Trường Đại Học Thương Mại
Nâng cao chất lượng công tác
tuyển dụng nhân sự từ nguồn
bên ngoài tại công ty TNHH TM
và DL Tuấn Tài.
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
1
Trường Đại Học Thương Mại
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI VÀ PHÂN ĐỊNH NỘI
DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan nghiên cứu đề tài
1.1.1. Tính cấp thiết
Ngày nay với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, máy móc và công
nghệ, song máy móc và công nghệ cũng chỉ một phần làm thay con người để giảm sức
lao động “cơ bắp” bằng chân tay và sức lao động bằng trí óc. Máy móc vẫn cần phải
có con người vận hành và sử dụng thì mới phát huy được hết tác dụng của chúng, mới
có thể giúp ích cho con người. Nếu không có con người thì không có những máy móc
công nghệ. Như vậy con người tri thức đóng vai trò rất quan trọng trong các hoạt động
sản xuất kinh doanh. Các tổ chức doanh nghiệp cần phải có những con người có tri
thức cao thì mới có thể giúp cho tổ chức doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững
trong môi trường cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu như hiện nay. Với xu thế và
mức độ toàn cầu hoá như hiện nay thì mỗi tổ chức mỗi doanh nghiệp lại càng có nhiều
đối thủ cạnh tranh, mức độ đào thải lại càng khốc liệt hơn và nếu mỗi tổ chức mỗi
doanh nghiệp không có cho mình một đội ngũ lao động chất lượng cao thì có lẽ sớm
muộn gì tổ chức đó, doanh nghiệp đó cũng sẽ bị diệt vong. Trong các chiến lược phát
triển nguồn nhân sự chất lượng cao cho tổ chức doanh nghiệp thì chúng ta không thể
không kể đến công tác tuyển dụng tạo đầu vào cho một nguồn nhân lực chất lượng
cao. Nếu ta làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự thì sẽ có một đội ngũ lao động chất
lượng cao có đủ tri thức để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh một cách hiệu
quả, nâng cao được năng xuất lao động, tạo ra nhiều lợi nhuận, làm giảm chi phí sản
xuất, làm giảm chi phí trong việc phát triển nguồn nhân lực…mang lại lợi thế cạnh

công ty thường tuyển dụng nhân sự thông qua sự giới thiệu của nhân viên và những
người thân quen mà thôi. Do đó thường không làm theo quy trình tuyển dụng và nhiều
khi vị trí tuyển dụng lại không phù hợp với năng lực, sở trường, chuyên môn của nhân
viên được tuyển. Điều đó dẫn đến năng suất lao động của công ty không cao, quá trình
phát triển bị chững lại, khó có thể cạnh tranh được với các đối thủ trong môi trương
cạnh tranh toàn cầu khốc liệt như hiện nay.
Từ những bất cập trên nên việc nghiên cứu về vấn đề tuyển dụng nhân sự từ
nguồn bên ngoài của công ty là rất quan trọng và rất cần thiết để công ty nhận thấy
trong công tác này những mặt mạnh nào cần phát huy, và những điểm yếu nào đang
tồn tại để từ đó đưa ra được giải pháp khắc phục khắc phục kịp thời để nâng cao hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh, nhanh chóng phát triển công ty thành một doanh
nghiệp lớn mạnh.
1.1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Đề tài tập trung giải quyết vấn đề chất lượng tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên
ngoài tại công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài với tên là: Nâng cao chất lượng công tác
tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài.
1.1.3. Các mục tiêu nghiên cứu
Từ thực tế tình hình công tác tuyển dụng nhân lực từ nguồn bên ngoài của công
ty TNHH DL và TM Tuấn Tài còn tồn tại một số bất cập và với tầm quan trọng của
công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài. Đề tài nghiên cứu của em đặt ra một
số mục tiêu như sau:
Thứ nhất là hệ thống hoá lý luận về tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài của
doanh nghiệp.
Thứ hai là nghiên cứu làm rõ thực trạng và những vấn đề công ty đang gặp phải
trong công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bền ngoài của công ty .
Thứ ba là đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển
dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài của doanh nghiệp.
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
3
Trường Đại Học Thương Mại

