1
Đề tài:
Áp dụng mô hình DPM và bản đồ
chiến lược SM vào chiến lược hiện tại
của Công ty DHT
3
MỤC LỤC
Lời cảm ơn …………………… …………………… …………………… …… 4
Tóm tắt đồ án ……………………………………………………………………… 5
Danh mục thuật ngữ, hình vẽ, bảng biểu …………………………………………6
Chương 1: Nhận định vấn đề …………………………………………………….…7
1.1 Mục đích nghiên cứu …………………………………………………… 7
1.2 Đối tượng nghiên cứu ………………………………………………….….8
1.3 Phạm vi nghiên cứu …………………………………………………… 9
1.4 Nhiệm vụ nghiên cứu …………………………………………………… 9
1.5 Câu hỏi nghiên cứu ……………………………………………………… 9
1.6 Bố cục đồ án ………………………………………………………………9
Chương 2: Tổng quan lý thuyết ………………………………………………… 11
2.1 Một số khái niệm cơ bản của Quản trị chiến lược ………………………11
2.1.1 Khái niệm chiến lược, quá trình xây dựng chiến lược, và hoạt
động quản trị chiến lược …………………………………… 11
2.1.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược ………………………… 11
2.1.3 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược …………………….12
2.2 Các công cụ quản trị chiến lược hiện đại ……………………………… 12
2.2.1 Mô hình DPM (Delta Project Model) ……………………… 12
2.2.2 Bản đồ chiến lược SM (Strategy Map) ………………………12
2.3 Các công cụ hỗ trợ khác …………………………………………………13
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu …………………………………………… 15
3.1 Phương pháp nghiên cứu cơ bản ……………………………………… 15
3.2 Thu thập dữ liệu …………………………………………………………15
3.3 Phân tích dữ liệu …………………………………………………………16
b) Phân tích môi trường cạnh tranh ngành ………………… 28
c) Vị trí cạnh tranh của Công ty DHT ……………………….30
5.1.2Phân tích môi trường bên trong Công ty DHT và đánh giá năng lực cạnh
tranh của Công ty DHT …………………………………….30
a) Phân tích SWOT ………………………………………… 31
5
b) Năng lực cạnh tranh của Công ty DHT ………………… 32
5.2 Đề xuất chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015
………………………………………………………………………….33
5.2.1 Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh bằng mô hình DPM.33
5.2.2Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh bằng bản đồ chiến lược SM
………………………………………………………………… 36
Chương 6: Kế hoạch thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty DHT giai đoạn
2011 – 2015 ……………………………………………………………………42
6.1 Kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2015 ……… 43
6.2 Kế hoạch huy động vốn – Mục tiêu tài chính giai đoạn 2011-
2015………………………………………………………………………… 44
6.3 Kế hoạch quản lý khách hàng giai đoạn 2011-2015 …………………….44
6.4 Kế hoạch triển khai các quy trình nội bộ giai đoạn 2011-2015 …………45
6.5 Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2011-2015 ….45
6.6 Lịch trình thực hiện những kế hoạch đề xuất giai đoạn 2011 -2015. ……46
Chương 7: Kết luận ……………………………………………………………… 47
Tài liệu tham khảo ………………………………………………………………….49
Phụ lục ………………………………………………………………………………50
6
LỜI CẢM ƠN
Để thực hiện được đồ án này, người viết xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ Ravi
Varmman Kanniappan, người đã rất nhiệt tình phân tích các khái niệm và đưa ra
những ví dụ phong phú trong bài giảng của mình tại Khoa Quốc Tế, Trường Đại học
Quốc gia Hà nội. Người viết cũng rất cảm ơn sự làm việc nghiêm túc và giúp đỡ nhiệt
Công ty DHT, DHT: Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu và Tư vấn đầu tư
DHT DPM: Delta Project Model
SM: Strategy map
Hình vẽ
Hình 1: Sơ đồ Cơ cấu Tổ chức Công ty DHT ……………………………….18
