hiện các chức năng quản trị và cùng hớng vào đích chung.
Cấu trúc tổ chức có thể bao gồm các kiểu mô hình khác nhau nh: Cấu trúc
trực tuyến, cấu trúc tham mu, cấu trúc chức năng, cấu trúc trực tuyến-chức năng,
cấu trúc trực tuyến-tham mu-chức năng, cấu trúc chơng trình-mục tiêu...
1.2.3 Chức năng lãnh đạo [5][8]
11
Lãnh đạo là quá trình tác động đến con ngời trong doanh nghiệp một
cách có chủ đích để họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu hoàn thành tốt các công
việc đợc giao.
Vai trò của hệ thống thông tin trong lãnh đạo: Mặc dù thông tin liên
lạc áp dụng cho tất cả các giai đoạn của quản trị, nhng nó đặc biệt quan trọng
trong chức năng lãnh đạo. Ba vai trò lớn của hệ thống thông tin:
- Hỗ trợ cho các hoạt động đợc thực hiện
- Nâng cao năng lực ra quyết định cho các nhà quản trị
- Tăng cờng khả năng cạnh tranh của tổ chức.
Các phơng pháp lãnh đạo thờng dùng:
- Phơng pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền: là các cách tác động vào
nhận thức và tình cảm của con ngời trong hệ thống, nhằm nâng cao tính tự giác và
nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.
- Phơng pháp hành chính: là các phơng pháp tác động dựa vào các mối quan
hệ tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản trị.
- Phơng pháp kinh tế: là phơng pháp tác động vào nhu cầu vật chất của ngời
lao động. Ngày nay xu hớng chung của mọi hệ thống là mở rộng việc áp dụng ph-
ơng pháp này. Đây là phơng pháp tác động gián tiếp vào đối tợng quản trị thông
qua các lợi ích kinh tế khiến đối tợng bị quản trị tự lựa chọn phơng án hoạt động

về thời gian và bao quát về không gian. Kiểm tra đợc thực hiện không phải chỉ
nhằm phát hiện những sai sót vớng mắc trong hoạt động SX-KD của doanh
nghiệp, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp xử lý kịp thời mà còn nhằm tìm kiếm các
cơ hội, tiềm năng có thể khai thác, thúc đẩy doanh nghiệp nhanh chóng đạt đợc
mục tiêu đề ra.
1.3 Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp [2][4][8][12]
1.3.1 Khái niệm
Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các lực lợng bên trong
và bên ngoài có ảnh hởng đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Môi trờng kinh doanh là một khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp, bao gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động và
tơng tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp.
1.3.2 Phân loại
Phân loại theo phạm vi, môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm
ba mức độ: Môi trờng nội bộ doanh nghiệp, môi trờng vi mô (môi trờng ngành) và
môi trờng vĩ mô. Ba cấp độ môi trờng đợc khái quát qua sơ đồ sau:
13
Hình 1.7: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô
Chính trị-
Pháp luật
Kinh tế
Sản phẩm thay thế
Môi trường tác nghiệp
Khách hàng
Nhà cung cấp
Doanh
nghiệp
Các đối thủ (hiện có-tiềm ẩn)

yếu tố có quan hệ trực tiếp với
hành vi, thói quen của con người
như tập quán, thị hiếu của từng dân
tộc, khu vưc, cá nhân
Người cung cấp:
3 loại: cung cấp nguyên vật liệu, cung
cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo
hiểm và cung cấp nhân công
DN cần có các nguồn cung ứng đều
đặn, giá cả hợp lí, đa dạng hoá các
nguồn cung cấp
DN phải xây dựng kế hoạch cung ứng
Khách hàng
Khách hàng của DN: gồm 6 loại
Khách hàng là lí do tồn tại của DN
DN thường chịu sức ép của khách
hàng
Đối thủ cạnh tranh trong ngành:
Là người cùng cung ứng một loại hàng
hoá với DN và có thế lực tương đối lớn
Vừa làm tăng rủi ro cho DN, vừa tạo
cơ hội KD mới hấp dẫn cho DN.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Là các DN hiện chưa xuất hiện trên thị
trường nhưng có khả năng cạnh tranh
trong tương lai
Họ sẽ có ưu thế hơn như công nghệ
mới, khả năng tài chính... khi xâm
nhập vào ngành