cầu và những mong muốn, mục tiêu khác nhau…và chúng có thể biến đổi tuỳ theo
hoàn cảnh và thời gian. Cho nên nhà quản trị cần phải có nghệ thuật mới có thể làm tốt
được công tác quản trị nhân lực.
1.2.1.2. Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thoả mãn
nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Để quá trình tuyển dụng có hiệu quả, cụ thể là tìm được đúng người đúng việc
đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu từ kinh phí, thời gian và công sức, đồng thời phải
xây dựng một quy trình tuyển dụng khoa học và hiệu quả. Gồm hai khâu cơ bản là tìm
kiếm và lựa chọn.
Quá trình lựa chọn nhân sự đòi hỏi thu thập nhiều thông tin về các ứng cử viên,
so sánh các ứng viên với các tiêu chuẩn công việc cần tuyển dụng. Các tiêu chuẩn
công việc phải phản ánh được nhu cầu công việc, quan điểm tuyển dụng, chính sách
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
4
Trường Đại Học Thương Mại
nhân sự và văn hoá doanh nghiệp. Trong tuyển dụng nhân sự ta cũng không nên quá
cầu toàn vì nhân bất thập toàn.
Quá trình tuyển dụng nhân sự phải xác định rõ các kiến thức, các kĩ năng và các
đặc điểm cá nhân cần thiết cho nhu cầu trước mắt của vị trí công việc và mục tiêu
tương lai của doanh nghiệp. Doanh nghiệp tuyển những nhân viên làm việc hiện tại
nhưng cần phải xem xét khả năng sáng tạo, tính độc lập trong công việc của nhân viên
đó.
Tuyển dụng nhân sự là công việc phải được thực hiện một cách thường xuyên và
liên tục, nhà quản trị phải luôn có kế hoạch cho nguồn nhân lực dự phòng, vì nhân sự
của doanh nghiệp có thể biến động bất ngờ và ngẫu nhiên. Đồng thời khi tuyển dụng
thì bộ phận có nhu cầu tuyển dụng phải được tham gia trực tiếp và quá trình lựa chọn
nhân sự cho bộ phận của mình. Vì hơn ai hết chính những người trong bộ phận đó họ
sẽ phải làm việc trực tiếp với những nhân sự được tuyển và họ hiểu tính chất cũng như

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
5
Trường Đại Học Thương Mại
Nguồn tuyển dụng lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp có được cả số
lượng và chất lượng trong quá trình thực hiện các mục tiêu đề ra.
Theo đối tượng tuyển dụng thì nguồn bên ngoài bao gồm: những lao động đã
được đào tạo, lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm.
Mỗi đối tượng thì lại có phương thức tìm kiếm, lựa chọn, mục tiêu tuyển dụng khác
nhau.
a. Người lao động đã được đào tạo
Lao động là nhu cầu của con người. Mỗi con người vì những lí do khác nhau sẽ
học để làm việc trong các lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế - xã hội. Một
nguyên lí rất đơn giản là “ sống thì phải làm việc, làm việc để mà sống và tồn tại”. Vì
vậy ai cũng phải làm một công việc nhất định để tồn tại. Các công việc cũng đòi hỏi
những nhân sự phải được đào tạo ở một trình độ nhất định thì trong khi tuyển chọn nhà
quản trị cũng phải quán triệt các nguyên tắc:
- Chuyên môn của người lao động phải phù hợp với yêu cầu công việc. Đây là
một yêu cầu không chỉ cho nguời sử dụng mà còn tạo cho người lao động phát huy
được kiến thức đã đào tạo một cách hữu ích nhất.
- Người đã được đào tạo chuyên môn nhưng làm việc ở doanh nghiệp là tiếp tục
đào tạo “ tay nghề chuyên sâu”. Vì vậy người sử dụng lao động phải hướng dẫn, giúp
đỡ người lao động có điều kiện ứng dụng những kiến thức đã học, bổ sung những điều
cần thiết và trở thành lao động giỏi . Hiện nay nguồn nhân lực chất lượng cao rất
phong phú và đa dạng nhưng thường hội tụ ở những nơi có trình độ kinh tế phát triển
cao. Bởi vậy các doanh nghiệp muốn tìm kiếm được nhân tài phải bỏ công tìm kiếm,
thu hút cũng như sử dụng và đãi ngộ cho thoả đáng những nhân tài hiện có.
b. Người chưa được đào tạo
Chủ yếu là những người đã có bằng tú tài và những lao động phổ thông chưa
qua đào tạo. Đội ngũ lao động này chủ yếu là những người trẻ phù hợp với những
doanh nghiệp có nhu cầu tuyển người lao động trẻ tuổi cho các công việc nghiệp vụ kĩ

làm xuất hiện các công ty, các tổ chức chuyên trách việc tuyển dụng nhân sự. Ở nước
ta các tổ chức đó tồn tại dưới hình thức các trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm.
Vậy trong một số trường hợp để tiết kiệm chi phí và thời gian doanh ngiệp có thể thuê
các trung tâm làm thay công tác tuyển dụng, và tất nhiên phải đặt ra những yêu cầu
nhất định. Áp dụng cho phương cách này thường là cho nhu cầu lao động thời vụ.
f. Sự giới thiệu của nhân viên
Một doanh nghiệp khi tuyển dụng nhân sự cho những vị trí quan trọng thường
tham khảo ý kiến người quen, bạn bè hay nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp.
Thậm chí coi sự giới thiệu của nhân viên là điều bắt buộc. Ở nước ta điều này còn diễn
ra tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ vì họ muốn có một nguồn lao động tin cậy.
g. Các ứng viên tự nộp đơn xin việc
Có rất nhiều truờng hợp do biết được nhu cầu tuyển dụng của công ty mà ứng
viên tự đến nộp hồ sơ sin việc, trải qua những cuộc phỏng vấn do công ty tổ chức. Đây
là nguồn lao động đáng kể về số lượng song không phải lúc nào họ cũng là ứng viên
mà doanh nghiệp cần tìm.
1.2.3.2. Quy trình tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài

