“Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi
dưỡng nhân viên kinh doanh tại
công ty giấy và bao bì Phú Giang ”
1
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG
NHÂN VIÊN KINH DOANH
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Có một điều mà mọi người không thể phủ nhận là đầu tư vào đào tạo là một trong những
hướng đầu tư mang lại hiệu quả lâu dài cho DN. Đầu tư đúng đắn, hợp lý vào đào tạo sẽ tạo
ra một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao, khả năng thích ứng nhanh với những
thay đổi của môi trường kinh doanh, đồng thời giúp cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn,
điều này dẫn đến kết quả là giúp DN tăng năng suất lao động và qua đó có thể làm tăng hiệu
quả kinh doanh.
Trên phương diện quản trị kinh doanh, hoạt động đào tạo được liệt kê vào danh sách
những hoạt động quản trị quan trọng. Ngày nay, không chỉ có các DN lớn mà các DN vừa và
nhỏ cũng đã bắt đầu nghiêm túc xem xét, chú trọng đến việc đào tạo nhân viên. Thế nhưng,
khi nghĩ đến đào tạo thì đa số các nhà quản trị có những băn khoăn, lo lắng như tổ chức đào
tạo thế nào? Đào tạo cho ai? Đào tạo cái gì? Liệu rằng những lợi ích mà DN thu được có
tương xứng với chi phí bỏ ra cho việc đào tạo hay không?
NVKD ngày càng giữ một vai trò quan trọng trong DN. Đó là lực lượng trực tiếp bán
sản phẩm, tạo dựng và duy trì mối quan hệ với KH… Qua đó trực tiếp đem lại doanh thu, lợi
nhuận cho DN.
Hiện nay, NVKD ngày càng chiếm một tỷ trọng cao trong cơ cấu lao động ở các DN vừa
và nhỏ ở nước ta. Tuy nhiên, tỷ lệ NVKD đáp ứng yêu cầu công việc trong các DN còn
tương đối thấp, theo số liệu của bộ Công thương công bố năm 2009 thì tỷ lệ NVKD có trình
độ cao hiện mới chỉ có từ 4-5% được đào tạo bài bản. Ở cương vị là một Tập đoàn lớn, ông
Phạm Đình Đoàn - Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành(CEO) của Tập đoàn Phú Thái cho
rằng, trong nền kinh tế cạnh tranh và khốc liệt như hiện nay thì nhân sự và chất lượng nguồn
nhân sự quyết định sự thành bại của các DN. Ông lấy ví dụ, chất lượng nguồn nhân lực của
Việt Nam hiện nay mới chỉ đạt 3,79 điểm (thang điểm 10), xếp thứ 11 trong số 12 nước châu

chất lượng đào tạo, bồi dưỡng nhân viên kinh doanh tại công ty giấy và bao bì Phú Giang ”
để nghiên cứu.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
3
Trên cơ sở những lý thuyết cơ bản về đào tạo và kết quả phân tích dữ liệu thu thập được
về tình hình đào tạo NVKD tại công ty từ đó luận văn đề xuất một số giải pháp thực thi
nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng NVKD trong công ty.
1.4. Phạm vi nghiên cứu đề tài
- Về không gian: giới hạn đối tượng nghiên cứu là NVKD (thuộc phòng kinh doanh) trong
công ty giấy và bao bì Phú Giang.
- Về thời gian: đề tài nghiên cứu dữ liệu về công tác đào tạo NVKD trong khoảng thời gian 3
năm từ năm 2007 đến năm 2009.
1.5. Ý nghĩa nghiên cứu
 Với xã hội
Luận văn nghiên cứu đến vấn đề đang được xã hội quan tâm đó là hoạt động đào tạo nhân
sự trong các DN ở nước ta, từ đó giúp xã hội có nhận định sâu sắc hơn về thực trạng chất
lượng nguồn nhân lực nói chung, chất lượng NVKD nói riêng.