Hình 2: Tăng trưởng doanh thu công ty DHT giai đoạn 2006 – 2010 ………21
Hình 3: Tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu các năm từ 2007 tới tháng 9 năm 2010
công ty DHT …………………………………………………………………23
Hình 4: Mô hình DPM hiện tại của công ty DHT ………………………… 24
Hình 5: Sơ đồ năm thế lực cạnh tranh áp dụng với công ty DHT …………30
Bảng biểu
Bảng 1: Số liệu thống kê hoạt động kinh doanh công ty DHT giai đoạn 2006-2010
…………………………………………………………………………19
Bảng 2: Phân tích SWOT Công ty DHT ……………………………………32
Bảng 3: Kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh công ty DHT giai đoạn 2011 –
2015 ……………………………………………………………………… 43
Bảng 4: Mục tiêu doanh thu, lợi nhuận công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015.44
Bảng 5: Kế hoạch huy động vốn công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015 …… 44
9
CHNG 1
NHN NH VN
Chng 1 c thc hin vi cỏc ni dung chớnh sau:
- Mc ớch nghiờn cu
- i tng nghiờn cu
- Phm vi nghiờn cu
- Nhim v nghiờn cu
- Cõu hi nghiờn cu
- B cc ỏn
1.2 Mc ớch nghiờn cu
Qun tr chin lc l mt b cỏc quyt nh qun tr v cỏc hnh ng xỏc nh
hoạt động của những doanh nghiệp này, do vậy còn kém hiệu quả và chưa phát huy
được hết những tiềm năng đến từ nội lực doanh nghiệp hay từ môi trường kinh tế bên
ngoài doanh nghiệp.
Do vậy, một khóa học như khóa học Thạc sỹ quản trị kinh doanh với đại học
Help và với môn học như môn Quản trị chiến lược là rất cần thiết để nâng cao năng lực
lãnh đạo của các nhà quản trị doanh nghiệp Việt nam. Những phân tích đánh giá chiến
lược kinh doanh của mỗi công ty là quan trọng và cần thiết. Những phân tích đó sẽ giúp
đánh giá được chiến lược kinh doanh hiện tại của mỗi doanh nghiệp là hiệu quả hay
chưa hiệu quả, điểm mạnh và điểm yếu của chiến lược đó là gì, và từ đó những đề xuất
tích cực tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành. Do vậy, việc
đánh giá và phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty DHT được thực hiện trong
phạm vi nghiên cứu của đồ án này.
1.2 Đối tượng nghiên cứu
Công ty DHT được chọn làm đối tượng nghiên cứu với một số nguyên nhân sau.
Thứ nhất, DHT là một doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Tại Việt nam, loại hình
doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ chiếm hơn 95% tổng số các doanh nghiệp và đóng
góp đáng kể vào tổng sản lượng quốc dân. Do vậy, đối tượng nghiên cứu là một doanh
nghiệp vừa và nhỏ sẽ mang lại những kết quả nghiên cứu có tính ứng dụng cao. Thứ hai,
DHT là một doanh nghiệp được thành lập và phát triển trong thời kỳ khủng hoảng kinh
tế toàn cầu, việc công ty vẫn đứng vững và phát triển trong giai đoạn này là nguyên
nhân khiến DHT trở thành đối tượng nghiên cứu của đồ án này. Thứ ba, hoạt động quản
trị chiến lược của Công ty DHT chưa được nghiên cứu một cách hệ thống và có cơ sở
khoa học. Một đồ án nghiên cứu như đồ án này sẽ giúp các nhà quản trị công ty DHT
đánh giá đúng hơn hoạt động quản trị của mình và từ đó áp dụng những thay đổi nhằm
thúc đẩy sự phát triển của công ty trong tương lai.
11
1.3 Phạm vi nghiên cứu
Đồ án được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu và phân tích phê phán chiến
lược kinh doanh của Công ty DHT giai đoạn 2006 – 2010, từ đó xây dựng chiến lược
cho Công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015.