Hình 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự từ ngồn bên ngoài.
a. Định danh công việc cần tuyển dụng
Định danh công việc nhằm xác định nhu cầu nhân sự trước mắt và lâu dài cho
doanh nghiệp. Xác định rõ số lượng, loại nhân sự ở các vị trí công việc, yêu cầu và
trình độ chuyên môn của nhân sự.
Khi định danh công việc ta cần căn cứ vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
công việc để làm rõ đặc điểm liên quan đến công việc tuyển dụng.
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
7
B
ư
ớ
c

h
ô
n
g

b
á
o

t
u
y
ể
n

d
ụ
n
g
B
ư
ớ
c

3
.
T
h
u


h
ứ
c

t
h
i

t
u
y
ể
n
B
ư
ớ
c

5
.
Đ
á
n
h

g
i
á

ứ


d
ụ
n
g
B
ư
ớ
c

7
.
H
ộ
i

n
h
ậ
p

n
h
â
n

v
i
ê
n

- Bản khai lý lịch có chứng thực.
- Giấy khám sức khoẻ.
- Các chứng chỉ, bằng tốt nghiệp các trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ năng
cần thiết của người lao động.
Kết quả của bước này cho phép loại bỏ những ứng viên không đáp ứng được
nhu cầu, và tiếp tục tuyển dụng đối với những hồ sơ tiềm năng.
Bộ phận nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá ứng viên dựa trên kết
quả nghiên cứu điều tra và nghiên cứu hồ sơ, sau đó sẽ quyết định các ứng viên tham
gia thi tuyển.
d. Tổ chức thi tuyển
Mục đích của thi tuyển là lựa chọn được những nhân sự tốt nhất, phù hợp nhất có
thể đảm nhận công việc mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Thi tuyển nhân
sự có thể tiến hành dưới nhiều hình thức khác nhau tuỳ thuộc vào từng chức danh công
việc như là: Thi viết, thi vấn đáp, hoặc kết hợp cả hai với những công việc phù hợp.
Thi viết được áp dụng chủ yếu với các nội dung kiến thức, trình độ của các ứng
viên về các lĩnh vực: Trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, kiến thức xã hội, pháp luật…
thi viết có thể dưới hình thức trắc nghiệm hoặc tự luận.
Thi vấn đáp được tổ chức chủ yếu thông qua việc phỏng vấn ứng viên. Với doanh
nghiệp đây là cơ hội để tìm hiểu trình độ chuyên môn, độ nhạy bén linh động, khả
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
8
Trường Đại Học Thương Mại
năng giao tiếp, ứng xử của ứng viên. Qua phỏng vấn người phỏng vấn nắm rõ được
những đặc tính các nhân có phù hợp với công việc cần tuyển dụng hay không. Đồng
thời cũng nắm bắt được những nguyện vọng của ứng viên đối với vị trí họ được đảm
nhận.
e. Đánh giá ứng viên
Đánh giá ứng viên là một bước vô cùng quan trọng trong quy trình tuyển dụng
nhân sự. Sau khi có được những hiểu biết về ứng viên thông qua hồ sơ và bước thi
tuyển thì nhà tuyển dụng nhân sự cần tiến hành xem xét, cho điểm ứng viên thi tuyển

đề ra.
1.3.2. Nguồn lực tài chính
Công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp luôn đòi hỏi phải có một khoản chi đủ
lớn mới có thể tìm được những nhân tài. Nếu doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính thì
sẽ có nhiều quỹ dành cho công tác tuyển dụng nhân sự. Khi đó doanh nghiệp sẽ không
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
9
Trường Đại Học Thương Mại
ngần ngại đầu tư thật bài bản cho công tác tuyển dụng nhân sự. Công tác tuyển dụng
nhân sự sẽ được làm kỹ lưỡng hơn và đạt chất lượng hơn, tuyển chọn được nhiều nhân
tài hơn cho doanh nghiệp. Nhưng nếu không có khả năng tài chính thì các quỹ dành
cho công tác tuyển dụng nhân sự cũng không có nhiều. Và như vậy công tác tuyển
dụng nhân sự không được làm một cách kỹ lưỡng, bài bản nên chất lượng tuyển dụng
sẽ không cao.
1.3.3. Thị trường lao động
Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng nhân sự. Nếu
thị trường nhân sự dồi dào thì cung lao động sẽ dư. Từ đó doanh nghiệp có nhiều cơ
hội để thu hút và tuyển dụng được nhiều nhân sự có chất lượng với chi phí lao động
không cao. Song nếu lực lượng lao động mỏng dẫn đến sức cung giảm từ đó doanh
nghiệp sẽ gặp phải khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân sự, từ đó làm ảnh hưởng
đến chất lượng tuyển dụng nhân sự.
Ở nước ta thị trường lao động rất dồi dào nên các doanh nghiệp cũng dễ dàng
tuyển dụng được nhân sự. Nhưng thời gian gần đây tình hình cung lao động lại không
đáp ứng đủ cho cầu. Nguyên nhân là do tiền lương và các khoản đãi ngộ của doanh
nghiệp quá thấp không tương xứng với những gì họ bỏ ra. Tình trạng này không chỉ
diễn ra đối với những doanh nhiệp có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp cao mà xảy ra
ngay cả khi tuyển dụng những nhân sự phổ thông ví dụ như các nghành dầy da, dệt
may…
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
10