 Với doanh nghiệp
Công trình nghiên cứu góp phần giúp DN phân tích thực trạng về công tác đào tạo NVKD
tại chính công ty, những giải pháp đề xuất trong luận văn sẽ là rất bổ ích cho hoạt động đào
tạo của công ty trong tương lai. Ngoài ra, đây cũng là một nguồn tài liệu tham khảo cho các
DN khác khi tiếp cận tổ chức hoạt động đào tạo NVKD .
 Với cá nhân
- Rèn luyện về phương pháp và kỹ năng nghiên cứu khoa học;
- Thể nghiệm kết quả của một giai đoạn học tập
1.6. Kết cấu luận văn tốt nghiệp
Luận văn bao gồm 4 chương :
 Chương 1 : Tổng quan nghiên cứu đào tạo, bồi dưỡng nhân viên kinh doanh
 Chương 2: Tóm lược một số lý luận cơ bản về công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân viên
kinh doanh trong doanh nghiệp

Về kiến thức chuyên môn: NVKD cần có những kiến thức về sản phẩm, kiến thức về KH,
thị trường kinh doanh.
6
Về kỹ năng : NVKD đòi hỏi phải được trang bị những kỹ năng như: kỹ năng lập kế hoạch
bán hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng đàm phán, thuyết phục KH, kỹ năng làm việc theo
nhóm (Team Work).
Về sức khỏe : Kinh doanh là công việc phức tạp và nhiều áp lực, vì vậy đối với mỗi NVKD
cần có một sức khỏe tốt để thực hiện công việc được giao.
2.1.2. Khái niệm và lợi ích của đào tạo
2.1.2.1. Đào tạo là gì?
Theo tác giả Ths. Vũ Thùy Dương, TS. Hoàng Văn Hải thì “Đào tạo và phát triển nhân
sự là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất
nghề nghiệp cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc
của họ ở cả hiện tại và tương lai ” [Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, Giáo trình quản trị
nhân lực, NXB Thống Kê, 2005].
“Đào tạo là một quá trình bao gồm các hoạt động học tập kiến thức, nghề nghiệp hay
kỹ năng liên quan đến một lĩnh vực cụ thể để người học lĩnh hội và nắm vững kiến thức, kỹ
năng một cách hệ thống để chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm
nhận được một công việc nhất định.” [Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm, Giáo trình
quản trị nhân lực, NXB ĐH Kinh tế quốc dân, 2007].
…
Từ những quan điểm trên, khái niệm về đào tạo được hiểu “ là một qui trình có kế hoạch và
được tổ chức nhằm cải thiện kết quả thực hiện công việc thông qua việc cung cấp kỹ năng và
kiến thức” .
2.1.2.2. Lợi ích của việc đào tạo.
 Lợi ích cho doanh nghiệp
Đối với những DN thuộc bất kỳ lĩnh vực nào, qui mô ra sao, việc đào tạo nhắm đúng vào
nhu cầu của DN thì luôn mang lại những lợi ích đáng kể cho DN
• Lợi ích hữu hình
Tăng năng suất lao động, một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc có hiệu

qua những căng thẳng trong công việc và góp phần tạo nên bầu không khí làm việc tích cực.
Mặt khác, khi được đào tạo cá nhân sẽ cảm thấy được quan tâm và tin tưởng. Đây là một
động lực để nhân viên gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp
mới.
8
Ở một góc độ cao hơn, nếu xem mỗi cá nhân là một thành phần trong một tổ hợp lớn là
DN thì chúng ta sẽ thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa việc phát triển của cá nhân và sự phát triển
chung của DN (xem bảng 2.1)
Bảng 2.1. Mối liên hệ giữa lợi ích cá nhân và lợi ích doanh nghiệp
Dài hạn Phát triển nghề nghiệp Phát triển doanh nghiệp
Nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc Tăng kết quả thực hiện công việc.
CÁ NHÂN DOANH NGHIỆP
Nguồn: Raymond A.Noe, Employee training and development, NXB McGraw Hill, 2008.