- Chương 4: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty DHT
- Chương 5: Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty DHT
- Chương 6: Đề xuất thay đổi chiến lược kinh doanh của Công ty DHT
- Chương 7: Kết luận
13
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
Trong chương này, các nội dung sau được trình bày về cơ sở lý thuyết
thực hiện đồ án:
- Một số khái niệm cơ bản của Quản trị chiến lược
- Các công cụ quản trị chiến lược hiện đại
- Các công cụ hỗ trợ khác
2.2 Một số khái niệm cơ bản của Quản trị chiến lược
2.1.1 Khái niệm chiến lược, quá trình xây dựng chiến lược, và hoạt động quản trị
chiến lược
Về khái niệm, chiến lược được định nghĩa là “một chuỗi những hoạt động mà các
nhà quản trị thực hiện nhằm phát triển hoạt động kinh doanh” của doanh nghiệp (Charles
Hill và Gareth Jones, 2009:3). Chiến lược được hình thành từ quá trình xây dựng chiến lược,
được hiểu là “quá trình các nhà quản trị lựa chọn và thực thi chuỗi những chiến lược nhằm
mục tiêu tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp” (Charles Hill và Gareth Jones,
2009:4). Quản trị chiến lược chính là hoạt động quản trị quá trình xây dựng chiến lược của
doanh nghiệp, hay theo Lê Thế Giới (2009:11), là “một bộ các quyết định quản trị và các
hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty”.
2.1.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược, do vậy, theo Lê Thế Giới (2009:12), bao gồm năm nhiệm vụ
có quan hệ mật thiết với nhau: tạo lập một viễn cảnh chiến lược; thiết lập các mục tiêu;
xây dựng chiến lược; thực thi và điều hành chiến lược; đánh giá việc thực hiện và tiến
hành các điều chỉnh. Năm nhiệm vụ này cũng được nhiều tài liệu quản trị chiến lược
khác nhau đề cập tới và được tóm tắt trong mô hình trình bày trong Phụ lục A của bản
đồ án này.
15
Chi tiết hơn, Bản đồ chiến lược SM mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các
giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây
là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các
thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và
phát triển. Khi áp dụng bản đồ chiến lược SM các nguyên tắc sau cần được lưu ý: (1)
Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn; (2) Chiến lược khách hàng với các giá trị
khác nhau; (3) Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp; (4) Chiến lược bao
gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời; (5) Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của
những tài sản vô hình.
Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách
hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp
quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành
giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược
năng suất, và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng.
Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự
chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu. Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá
trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh
về sản phẩm và dịch vụ. Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành
nhân sự, quản lý thông tin và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty,
ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm.
2.3 Các công cụ hỗ trợ khác
- Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô. (Phụ lục D)
- Phân tích môi trường ngành (Mô hình PORTER) (Phụ lục E)
- Phân tích môi trường bên trong (Ma trận SWOT) (Phụ lục F).
2.4 Một số lưu ý khi sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lược khi đánh
giá chiến lược của Công ty DHT
Khi áp dụng mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM vào phân tích và xây dựng chiến
lược phát triển kinh doanh Công ty DHT, số liệu thứ cấp, sơ cấp cần được thu thập để làm rõ các
vấn đề liên quan tới mô hình và bản đồ chiến lược này trong giai đoạn nghiên cứu 2006-2010.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn các nhà quản trị cấp cao của Công ty
DHT gồm Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc phụ trách
Tài chính, Phó Tổng giám đốc phụ trách Kinh doanh, Kế toán trưởng, Trưởng phòng Nhân
sự - Hành chính tổng hợp, Phó Tổng giám đốc phụ trách sản xuất kiêm Giám đốc nhà máy,
Giám đốc Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh, Giám đốc Công ty Liên doanh DHT –
Tam Nguyên. Nội dung phỏng vấn bao gồm các lĩnh vực khác nhau như tài
18
chính, sản xuất, hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa, nhân sự, và môi trường kinh
doanh. Chi tiết câu hỏi phỏng vấn được trình bày trong Phụ Lục 7 của đồ án này.