để họ đưa ra những đánh giá chính xác về vấn đề tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên
ngoài của công ty. (xem phụ lục 1).
2.1.2 Phương pháp xử lí dữ liệu
Phương pháp này để xử lý những số liệu trong khi thu thập thông tin sơ cấp và
thứ cấp.
Sử dụng phần mềm excel: Phần mền excel dùng để xử lý các bảng số liệu như kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh, kết quả tuyển dụng, hiệu suất lao động…tính toán
và so sánh các số liệu giữa các năm cả về tuyệt đối và tương đối. Tổng hợp kết quả
điều tra, phỏng vấn, các thông tin thứ cấp thông qua việc phân tích đánh giá nhằm phát
hiện những ưu và nhược điểm, những nguyên nhân tồn tại của tuyển dụng nhân sự từ
nguồn bên ngoài tại công ty.
Phân tích định lượng: Phân tích những số liệu tuyệt đối cũng như tương đối để
nhận biết kết quả đạt được của công ty trên những con số.
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
11
Trường Đại Học Thương Mại
Phân tích định tính: phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến chất lượng
tuyển dụng từ nguồn bên ngoài, phân tích hiệu quả quy trình tuyển dụng, nguồn tuyển
dụng…
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng
nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài
2.2.1. Giới thiệu về công ty
2.2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Tuấn Tài ( Viết tắt là Tuan Tai Co.,
Ltd). Địa chỉ liên hệ: 121 - Phố Trưng Trắc- TX Phúc Yên- Vĩnh Phúc. Vốn điều lệ:
12.499.600.000 Đồng.
Công ty TNHH Thương mại và Du lịch Tuấn Tài là doanh nghiệp thành lập
theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 1902000057, ngày 15 tháng 2 năm 2001.
Mạng lưới hoạt động: Rộng khắp trong phạm vị cả nước ở lĩnh vực thi công xây dựng
dân dụng , công nghiệp giao thông, thuỷ lợi, trong đó có những công trình có yêu cầu

12
Trường Đại Học Thương Mại
Bộ phận kỹ thuật: Chịu trách nhiệm tư vấn, thiết kế, giám sát và thi công xây
dựng dân dụng , công nghiệp giao thông, thuỷ lợi.
Bộ phận kế hoạch và đầu tư: Chịu trách nhiệm lên kế hoạch, đề xuất cho giám
đốc các chiến lược phát triển công ty.
Bộ phận vật tư và giao nhận: Chịu trách nhiệm nhập và xuất nguyên vật liệu,
hàng hóa theo yêu cầu của giám đốc. Báo cáo tình hình nhập và xuất hàng hóa, số
lượng và chất lượng hàng hóa, bảo quản nguyên vật liệu, hàng hóa.
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Thương mại và Du lịch Tuấn Tài
2.2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
a. Chức năng
- Nghiên cứu thị trường và nhu cầu của khách hàng để cung cấp các sản phẩm,
dịch vụ.
- Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ chất lượng nhất, tạo niềm tin và sự thoả mãn
cho khách hàng.
- Đẩy mạnh kinh doanh bán lẻ, phát triển dịch vụ và mở rộng mạng lưới hoạt
động sản xuất kinh doanh đưa công ty ngày càng phát triển hơn.
b. Nhiệm vụ
- Chấp hành nghiêm chỉnh các quy định của nhà nước trong hoạt động kinh
doanh.
- Kinh doanh theo đúng ngành nghề đăng ký và mục đích thành lập của công ty.
- Thực hiện đầy đủ, nghiêm túc các nghĩa vụ nộp thuế và ngân sách nhà nước.
- Không ngừng cải tiến cơ cấu quản lí, đào tạo đội ngũ nhân viên nhằm nâng cao
năng suất lao động, cải tiến cung cách bán hàng và phục vụ làm tăng kết quả hoạt động
kinh doanh để theo kịp tiến trình phát tiển của thị trường.
- Tổ chức quản lí vốn, quản lý tài sản, duy trì hoạt động kinh doanh và phát triển
thành một công ty lớn, đảm bảo tốt cho đời sống cán bộ nhân viên.
2.2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh công ty trong 3 năm 2007-2009
Công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài mới thành lập và hoạt động được 9 năm, cán