2.2. Một số lý thuyết về đào tạo nhân viên kinh doanh trong doanh nghiệp.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và cạnh tranh ngày càng gay gắt, hoạt động đào tạo
đóng vai trò là động lực vừa tạo khả năng phát triển không chỉ đối với bản thân người lao
động, đối với DN mà còn đối với mỗi quốc gia. Hiện nay, công tác đào tạo NVKD được thực
hiện dựa trên một số lý thuyết cơ bản sau :
Đào tạo theo trường lớp là hình thức đào tạo ở các trường học, lớp học chính quy, sử
dụng phương pháp bài giảng tức là học viên được học lý thuyết trước khi thực hành.
Đào tạo theo chuyên đề là phương pháp giảng dạy một cách có hệ thống các kỹ năng
thực hiện công việc qua cung ứng dịch vụ đào tạo của các trung tâm, các cơ sở đào tạo. DN
có thể sử dụng dịch vụ của các cơ sở này để đào tạo cho đội ngũ NVKD. Thông thường, các
trung tâm, cơ sở đào tạo này có những chuyên gia giàu kinh nghiệm về lĩnh vực bán hàng,
tiếp thị. Họ sẽ giảng dạy theo những chủ đề mà DN yêu cầu ví dụ như : kỹ năng xử lí tình
huống, kỹ năng chăm sóc KH, kỹ năng đàm phán.
Đào tạo tại nơi làm việc. Theo hình thức này, nhân viên học tập kỹ năng làm việc mới
thông qua việc quan sát đồng nghiệp hoặc cấp trên. Hình thức đào tạo tại chỗ rất thích hợp
cho việc đào tạo nhân viên mới, bổ sung kỹ năng mới cho những nhân viên có kinh nghiệm
khi có thay đổi trong DN. Việc đào tạo tại chỗ có thể triển khai dưới nhiều hình thức khác

được nhu cầu ở một bộ phận cụ thể trong công ty. Do vậy việc áp dụng những giải pháp đó
vào thực tiễn còn chưa cao.
Tóm lại, các công trình nghiên cứu trong 3 năm gần đây (từ 2007 đến 2009) đều chưa có
một công trình nào trùng lặp với đề tài luận văn “ Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng
nhân viên kinh doanh tại công ty Giấy và bao bì Phú Giang ”.
10
2.4. Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu
2.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình đào tạo, nó có ý nghĩa rất quan trọng đối với
việc tổ chức hoạt động đào tạo.
2.4.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo là gì?
Trong DN, nhu cầu cải thiện kết quả công việc phát sinh khi không đạt hiệu quả như
mong muốn hoặc khi có những thay đổi về mục tiêu của DN.
“Xác định nhu cầu là một quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ nhu cầu cải
thiện kết quả thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp.”.
Quá trình đánh giá nhu cầu đòi hỏi sự tham gia của nhiều người trong công ty, cụ thể là
bao gồm nhân viên, trưởng bộ phận, ban giám đốc và người phụ trách đào tạo. Trong đó,
người phụ trách đào tạo sẽ chịu trách nhiệm chính.
2.4.1.2. Tiến trình xác định nhu cầu như thế nào?
Việc xác định nhu cầu được tiến hành qua 3 bước chính :
- Xác định khoảng cách trong kết quả công việc
- Phân tích nguyên nhân gây ra khoảng cách
- Xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp phù hợp.
Bước 1 : Xác định khoảng cách trong kết quả công việc
Xác định rõ khoảng cách trong kết quả công việc sẽ giúp DN xác định rõ vấn đề cần giải
quyết. Đối với DN, nếu mọi việc đang diễn ra không như mong muốn thì rõ ràng là có
khoảng cách trong kết quả công việc. Bảng 2.2 minh họa điểm này.
Bảng 2.2. Khoảng cách trong kết quả công việc
Kết quả mà doanh nghiệp mong muốn
11

- Cách thức trao đổi thông tin
- Thiết bị và môi trường làm việc
- Cơ cấu tổ chức và quản lý của doanh nghiệp
- Động cơ làm việc và mong đợi của nhân viên
- Khả năng của cá nhân so với khối lượng công việc
- Kỹ năng, kiến thức của nhân viên.