Bao gồm:
- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản
lý hiện tại của DN trên hai mặt: hệ
thống tổ chức và qui chế hoạt động.
- Khả năng thích ứng của tổ chức trư
ớc sự biến động của môi trường và
điều kiện kinh doanh.
- Quá trình ra quyết định của DN có
nhanh nhạy và hiệu lực hay không?
- Phong cách làm việc của DN có phù
hợp không?
c. Phân tích khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp
Là khả năng DN có thể duy trì được vị
thế của mình trên thị trường một cách
bền vững, lâu dài và có ý nghĩa.
Các yếu tố:
- Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.
- Giá thành sản phẩm hoặc dịch vụ.
- Sự linh hoạt, nhạy bén, kinh
nghiệm kinh doanh của đội ngũ cán
bộ lãnh đạo doanh nghiệp.
- Bầu không khí làm việc trong nội
bộ doanh nghiệp.
- Năng suất lao động.
Môi trường nội bộ doanh
nghiệp
Hình 1.9: Các nhân tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp
1.4 Thực trạng hoạt động quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay[15][16][19][20]

nhà quản lý và chuyên gia nớc ngoài có năng lực và kinh nghiệm trực tiếp điều
hành hoạt động kinh doanh đã đợc đề cập và bớc đầu đợc một số doanh nghiệp
mạnh dạn tiến hành. Vai trò của hệ thống thông tin ngày càng đợc phát huy trong
15
việc quản lý điều hành doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp nắm bắt kịp thời tình
hình thị trờng trong và ngoài nớc. Hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thức đợc
tầm quan trọng của công tác quản trị doanh nghiệp và có chính sách đào tạo, nâng
cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý. Trình độ quản lý các doanh nghiệp
đợc nâng lên thể hiện trên các kết quả: tỷ trọng số doanh nghiệp SX-KD thua lỗ
đang có xu hớng giảm, năm 2000 chiếm 21% (8350 DN) với tổng mức lỗ 10.774
tỷ đồng, trung bình một DN lỗ 1,3 tỷ đồng, đến năm 2002 số DN lỗ còn 19,0%
(11900 DN), bình quân một DN lỗ gần 1 tỷ đồng. Tỷ trọng DN kinh doanh có lãi
đang tăng dần, năm 2000 chiếm 69% với tổng lãi 50.302 tỷ, bình quân một DN lãi
1,6 tỷ đồng, đến năm 2002 tỷ trọng DN lãi chiếm 73% với mức lãi bình quân một
DN trên 1,7 tỷ đồng.[15][16]
Tuy nhiên nhìn chung trình độ quản lý của các doanh nghiệp nớc ta còn
nhiều hạn chế. Trong bảng xếp hạng cạnh tranh về môi trờng kinh doanh năm
2004 VN xếp thứ 79/103 nớc đợc đánh giá, trong đó xếp hạng về chiến lợc của
công ty đứng thứ 81, về chất lợng môi trờng kinh doanh quốc gia đứng thứ 79. Thứ
hạng này không phải là cao, đặc biệt so với 9 nớc Đông á đợc xếp hạng, VN đứng
cuối cùng. [19] Bên cạnh các lĩnh vực đã đợc chú trọng và nâng cao nh quản trị
nguồn nhân lực, quản trị sản xuất, quản trị chi phí, vốn và các chính sách tài
chính...các doanh nghiệp VN vẫn cha đánh giá đúng mức vai trò của các hoạt
động nh hoạt động xúc tiến thơng mại, quản trị quan hệ khách hàng (CRM), xây
dựng hệ thống kênh phân phối, bảo hộ sở hữu trí tuệ..., việc xây dựng thơng hiệu
vẫn còn là vấn đề mới mẻ. Thực tế hiện nay số ngời điều hành doanh nghiệp qua
đào tạo chỉ chiếm 6%, số doanh nghiệp sử dụng Internet hiệu quả chỉ chiếm 3%,
65% các giám đốc doanh nghiệp không hiểu biết đầy đủ về mảng tài chính, tỷ lệ
các giám đốc thông thạo ngoại ngữ là rất thấp...Vì vậy việc quản trị doanh nghiệp
là hết sức khó khăn, doanh nghiệp hoạt động thiếu hiệu quả. [20]