kỹ
thuật
Trường Đại Học Thương Mại
nguồn bên ngoài của doanh nghiệp. Nếu kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cao
thì công ty có khả năng mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh và sẽ phải tuyển thêm
nhân viên để phục vụ cho việc mở rộng, đặc biệt là tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên
ngoài. Nếu kết quả hoạt động kinh doanh thấp hoặc bị thua lỗ thì tất nhiên công ty sẽ
phải dừng hoạt động tuyển dụng nhân sự, thậm chí có thể sẽ phải cắt giảm nhân viên
để giảm chi phí không cần thiết.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2007 – 2009
Đơn vị: Triệu đồng
Chỉ tiêu
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
So sánh
2008/2007
So sánh 2009/2008
CL TL (%) CL TL (%)
Tổng DT
43742,21 47218,65 69762,04 3476,44 7.95 22543,39 32.31
Tổng CP
22678,39 23045,63 33751,24 367,24 1.62 10705,60 31.72
Nộp NSNN
130,91 214,32 161,84
83,41 63.72 -52,47 -32.42
LNST
336,62 1010,36 416,17
673,74 200.15 -594,19 -142.7
Tỉ suất LN (%) 92.88 104.89 106.69 12.01 1.8
Nguồn: Bộ phận kế toán
Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy tỷ suất lợi nhận của cả 3 năm rất cao, năm 2008 và

tham gia tuyển dụng tại công ty. Nếu uy tín của công ty cao thì có thể thu hút được rất
nhiều ứng viên tài giỏi đến tham giam tuyển dụng mà không cần phải khuyếch trương
công tác tuyển dụng, thậm trí chế độ đãi ngộ của công ty không cao so với các công ty
khác nhưng vẫn có thể tuyển dụng được ứng viên có năng lực. Nhưng nếu công ty
không có uy tín trên thị trường, muốn có được nguồn nhân sự chất lượng cao phải đầu
tư nhiều cho công tác khuyếch trương tuyển dụng và quan trọng hơn là phải có được
một chế độ đãi ngộ thật tốt thì mới có thể thu hút ứng viên đến tuyển dụng tại công ty.
Như vậy uy tín của công ty không những ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng nhân
sự mà còn ảnh hưởng đến cả chi phí cho tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài của
công ty. Công ty TNHH Thương Mại và Du Lịch Tuấn Tài là một công ty nhỏ và vừa,
trụ sở được đặt ở Vĩnh Phúc nên chưa có nhiều uy tín trên thị trường, tiếng vang của
thương hiệu còn chưa xa nên việc thu hút ứng viên đến tuyển dụng nhân sự còn gặp rất
nhiều khó khăn. Điều đó làm ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng công tác tuyển dụng
nhân sự từ nguồn bên ngoài của công ty.
2.2.2.4. Thị trường lao động
Yếu tố thị trường lao động cũng có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng
nhân sự tại công ty. Nó làm ảnh hưởng đến số lượng và chất lượng nguồn nhân sự từ
bên ngoài của công ty và từ đó nó ảnh hưởng đến số luợng và chất lượng ứng viên
tham gia tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài của công ty và dĩ nhiên nó cũng gây
ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ nhân sự của công ty. Vì công ty sẽ phải tuyển
những ứng viên từ chính nguồn nhân sự thiếu và yếu đó. Công ty có trụ sở tại
Phúc Yên - Vĩnh Phúc cho nên nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài của công ty
cũng bị giới hạn chủ yếu là trong tỉnh Vĩnh Phúc đặc biệt là ở Phúc Yên là chủ yếu
cho nên số lượng cũng như chất lượng nhân sự đến tham gia tuyển dụng nhân sự tại
công ty là rất thiếu. Vì khi tốt nghiệp thì các sinh viên thường ở lại các thành phố lớn
để làm việc không có ý định muốn làm việc ở các vùng núi, nông thôn. Mặt khác thì
các nhân sự đã có chuyên môn và kinh nghiệm cũng muốn ra thành phố lập nghiệp
hoặc có ý định làm việc cho các công ty lớn cho nên nguồn nhân sự ở tỉnh là rất ít. Từ
đó làm ảnh hưởng đến chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài của
công ty.

2009
So sánh
2008/2007
So sánh
2009/2008
CL TL(%) CL TL(%)
Tổng lao động TD 5 8 3 3 60 -5 -62,5
Nguồn bên ngoài 5 7 3 2 40 -4 -57,1
1. Theo
tính chất
LĐ
- LĐ trực tiếp 2 4 2 2 50 0 0
- LĐ gián tiếp
3 3 1 0 0 -2 -66,7
2. Theo
giới tính
- LĐ nam
4 6 3 2 50 -3 -50
- LĐ nữ 1 1 0 0 0 -1 -100
3. Theo độ
tuổi
- Dưới 30 tuổi
4 5 1 1 25 -4 -80
-Từ 30-45 tuổi
1 2 2 1 50 0 0
- Trên 45 tuổi 0 0 0 0 0 0 0
4. Theo bậc
học
- ĐH và trên ĐH 2 2 1 0 0 -1 -50
- Cao đẳng 2 4 1 2 50 -3 -75

gửi lên bộ phận tổ chức hành chính. Sau khi tiếp nhận phiếu yêu cầu bổ sung nhân sự
bộ phận tổ chức hành chính tìm hiểu và xác nhận yêu cầu có hợp lý hay không, nếu
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
17
B
ư
ớ
c

1
.
X
á
c

đ
ị
n
h

n
h
u

c
ầ
u

t
u


d
ụ
n
g
B
ư
ớ
c

3
.