3.3 Phân tích dữ liệu
Sau khi được xử lý từ kết quả phỏng vấn và các báo cáo thường niên, dữ liệu được phân
tích sử dụng kết hợp hai mô hình DPM và SM (Phụ lục 2 và 3) để tổng hợp chiến lược kinh
doanh của Công ty DHT. Trong quá trình phân tích, các mô hình sau được sử dụng bổ trợ cho
mô hình DPM và SM: mô hình bốn nhân tố PEST (Phụ lục 4) được sử dụng để phân tích môi
trường vĩ mô về kinh tế xã hội và luật pháp, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter
(Phụ lục 5) được sử dụng để phân tích môi trường cạnh tranh trong ngành,và phân tích SWOT
(Phụ lục 6) được sử dụng để phân tích nội lực Công ty DHT. Từ kết quả phân tích, những nhận
định và đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty DHT được hình thành. Những nhận định và
đánh giá đó được sử dụng trong đề xuất giải pháp cải thiện chiến lược kinh doanh của công ty để
từ đó xây dựng chương trình hành động sao cho chiến lược kinh doanh đề xuất được triển khai
có hiệu quả nhất.
Để hỗ trợ việc phân tích và đánh giá chiến lược sử dụng mô hình DPM và bản
đồ SM, cũng như sử dụng được tối ưu các công cụ quản trị chiến lược khác, dữ liệu thu
thập cần được phân tích một cách phù hợp. Đối với dữ liệu thứ cấp, phương pháp phân
tích biện chứng, thống kê mô tả sẽ được sử dụng trên nền tảng các số liệu và bảng biểu
thu thập được. Đối với dữ liệu sơ cấp, các thông tin thu thập được sẽ được xử lý bằng
phương pháp thống kê mô tả và biện pháp tương quan.
19
CHƯƠNG 4
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY DHT
US President
20
5. Tháng 3/2010, thành lập Công ty Liên doanh DHT – Tam Nguyên với công ty
Tam Nguyên tại Hà nội.
4.1.2 Sơ đồ tổ chức và Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty DHT
Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty DHT bao gồm:
- Nhập khẩu: máy, thiết bị, nguyên liệu sản xuất ngành khí công nghiệp,
nguyên liệu sản xuất ngành chế biến và sản xuất thức ăn gia súc, nguyên
liệu sản xuất ngành công nghiệp nhựa.
- Xuất khẩu: các sản phẩm thủ công mỹ nghệ và các sản phẩm nông lâm sản.
- Sản xuất: các sản phẩm từ nhôm và nhựa sử dụng trong ngành xây dựng.
Công ty DHT hiện tại được tổ chức theo cơ cấu tổ chức kết hợp giữa hai hình
thức tổ chức doanh nghiệp là chức năng (functional structure) và theo vị trí địa lý
(geographic structure) như mô hình dưới đây:
Hội Đồng Quản
Ban Giám Đốc
Phòng
Phòng
Phòng
Phòng
Phòng
Tài Dự Án
Nghiên
Kinh
Nhân sự ‐
Chính –
Cứu –
Doanh
Hành chính
Kế Toán
11,3 95,4 155,5 145,6 153,2
0,7 6,5 12,5 11,5 14,3
0,075 0,72 1,45 1,24
8 16 20,5 25,5 15,5
10 25 31 45 155
7,5 7,5 8 7,5 5,5
Bảng 1: Số liệu thống kê hoạt động kinh doanh Công ty DHT giai đoạn 2006 - 2010
22
động quản trị chiến lược một cách hệ thống. Các chiến lược ngắn hạn và dài hạn của
công ty được quyết định một phần do kết quả thảo luận giữa các thành viên ban quản trị
công ty, một phần do Tổng Giám đốc công ty tự quyết định.