thời gian, lãng phí trong đầu t và hoạt động.
1.5 Những nét khái quát về công ty cổ phần d ợc phẩm Hà Tây [1]
1.5.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty CPDP Hà Tây tiền thân là Xí nghiệp Dợc phẩm Hà Tây đợc thành
lập từ năm 1965 với nhiệm vụ sản xuất thuốc chữa bệnh.
Tháng 7 năm 1985 Xí nghiệp Liên hợp Dợc Hà Sơn Bình ra đời trên cơ sở
hợp nhất các đơn vị Dợc trong tỉnh, đó là: Công ty Dợc phẩm Hà Sơn Bình, Xí
nghiệp Dợc phẩm I Hà Sơn Bình, Công ty Dợc liệu Hà Sơn Bình.
Tháng 10 năm 1991, sau khi tỉnh Hà Sơn Bình tách thành 2 tỉnh Hà Tây và
Hòa Bình, Xí nghiệp có tên là Xí nghiệp Liên hợp Dợc Hà Tây.
Tháng 3 năm 1993 đổi tên thành Công ty Dợc phẩm Hà Tây. Công ty có trụ
sở chính đặt tại 80 Quang Trung-TX Hà Đông.
17
Ngày 21 tháng 12 năm 2000 Công ty đợc chuyển đổi thành Công ty cổ phần
dợc phẩm Hà Tây, tên giao dịch là Hataphar.
Trong suốt gần 40 năm qua và nhất là 4 năm từ khi cổ phần hóa Công ty đã
không ngừng trởng thành và phát triển. Với phơng châm Chất lợng là sự tồn tại
và phát triển của Công ty, Công ty không ngừng tuyển dụng và đào tạo nhân
công có trình độ kỹ thuật cao, đầu t trang bị hệ thống máy móc hiện đại để phục
vụ sản xuất, do đó chất lợng sản phẩm của Công ty ngày càng đợc nâng cao,
chiếm lĩnh đợc lòng tin của khách hàng. Hiện nay Công ty đã đợc cấp đăng ký cho
phép sản xuất và lu hành toàn quốc trên 200 sản phẩm thuốc chữa bệnh bao gồm
nhiều chủng loại, góp phần đáng kể trong nhiệm vụ cung ứng các thuốc thiết yếu
phục vụ nhân dân.
1.5.2 Chức năng hoạt động
* Thực hiện kế hoạch kinh doanh, mua bán thuốc, thiết bị y tế, mỹ phẩm, d-
ợc liệu, tinh dầu, nguyên liệu trong nớc.
* Sản xuất thuốc tân dợc, đông dợc với các dạng dùng: viên nén, viên nang,
thuốc dùng ngoài, xi rô, thuốc tiêm.
* Kinh doanh xuất nhập khẩu thuốc tân dợc, đông dợc, dợc liệu tinh dầu,

2.2.3 Phơng pháp hồi cứu, phơng pháp nghiên cứu mô tả, phơng pháp
phân tích nhân tố: hồi cứu, phân tích các sự kiện, số liệu về mục tiêu, chính sách
Marketing, doanh số, chi phí, kênh phân phối, các nhân tố của môi trờng kinh
doanh...của công ty (hình 2.10)
2.2.4 Các phơng pháp nghiên cứu quản trị học: đề tài đã sử dụng kết hợp
các phơng pháp phân tích SWOT, SMART, 3C, PEST để nghiên cứu quá trình
hoạch định chiến lợc của công ty (hình 2.11)
2.3 Xử lý số liệu
Sử dụng phần mềm EXCEL 7.0 for Windows để xử lý số liệu và vẽ các
bảng đồ, biểu đồ.
19
Phương pháp phân tích nhân tố: phân tích các nhân tố thuộc môi trường kinh
doanh tác động tới hoạt động của Công ty
Môi trường
vĩ mô
Môi trường nội bộ
Công ty
Môi trường
tác ngiệp
Môi trường kinh
doanh của Công ty
Chính trị-Luật Pháp- Quy định về GP
(GMP,GSP...)
- Chính sách bảo hộ nền SX trong nước, hạn chế
nhập khẩu
- VN hội nhập AFTA, WTO...
Kinh tế- Thị trường thuốc nhiều tiềm năng
- Nhu cầu thuốc tăng
- Tỷ giá ngoại tệ (USD) tăngKH-KT
- Sự phát triển mạnh về KH-KT trong lĩnh vực Dược