T
h
u

n
h
ậ
n

v
à

x
ử

l
y

B
ư
ớ
c

5
.
Đ
á
n
h

g
i
á

v
à

l
ự
a

c
h
ọ
n

ứ
n


đ
ị
n
h

t
u
y
ể
n

d
ụ
n
g
Trường Đại Học Thương Mại
thấy hợp lý thì sẽ báo cáo lên giám đốc, nếu giám đốc phê duyệt thì bộ phận tổ chức
hành chính sẽ tiến hành các bước tuyển dụng tiếp theo.
Mặt khác lúc này công ty cũng tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và tiêu
chẩn công việc. Phòng tổ chức hành chính xem xét và tìm hiểu những công việc đang
có nhu cầu cần tuyển người của các bộ phận, đưa ra các nhiệm vụ, chức năng và trách
nhiệm khi thực hiện công việc và các tiêu chuẩn về kiến thức, kỹ năng, các phẩm chất
cá nhân để thực hiện công việc cần tuyển dụng. Đối với những công việc khác nhau thì
các bảng tiêu chuẩn cũng khác nhau. Ngoài ra còn phải xác định công việc cần tuyển
dụng là dài hạn hay ngắn hạn để có thể thông báo tuyển thời vụ hay tuyển dài hạn.
2.3.2.2. Thông báo tuyển dụng
Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng, căn cứ và bản mô tả và tiêu chuẩn công
việc bộ phận tổ chức hành chính tiến hành thông báo tuyển dụng rộng rãi ra bên ngoài
doanh nghiệp nhằm thu hút nhiều ứng viên tham gia tuyển dụng. Lúc này bộ phận tổ

GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
18
Trường Đại Học Thương Mại
vòng thi tuyển này chủ yếu là công ty nhằm mục đích xác nhận lại trình độ chuyên
môn và những kỹ năng của ứng viên cho vị trí tuyển dụng. Sau đó ứng viên sẽ chờ
thông báo kết quả trong một thời gian nhất định.
2.3.2.5. Đánh giá và lựa chọn ứng viên
Sau khi phỏng vấn và thi viết xong hội đồng tuyển dụng họp lại và đưa ra ý kiến
về việc lựa chọn ứng viên cho phù hợp với công việc cần tuyển. Hội đồng tuyển dụng
dựa và các yêu cầu và tiêu chuẩn của công việc, xét lại các thông tin của ứng viên rồi
thống nhất lựa chọn ứng viên thích hợp nhất cho công việc đang có nhu cầu tuyển
dụng để thử việc. Hội đồng tuyển dụng chủ yếu dựa vào trình độ học vấn, trình độ
chuyên môn, kinh nghiệm và khả năng ứng xử của ứng viên thông qua cảm tính cảm
tính của từng thành viên trong hội đồng tuyển dụng. Trên thực tế, khi ra quyết định
tuyển dụng thì công ty chưa có một bảng đánh giá theo thang điểm mà chỉ dựa vào
cảm tính và những ghi chú trong khi phỏng vấn và thi viết.
2.3.2.6. Thử việc và quyết định tuyển dụng
Sau khi đánh giá và lựa chọn thì bộ phận tổ chức hành chính làm báo cáo trình
lên ban giám đốc, nếu được phê chuẩn thì thông báo cho ứng viên đến thử việc tại
công ty. Thử việc chính là việc công ty cho ứng viên được chọn làm công việc đó
trong một thời gian thường là hai tháng. Trong vòng hai tháng đó ứng viên phải làm
quen với công việc và phải hoàn thành một khối lượng công việc nhất định, theo một
số nhiệm vụ do trưởng bộ phận giao. Trưởng bộ phận có ứng viên đang thử việc có
trách nhiệm hướng dẫn công việc mới cho ứng viên tạo điều kiện tốt nhất cho ứng viên
hoàn thành công việc. Trong thời gian thử việc đó trưởng bộ phận đó nhận xét mức độ
hoàn thành công việc và mức độ chịu áp lực của ứng viên, sau đó làm báo cáo trình lên
giám đốc. Trong báo cáo đó ngoài việc trình bày khả năng hoàn thành công việc của
ứng viên, bộ phận đó cũng đề xuất quyết định tuyển dụng hay không tuyển dụng ứng
viên đó và có giải thích rõ ràng. Ban giám đốc căn cứ vào tình hình thực tế và báo cáo
đó để phê duyệt quyết định tuyển dụng ứng viên đó hay không. Nếu quyết định tuyển