Bước 3 : Xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp phù hợp
Chúng ta biết rằng đào tạo chỉ có hiệu quả khi bản thân người học sẵn sàng tiếp nhận và
nhìn thấy giá trị của việc học. Những người muốn học sẽ sẵn sàng học hỏi, những người
không muốn học sẽ không chịu học. Trong trường hợp nguyên nhân là chế độ thưởng hay cơ
cấu tổ chức phức tạp của DN thì rõ ràng việc đào tạo là không phù hợp và không mang lại
lợi ích gì cho nhân viên.
Như vậy, đào tạo chỉ là giải pháp khi nguyên nhân là do nhân viên thiếu kiến thức và kỹ
năng. Đối với những loại nguyên nhân khác thì những thay đổi trong cách tuyển dụng nhân
sự, tổ chức DN hay các chính sách khác sẽ phù hợp hơn.
Tóm lại có thể kết luận rằng nhu cầu đào tạo chỉ thực sự tồn tại khi nhân viên thiếu kiến
thức hay kỹ năng để thực hiện công việc, và nhu cầu đào tạo là không có thật khi nhân viên
đã biết cách thực hiện công việc. Xem bảng 2.3
Bảng 2.3. Nhận dạng nhu cầu đào tạo
Khoảng cách trong thực hiện công việc
Nhân viên không biết cách thực hiện công việc
Nên : có nhu cầu đào tạo
→ Cần chuẩn bị đào tạo
Nhân viên biết cách thực hiện công việc.
Nên : không có nhu cầu đào tạo
→ Cần thực hiện những thay đổi khác.
Nguồn: Raymond A.Noe, Employee training and development, NXB McGraw Hill, 2008.
2.4.1.3. Lợi ích của việc xác định nhu cầu đào tạo
 Xác định rõ vấn đề của khoảng cách trong việc thực hiện công việc là gì.
 Xác định đào tạo có thực sự là giải pháp phù hợp.

14
- Chiến lược phát triển của công ty
- Kế hoạch hoạt động của công ty
- Kết quả thăm dò ý kiến của nhân viên
Ngoài ra, tùy vào tình hình và điều kiện của DN, chúng ta cũng có thể áp dụng những
phương pháp khác như: bản câu hỏi điều tra, các bài kiểm tra kỹ năng, sử dụng những kết
quả nghiên cứu về những kinh nghiệm điển hình trong ngành,v.v để tìm hiểu và đánh giá
nhu cầu đào tạo hiện tại và tương lai.
2.4.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo
Trong giai đoạn này, những công việc chính bao gồm :
- Xác định mục tiêu đào tạo
- Lựa chọn hình thức đào tạo
- Xác lập ngân sách dành cho đào tạo
- Xây dựng chương trình đào tạo
2.4.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên mà DN không thể bỏ qua khi lên kế
hoạch cho bất cứ chương trình đào tạo nào.
Mục tiêu đào tạo của DN cần tuân theo nguyên tắc SMART (Specific, Measurable,
Achievable, Relevant, Timebound ), nghĩa là các mục tiêu đó phải :
 Cụ thể (Specific)
Các mục tiêu đào tạo phải nêu một cách rõ ràng và chính xác điều mà DN muốn đạt được.
Điều này có nghĩa mục tiêu của một chương trình đào tạo cụ thể phải nêu được những cải
tiến mong đợi trong thực hiện công việc. Những mục tiêu cụ thể phải nêu được cả kết quả
thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện, chẳng hạn như phải làm điều gì và làm như
thế nào?
 Đo lường được (Measurable)
Mục đích của việc xác định mục tiêu là giúp chúng ta đo lường được sự thành công. Điều
này có nghĩa là các mục tiêu phải làm sao cho chúng có thể đo lường được một cách dễ
dàng.
15

năng thông qua việc quan sát và thực hành.