ờng kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây

Các ph ơng pháp nghiên cứu quản trị học : đề tài đã sử dụng kết hợp các
phơng pháp phân tích SWOT, SMART, 3C, PEST để nghiên cứu quá trình hoạch
định chiến lợc của công ty
20
Tiến trình hoạch định chiến lược của Công ty CPDP Hà Tây
Đối thủ cạnh tranh
P/tích 3C
Công ty
Khách
hàng
Phân tích
môi trường
kinh doanh
P/tích PEST
Chính trị
Kinh tế
VH-XH
KH-KT
SWOT
SMART
Tính cụ thể
Tính định lượng
Tính khả thi
Tính hợp lý
Tính hạn định về thời gian
P/tích SMART
Xác định
mục tiêu

3.1 Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây
21
Tổ chức thực
hiện chiến lư
ợc
Chiến lược
Marketing
Chiến lược sản phẩm
Chiến lược giá
Chiến lược phân phối
Chiến lược xúc tiến
Hình2.11 : ứng dụng các PP phân tích Quản trị học vào việc nghiên cứu quá
trình hoạch định chiến lựợc của công ty CPDP Hà Tây
Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty đợc tiến hành theo những chức
năng cơ bản:
Hoạch định (P) -> Tổ chức (O) -> Lãnh đạo (L) -> Kiểm tra (C)
3.1.1 Quá trình thực hiện chức năng Hoạch định
Ban lãnh đạo Công ty CPDP Hà Tây xác định hoạch định là một nhiệm vụ
trọng yếu, là chức năng khởi đầu của mọi hoạt động. Trong đó, hoạch định chiến
lợc là nhiệm vụ cơ bản và quan trọng nhất, đợc thực hiện bởi ban giám đốc Công
ty có sự hỗ trợ của trởng phòng Kế hoạch. Các nhà hoạch định của Công ty cũng
áp dụng những b ớc chủ yếu trong tiến trình hoạch định chiến lợc kinh doanh của
các doanh nghiệp:
3.1.1.1 Khẳng định sứ mệnh của tổ chức
Là một doanh nghiệp dợc địa phơng và là đơn vị cung ứng thuốc lớn nhất
của tỉnh Hà Tây, Công ty xác định cho mình hai sứ mệnh cơ bản:
- Hoạt động sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực Dợc phẩm và tạo ra lợi
nhuận.
- Đảm bảo cung ứng thuốc cho nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân
trong địa bàn tỉnh Hà Tây đầy đủ, kịp thời các loại thuốc có hiệu lực, chất lợng tốt,

doanh Dợc phẩm. Trong 10 năm gần đây, giá trị thị trờng dợc phẩm đã tăng 3,77
lần (từ 132 triệu USD năm 1993 lên 498 triệu USD năm 2003). Tuy nhiên, đối với
nhiều mặt hàng thuộc nhóm OTC thị trờng đã trở nên bão hòa, quá nhiều những
sản phẩm trùng lặp, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt.
* Mức sống của ngời dân ngày càng đợc nâng cao, nhu cầu sử dụng thuốc
ngày càng lớn. Tiền thuốc bình quân đầu ngời năm 1999 là 5 USD, đến năm 2003
tăng lên 7,6 USD. Điều này là tiền đề cho sự phát triển của các DN Dợc nói chung
và Công ty CPDP Hà Tây nói riêng.
* Trong các năm 2000-2003 tỷ giá ngoại tệ (USD) liên tục tăng, đây là một
thách thức lớn đối với một đơn vị sản xuất có trị trá nhập khẩu lớn các nguyên liệu
làm thuốc và các máy móc trang thiết bị hiện đại công nghệ cao nh Công ty CPDP
Hà Tây trong mục tiêu vừa đảm bảo cung ứng thuốc cho nhân dân với giá cả hợp
lý vừa đảm bảo mục tiêu tăng trởng.
- Yếu tố văn hóa-xã hội: Một số đặc điểm về văn hóa-xã hội đợc Công ty
nhận định là cơ hội phát triển, đó là MHBT phong phú, nhu cầu thuốc đa dạng;
bên cạnh đó việc một bộ phận ngời dân vẫn có tâm lý tin dùng thuốc ngoại là một
thách thức đối với các DN Dợc trong nớc hiện nay.
- Yếu tố khoa học kỹ thuật: Ngày nay KHKT ảnh hởng mạnh mẽ tới mọi
lĩnh vực và cũng ảnh hởng tới hoạt động SX-KD của các DN dợc. Đối với các DN
Dợc VN nói chung và Công ty CPDP Hà Tây nói riêng, một thách thức lớn đặt ra
23
là phải đảm bảo chất lợng hàng hóa có đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm của các
công ty Dợc nớc ngoài đợc sản xuất với trình độ công nghệ kỹ thuật cao. Công ty
CPDP Hà Tây đã và đang trang bị hệ thống máy móc sản xuất hiện đại của các n-
ớc Mỹ, Đức, Hàn Quốc, ấn Độ, Đài Loan...Công ty đã đợc cấp giấy chứng nhận
Thực hành tốt phòng kiểm nghiệm thuốc (GLP), Thực hành tốt sản xuất thuốc
(GMP) cho 3 dây chuyền sản xuất.
Đồng thời Công ty cũng trang bị hệ thống máy tính quản lý đồng bộ cũng
nh nối mạng Internet cho phép liên lạc và truy cập thông tin một cách nhanh
chóng nâng cao hiệu quả làm việc.