cho nên việc thi tuyển để lựa chọn các ứng viên là tương đối chặt chẽ.
- Bước thử việc và quyết định tuyển dụng: Đã được thực hiện một cách quy củ
và nề nếp.
Nguyên nhân: công ty đã xây dựng một quy trình tuyển dụng bài bản gồm 6
bước, cán bộ công ty đã phần nào quan tâm đến công tác tìm kiếm nhân tài, góp phần
rất lớn vào việc tuyển được những nhân viên giỏi, đảm bảo nguyên tác đúng người
đứng việc.
3.1.2. Những nhược điểm còn tồn tại
Bên cạnh những kết quả trên còn tồn tại những mặt hạn chế cần khắc phục.
3.1.2.1. Nguồn tuyển dụng
- Công ty phụ thuộc quá nhiều vào nguồn tuyển dụng là các ứng viên tự xin
việc.
- Công ty còn ưu tiên nguồn tuyển dụng do cán bộ công nhân viên giới thiệu
nên có thể chất lượng nhân viên sau khi tuyển dụng sẽ không cao gây ảnh hưởng đến
kết quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty, có thể còn gây nên tâm lý không thoải
mái cho các cán bộ công nhân viên khác.
- Công ty tuy đã xác định rõ nguồn tuyển dụng nhưng chưa thực sự chú trọng
thu hút những nguồn có ứng viên tốt như hệ thống các cơ sở đào tạo, hội chợ việc làm.
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
20
Trường Đại Học Thương Mại
3.1.2.2. Quy trình tuyển dụng
a. Xác định nhu cầu
- Công ty chưa có kế hoạch nhân sự lâu dài đi cùng với chiến lược phát triển
của công ty mà thực tế phát sinh đến đâu thì tuyển dụng đến đó.
- Trong bước này công ty còn chưa xây dựng cho quá trình tuyển dụng một hệ
thống câu hỏi chuẩn mẫu mà đến lúc gần thi tuyển mới chuẩn bị, chưa xây dựng
phương án đánh giá ứng viên.
b. Thông báo tuyển dụng
Công ty chưa chú ý đến các cơ sở đào tạo như trường đại học, cao đẳng, trung

ty ngày càng chuộng sử dụng phương pháp giới thiệu nhân viên để tuyển người tài
hiệu quả và nhanh chóng.
Vì sao các chương trình giới thiệu nhân viên trước đây không thu hút được
nhân viên? hiệu quả không cao? Đó là vì nhân viên không có động cơ để giới thiệu
bạn bè hay người thân của họ. Chúng ta thử nghĩ mà xem: Giới thiệu được người giỏi
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
21
Trường Đại Học Thương Mại
thì họ được gì? Vì vậy, công ty cần thay đổi chiến lược một chút để xây dựng chương
trình giới thiệu nhân viên một cách hiệu quả: Công ty nên thông tin rộng rãi và thưởng
xứng đáng cho người giới thiệu ứng viên giỏi cho công ty. Công ty có thể làm theo các
cách sau:
Cách thứ nhất là cách đang được nhiều công ty chọn vì tính phổ dụng và dễ
thực hiện: Đó là phổ biến trong nội bộ công ty về chương trình giới thiệu nhân tài với
những phần thưởng hấp dẫn dành cho người giới thiệu. Phương thức rất đơn giản:
Công ty chỉ cần lên thông báo trên bảng tin nội bộ về các vị trí cần tuyển và trình bày
thật hấp dẫn phần thưởng dành cho nhân viên giới thiệu được bạn bè hay người quen
vào làm việc cho công ty. Hình thức thưởng đơn giản và hiệu quả nhất vẫn là tiền mặt.
Công ty có thể trao cho nhân viên giới thiệu được người giỏi vào làm cho công ty một
tấm séc tương đương với giá trị phần thưởng.
Ngoài ra, công ty có thể áp dụng phương thức này: Thuyết phục nhân viên giỏi
trong công ty giới thiệu bạn bè hay người quen của họ. Hãy nhờ họ đề xuất tên những
người giỏi nhất mà họ biết, tốt nhất là những người họ đã cùng làm việc sát cánh.
Công ty cần nhớ quy tắc bất thành văn này “Người giỏi quen biết người giỏi”, vì vậy
công ty có thể phần nào an tâm rằng người được nhân viên giỏi của công ty giới thiệu
sẽ không phải là người tầm thường.
Chương trình nhân viên giới thiệu người giỏi sẽ giúp công ty cắt giảm đáng kể
chi phí và thời gian trong hành trình tìm người tài cho công ty. Đây là phương thức
hiệu quả, nhanh chóng và đơn giản ngày càng được các công ty chú trọng, bổ sung cho
cách thức tuyển dụng truyền thống như quảng cáo tuyển dụng trên báo hay trên các