4.2.2 Tầm nhìn – Sứ mệnh của Công ty DHT
Công ty DHT không chính thức công bố về báo cáo sứ mệnh và tầm nhìn. Khi
được hỏi “Công ty có báo cáo sứ mệnh không?” và “Công ty có tuyên bố viễn cảnh
không?”, 100% những người được hỏi cho biết công ty không chính thức công bố về
báo cáo sứ mệnh và tầm nhìn hay viễn cảnh, nhưng các thành viên ban quản trị đều nắm
rõ những nội dung liên quan tới tầm nhìn và sứ mệnh của công ty. Theo Tổng Giám đốc
Công ty, sứ mệnh hàng đầu của họ là “Xây dựng DHT thành một tập đoàn kinh tế đa
lĩnh vực với sự phát triển bền vững, và đóng góp vào ổn định xã hội và phát triển đất
nước.”. Tổng hợp các câu trả lời của thành viên ban quản trị, Công ty DHT hoạt động
với những sứ mệnh sau:
Chất lượng, uy tín là ưu tiên số một của DHT.
Khách hàng là trung tâm, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất của mọi hoạt
động của công ty.
Quan hệ hợp tác rộng rãi trên nhiều lĩnh vực.
Xây dựng và đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố tiên quyết dẫn tới thành công.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh là ưu tiên hàng đầu của Công ty
DHT .
4.2.3 Giá trị cốt lõi của hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty DHT
Để thực hiện sứ mệnh của mình, những giá trị cốt lõi sau được các nhà quản trị
24
4.3.2 Hoạt động đổi mới cải tiến trong sản xuất kinh doanh
Hoạt động đổi mới cải tiến sản xuất kinh doanh, theo kết quả phỏng vấn, năm trong
số tám người được hỏi (chiếm khoảng 62,5%) cho rằng DHT hiện chưa có nhiều tiến bộ
trong đổi mới hoạt động sản xuất, các sản phẩm chỉ dừng lại ở giai đoạn lắp ráp và thi công.
Về hoạt động kinh doanh, những nhân viên chịu trách nhiệm hoạt động xuất nhập khẩu hàng
hóa đã và đang nghiên cứu sản phẩm mới cũng như phương pháp tiêu thụ sản phẩm mới
theo hai hình thức đa dạng hóa và phát triển theo ngành dọc. 100% những cán bộ lãnh đạo
công ty được hỏi cho biết họ đang chờ đợi những hiệu quả vượt trội từ kết quả đổi mới trong
hoạt động kinh doanh của công ty.
4.3.3 Hoạt động xác định khách hàng mục tiêu
Cho tới nay khách hàng của công ty DHT chủ yếu là các doanh nghiệp (chiếm
95%). Với nhóm khách hàng này, công ty đang tiếp cận và mở rộng thị trường bằng
hình thức liên hệ trực tiếp để xác định nhu cầu của khách hàng và từ đó khoanh vùng
nhóm khách hàng mục tiêu. Với khách hàng là hộ gia đình (chiếm 5%), công ty DHT
hiện chưa có nhiều biện pháp tiếp thị và quảng bá sản phẩm (các sản phẩm từ nhôm và
nhựa cho các công trình xây dựng). Khi được hỏi, các thành viên ban lãnh đạo cho biết
công ty chưa đầu tư vào nhóm khách hàng là hộ gia đình vì hiện tại công ty đang tập
trung chủ yếu mọi nguồn lưc vào nhóm khách hàng là doanh nghiệp. Những người được
phỏng vấn cũng cho biết, khách hàng hộ gia đình là nhóm khách hàng tiềm năng mà
công ty cần quan tâm trong dài hạn.
4.3.4 Hoạt động tài chính
Về cơ cấu vốn, công ty DHT hoạt động trên hai nguồn vốn chính là vốn chủ sở
hữu và vốn vay. Tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu các năn từ 2007 tới 2010 (tháng 1-9) lần
lượt là 3,75; 2,43; 2,88; và 1,34, như trình bầy trong hình dưới đây.
Hình 3: Tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu các năm từ 2007 tới 2010 công ty DHT
Copyright: Tài liệu đại học ©