nữa cùng với các nhà cung cấp vật t phụ kiện máy móc cho các dây chuyền công
nghệ hiện đại thuộc nhiều nớc khác nhau.
Với một mạng lới các nhà cung ứng và đối tác rộng lớn về địa lý và sâu về
góc độ chuyên môn, Công ty có mối quan hệ mật thiết và chính sách đối xử rõ
ràng cụ thể với từng nhà cung ứng (tùy thuộc vào tỷ trọng trao đổi sản phẩm với
các đối tác này) để duy trì tốt các mối quan hệ bạn hàng trên cơ sở đảm bảo
nguyên tắc Bình đẳng, tin cậy, không ngừng củng cố mối quan hệ hợp tác và hỗ
trợ lẫn nhau. Công ty đã tạo lập đợc sự hợp tác chặt chẽ từ các bên cung cấp
với chất lợng, số lợng đảm bảo, giá cả hợp lý và thời gian giao hàng chính xác.
+ Cung cấp sản phẩm, hàng hóa: Để đáp ứng tốt hơn nhu cầu CSSK của
nhân dân, ngoài mặt hàng sản xuất Công ty còn phân phối hàng nghìn mặt hàng
của các doanh nghiệp Dợc trong và ngoài nớc khác.
+ Cung cấp tài chính: Hiện Công ty có 2 hình thức huy động vốn chủ yếu là
vay vốn ngân hàng và vay của CBCNV trong Công ty.
Những thay đổi từ phía nhà cung ứng sẽ ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động
của Công ty. Chẳng hạn nhà cung ứng nguyên liệu, hàng hóa thay đổi giá bán hay
đẩy mạnh quảng cáo sẽ ảnh hởng trực tiếp tới tình hình kinh doanh của Công ty
nh DS, LN, uy tín...Vì vậy cùng với việc duy trì mối quan hệ mật thiết, đảm bảo
hai bên cùng có lợi Công ty luôn theo dõi sát sao những chính sách của nhà
cung ứng để từ đó có những chiến lợc đối phó phù hợp. Đồng thời, để tránh chịu
sức ép từ phía nhà cung ứng, Công ty có chủ trơng tạo mối quan hệ giao dịch với
nhiều nhà cung ứng cùng lúc để đầu vào đợc cạnh tranh nhất. Ví dụ nh nguyên
liệu Amoxicillin, Công ty tạo mối quan hệ làm ăn với 3 nguồn cung cấp khác nhau
là ấn Độ, Tây Ban Nha, Trung Quốc.
Khách hàng: KH là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến các chiến lợc
Marketing cũng nh hoạt động KD của Công ty. KH của Công ty bao gồm:
Các công ty d ợc nhà n ớc, công ty TNHH phân phối hàng Công ty . Đây là
nhóm KH trung gian rất quan trọng, tạo tỷ lệ doanh thu lớn nhất cho Công ty. Vì
vậy Công ty chủ trơng tạo mối quan hệ lâu dài và bền vững đồng thời những
25