Quan trọng hơn nữa là nó không bộc lộ hết khả năng của thực tập sinh do đó công ty
sẽ không nắm rõ được ưu nhược điểm của thực tập sinh và tất nhiên không thể đưa ra
một quyết định chính xác khi muốn tuyển dụng sinh viên đó. Công ty cũng nên biết
rằng những thực tập sinh khôn ngoan sẽ tìm kiếm những nhà tuyển dụng biết trân
những đóng góp của họ.
- Hãy thiết kế những chương trình thực tập sao cho công ty có thể tận dụng
được kỹ năng và khả năng làm việc nhóm của sinh viên trong những dự án cụ thể.
Ví dụ: Chương trình thực tập của Intel Việt Nam gồm 3 phần:
A) Công việc
Giám đốc Kinh doanh chịu trách nhiệm soạn thảo kế hoạch thực tập cụ
thể. Những đề xuất đó sẽ được Giám đốc Chương trình Cao đẳng xét duyệt và
Tổng Giám đốc chấp thuận. Sinh viên tiến hành buổi thuyết trình về dự án ở
cuối mỗi giai đoạn thực tập kéo dài 3 – 4 tháng.
B) Học tập
Bộ phận Nhân sự và Đại học Intel (đào tạo cho công ty) xây dựng
những buổi đào tạo dành riêng cho sinh viên. Nội dung chú trọng vào việc bù
đắp những lỗ hổng kiến thức thường gặp trong cách giáo dục truyền thống.
C) Quan hệ cộng đồng
Đây là một thành tố độc đáo mà Intel đã tích hợp vào chương trình tình
nguyện cộng đồng. Thực tập sinh sẽ tham gia vào nhiều chương trình hoạt động
từ thiện. Chúng được thiết kế để phát triển kỹ năng lãnh đạo của sinh viên.
Thực tập sinh cũng học được tầm quan trọng của việc đóng góp cho cộng đồng
đối với một doanh nghiệp coi trọng trách nhiệm xã hội.
 Chú trọng việc đánh giá hiệu quả thực tập
- Yêu cầu sinh viên chịu trách nhiệm về mục tiêu và hiệu quả công việc. Yêu
cầu về kết quả cụ thể của dự án cần được đặt ra từ lúc khởi đầu của kỳ thực tập.
- Tiến hành những kỳ đánh giá ở cuối mỗi giai đoạn thực tập và cho sinh viên
biết ý kiến phản hồi của công ty.
 Khẳng định cam kết về “Chế độ tuyển dụng tự động” đối với thực tập sinh
- Những sinh viên thực tập xuất sắc nhất nên được công ty đề nghị tuyển dụng

công ty nhằm nâng cao hình ảnh công ty trong con mắt của ứng viên từ đó dễ dàng
tuyển dụng được những nhân sự tài giỏi hơn.
Một nguồn tuyển dụng nữa công ty cũng nên chú trọng và quan tâm nhiều hơn
nữa đến lực lượng lao động ở độ tuổi sắp về hưu và mới nghỉ hưu mà vẫn còn minh
mẫn và có đủ sức khoẻ để làm việc. Công ty cần có chính sách thu hút những nhân sự
này. Vì đây là lược lượng lao động có nhiều năng lực, chuyên môn và kinh nghiệm
nghề nghiệp nhất.
GVHD: Ths. Nguyễn Thị Minh Nhàn Nguyễn Văn Thắng – K45 A5
24
Trường Đại Học Thương Mại
3.2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng các bước trong quy trình tuyển dụng của
công ty TNHH TM và DL Tuấn Tài
Hình3.1: Quy trình tuyển dụng từ nguồn bên ngoài (giải pháp)
Trong thời gian qua công ty đã xây dựng một quy trình tuyển dụng gồm 6
bước, ở mỗi bước có những ưu điểm nhất định nhưng cũng không ít những mặt hạn
chế tồn tại trong đó gây ảnh hưởng nhiều đến chất lượng tuyển dụng. Quá trình thực
tập và nghiên cứu về tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty em thấy việc
tìm kiếm và lựa chọn được người tài luôn khiến bộ phận tổ chức hành chính của công
ty đau đầu và làm thế nào để tuyển được ứng viên thích hợp nhất khi có nhiều ứng
viên ngang sức ngang tài. Đó là một phần do quy trinh tuyển dụng chưa được hiệu quả
và còn bỏ qua nhiều khâu. Sau đây là đề xuất về quy trình tuyển dụng.
3.2.2.1. Định danh công việc cần tuyển dụng
Trong quy trình cũ của công ty bước này là xác định nhu cầu, được tiến hành
khi các bộ phận nhận thấy thiếu nhân sự công ty thấy hợp lý thì tuyển dụng, xây dựng
bản miêu tả và tiêu chuẩn công việc nhưng vẫn còn thiếu. Vậy em xin đưa giải pháp
trong bước này đó là:
Quy hoạch nhân sự theo với mục tiêu phát triển của công ty trong dài hạn, trong
một chu kỳ nhất định cần xác định nhân sự dài hạn hay ngắn hạn để có kế hoạch tuyển
dụng cụ thể và hiệu quả hơn.
Xây bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc chi tiết hơn có đầy đủ các

chọn
Bước 6.
Khám
sức
khẻo
Bước 7.
Thử
việc và
hội
nhập
nhân
viên