Quy trình được tiến hành theo các giai đoạn sau:
- Giải thích nội dung cần minh họa
- Giới thiệu cho người học các thao tác cần thực hiện
- Minh họa và giải thích các thao tác
- Cho người học thực hành tại chỗ
*) Kèm cặp (Coaching). Kèm cặp có thể được xem như một dạng mở rộng của hình thức
minh họa. Tuy nhiên, đây là một quá trình phát triển năng lực và kỹ năng của cá nhân thông
qua :
- Giao cho cá nhân một nhiệm vụ cụ thể, có hoạch định trước và sẽ đánh giá sau khi thực
hiện
- Liên tục kiểm tra và đánh giá tiến độ
- Thường xuyên cho ý kiến phản hồi
*) Đỡ đầu (Mentoring). Sẽ có một người đứng ra làm cố vấn, hướng dẫn một người khác có
ít kinh nghiệm hơn. Mục đích là giúp cho người này phát triển những mục tiêu nghề nghiệp
lâu dài.
Ưu và nhược điểm của hình thức đào tạo tại chỗ :
Ưu điểm:
- Ít tốn kém bởi lẽ Công ty có thể sử dụng những người như trưởng bộ phận hay những nhân
viên giỏi tham gia vào quá trình đào tạo với tư cách là người hướng dẫn.
- Người học có thể vừa học trong khi làm việc nên việc gián đoạn trong công việc được hạn
chế tối đa.
- Khuyến khích quá trình học hỏi của nhân viên bởi lẽ họ có điều kiện áp dụng ngay kỹ năng
vào thực tiễn công việc và được ý kiến phản hồi nhanh chóng.
Nhược điểm:
17
- Những người hướng dẫn không dành thời gian nghiêm túc cho đào tạo. Điều này cũng dễ
hiểu do áp lực của công việc nên có khả năng những người này sẽ ưu tiên dành thời gian cho
công việc của họ hơn là cho việc kèm cặp người khác.
- Không thống nhất giữa nội dung và trình độ hướng dẫn. Những người này có những cách

tạo.
Ngân sách đào tạo sẽ ảnh hưởng rất lớn đến cách triển khai hình thức đào tạo nào. Nếu
có nguồn ngân sách dồi dào, có lẽ công ty không ngần ngại đầu tư mạnh vào đào tạo như
mời các chuyên gia giỏi về giảng dạy cho nhân viên, cử nhân viên tham gia những khóa học
chất lượng. Song, điều đó không có nghĩa là với ngân sách hạn chế thì công ty không tổ chức
đào tạo được, trái lại có thể sử dụng những nguồn lực có sẵn trong DN để triển khai hình
thức đào tạo tại chỗ.
2.4.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo.
Các chương trình đào tạo cần được xây dựng trên các vấn đề như: xác định đối tượng đào
tạo (đào tạo cho ai?), nội dung cần đào tạo (đào tạo cái gì ?) Lên kế hoạch chi tiết về lịch
trình thời gian tổ chức công tác đào tạo: Khi nào và ở đâu? Điều đó sẽ giúp cho người học
chủ động xây dựng kế hoạch cho bản thân.
2.4.3. Triển khai thực hiện đào tạo
2.4.3.1. Triển khai thực hiện bên trong doanh nghiệp
Việc thực hiện quá trình này bao gồm :
- Mời giảng viên
- Thông báo danh sách và tập trung người học theo kế hoạch
- Chuẩn bị tài liệu theo chương trình, nội dung đào tạo đã được xác định
- Chuẩn bị các điều kiện vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo.
- Triển khai chính sách đãi ngộ hợp lý cho giảng viên và học viên
2.4.3.2. Triển khai thực hiện bên ngoài doanh nghiệp
DN liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài để đưa nhân viên tham gia các khóa đào
tạo, huấn luyện. Sau khi lựa chọn được đối tác thích hợp, DN kí hợp đồng để triển khai kế
hoạch đào tạo. Để lựa chọn được đối tác thích hợp cần căn cứ vào các tiêu chí chủ yếu như:
uy tín năng lực của đối tác đào tạo; các dịch vụ đào tạo mà đối tác có khả năng cung cấp; cơ
sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị; năng lực và trình độ của đội ngũ giảng viên
19
2.4.4. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo
Cũng như những dự án hay những chương trình khác của DN, đánh giá hiệu quả của hoạt
động đào tạo là không thể bỏ qua. Trong giai đoạn này, DN sẽ có cơ hội đánh giá :

- Số người tham gia phỏng vấn: 10 người ( 5 NVKD + 5 CBQL)
- Thời gian phỏng vấn trung bình: 20-25 phút/ người.
Khoảng thời gian thực hiện phỏng vấn bắt đầu từ 5/4/2010 đến 15/4/2010.
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: phương pháp này sử dụng nguồn dữ liệu có sẵn
của công ty như: báo cáo kết quả kinh doanh, các văn bản liên quan đến đào tạo nguồn
nhân lực trong công ty,…
21
 Phương pháp khác: ngoài ra để nghiên cứu sâu về thực trạng công tác đào tạo, bồi
dưỡng NVKD của công ty, em đã tiến hành quan sát, ghi chép tại chỗ NVKD thực hiện
công việc. Thông qua đó mà đánh giá mức độ hoàn thành công việc của NVKD nhằm
giúp nhận định về công tác đào tạo NVKD của công ty.
3.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu thu thập
 So sánh, tổng hợp: khai thác dựa trên những số liệu có sẵn của các phòng ban của
công ty, sau đó tiến hành so sánh các chỉ tiêu như doanh thu, năng suất lao động,…
giữa các năm và cuối cùng là tổng hợp lại theo từng nội dung nghiên cứu.
 Thống kê, phân tích: tiến hành thống kê từ các phiếu điều tra, phiếu phỏng vấn sau đó
phân tích định lượng các kết quả thu được để đưa ra nhận định khách quan.
3.2. Đánh giá tổng quan tình hình và các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả công tác đào
tạo nhân viên kinh doanh tại công ty giấy và bao bì Phú Giang.
3.2.1. Giới thiệu chung về công ty Giấy và bao bì Phú Giang.
Khái quát về công ty giấy và bao bì Phú Giang
Hình 3.1. Logo và slogan của công ty
 Loại hình doanh nghiệp: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn
 Năm thành lập: 1989
 Đại diện doanh nghiệp: Tổng Giám Đốc Nguyễn Nhân Phượng
 Địa chỉ: Tam Tảo - Phú Lâm - Tiên Du - Bắc Ninh
 Số điện thoại: 0241.3838087
 Website: Phugiang.com.vn ; E-mail :
22
Hình 3.2. Trụ sở làm việc của công ty giấy và bao bì Phú Giang

Nhà hàng, khu vật lý trị liệu….
3.2.1.3. Một số thành tích đã được ghi nhận
- Liên tiếp nhiều năm liền từ 1995 đến 2004 nhận được bằng khen của Liên Minh HTX Việt
Nam và UBND tỉnh Bắc Ninh.
- Năm 1998: Giấy khen của Cục Thuế tỉnh Bắc Ninh
- Năm 1999: Giấy khen của Sở Công nghiệp tỉnh Bắc Ninh
- Năm 2000: Bằng khen của Thủ Tướng Chính Phủ
- Năm 2001: Cờ thi đua xuất sắc của UBND tỉnh Bắc Ninh - Năm 2002: Cờ thi đua xuất sắc
của Chính Phủ
- Năm 2003: Bằng khen của Bộ Tài Chính
- Năm 2004: Đón nhận Huân chương Lao động Hạng 3.
- Năm 2004: Nhận Cúp sen vàng Hội chợ VietNam EXIMPO 2004
- Năm 2005: Hoàn thành và đón nhận chứng chỉ ISO 9001:2000
24
Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy trong công ty giấy và bao bì Phú Giang
Ghi chú : Quan hệ chỉ đạo trực tiếp
Quan hệ tương tác
CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
THƯỜNG TRỰC
Phòng
Kinh doanh
Phòng
Kế hoạch-sản
xuất
Phòng
Kế toán-tài
chính
Phòng
Tổ chức- hành
chính