BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
HOÀNG ANH DŨNG
LẬP KẾ HOẠCH KHỞI SỰ CHO CÁC
DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ
VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2008
MỤC LỤC
Phần mở đầu Trang
Chương I:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KHỞI SỰ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ 04
1.1 Tổng quan về doanh nghiệp vừa và nhỏ 04
1.1.1 Khái niệm về doanh nghiệp vừa và nhỏ 04
1.1.2 Tiêu chí phân loại DNVVN 04
1.2 Những vấn đề cơ bản về khởi nghiệp 05
1.2.1 Người khởi nghiệp 05
1.2.2 Đặc trưng của khởi nghiệp 05
1.3 Cơ sở lý luận của khởi nghiệp 06
1.3.1 Lập bản kế hoạch kinh doanh 06
1.3.1.1 Kế hoạch marketing 08
1.3.1.2 Quá trình phát triển sản phẩm 11
1.3.1.3 Tên doanh nghiệp và thương hiệu hàng hoá, dòch vụ 11
1.3.1.4 Kế hoạch đònh vò doanh nghiệp 12
1.3.1.5 Kế hoạch nhân sự 13
1.3.1.6 Chọn loại hình doanh nghiệp 15
1.3.1.7 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 16
1.3.1.8 Kế hoạch tài chính và kế toán 17
1.3.1.9 Kế hoạch bán hàng 18
1.3.2 Đăng ký kinh doanh 20
1.3.2.1 Cơ sở pháp lý và thủ tục ĐKKD 20
1.3.2.2 Trình tự thủ tục ĐKKD 20
1.3.3 Kinh nghiệm về khởi nghiệp ở một số nước 21
Chương II:
THỰC TRẠNG VỀ DOANH NGHIỆP VÀ THÀNH LẬP DOANH NGHIỆP
VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY 26
3.2 Làm thủ tục thành lập doanh nghiệp 63
3.3 Một số kiến nghò nhằm tạo điều kiện phát triển các DNVVN 63
3.3.1 Kiến nghò về pháp luật 63
3.3.2 Chính sách về tài chính, tín dụng 64
3.3.3 Chính sách thò trường 66
Phần kết luận 68
Tài liệu tham khảo
Phụ lục SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, CÔNG THỨC
Trang
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Môi trường marketing 10
Sơ đồ 3.1: Phân khúc, lựa chọn thò trường mục tiêu 47
Sơ đồ 3.2: Quá trình phát triển sản phẩm mới 49
Sơ đồ 3.3: Tiến trình đònh giá bán sản phẩm 51
Sơ đồ 3.4: Hoạch đònh nguồn nhân lực 56
Sơ đồ 3.5: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ma trận 58
Sơ đồ 3.6: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trực tuyến 58
Sơ đồ 3.7: Cơ chế vận hành của hệ thống hỗ trợ tín dụng 65
BCKQHĐKD – Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
CMNN – Chứng minh nhân dân
CT – Công thức
DN – Doanh nghiệp
DNNN – Doanh nghiệp nhà nước
DNVVN – Doanh nghiệp vừa và nhỏ
DNTN – Doanh nghiệp tư nhân
ĐKKD – Đăng ký kinh doanh
ĐTNN – Đầu tư nước ngoài
FDI – Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài
GDP – Tổng sản phẩm quốc nội
G7 – Tổ chức các nước công nghiệp phát triển
KT – Kinh tế
KV - Khu vực
KVKT – Khu vực kinh tế
NQD – Ngoài quốc doanh
QBLTD – Quỹ bảo lãnh tín dụng
SP- Sản phẩm
SX – Sản xuất
SXKD – Sản xuất kinh doanh
TLDN – Thành lập doanh nghiệp
VAT- Thuế giá trò gia tăng
VCCI – Phòng công nghiệp và thương mại Việt Nam
WTO – Tổ chức thương mại quốc tế
Page 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Chính phủ đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhất là trong công tác khởi
nghiệp.
Page 2
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các DNVVN Việt Nam trong công tác khởi
nghiệp. Nhất là việc nghiên cứu thò trường, chọn lónh vực kinh doanh, lập kế hoạch
kinh doanh, đònh hướng sản phẩm, đònh hướng thò trường...
- Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các DNVVN, các cơ sở kinh doanh nhỏ ở Việt
Nam.
4. Phương pháp ngiên cứu:
Luận văn kết hợp các phương pháp thống kê- khảo sát, phân tích- tổng hợp- so sánh
đối chứng và coi trọng phương pháp đúc kết thực tiễn và những bài học kinh
nghiệm về lập nghiệp phù hợp với Việt Nam.
Do đề tài tập trung vào việc thành lập doanh nghiệp nên yếu tố Marketing được
chú trọng phân tích, đề cập. Trên những số liệu, báo cáo phân tích đưa ra những
nhận đònh về xu hướng phát triển.
5. Tổng quan về các nghiên cứu có liên quan.
Một số những nghiên cứu về DNVVN ở Việt Nam như:
- Doanh nghiệp vừa và nhỏ, Hiện trạng và những kiến nghò giải pháp, Lê Viết Thái
5/2000.
- Đề tài nghiên cứu khía cạnh pháp lý cũng như các chính sách tác động đến doanh
nghiệp vừa và nhỏ, đổi mới cơ chế và chính sách hỗ trợ phát triển DNVVN Việt
Nam đến năm 2005. Nguyễn Cúc 2001, đề tài tập trung phân tích về phân loại
DNVVN.
- Đề tài khởi nghiệp của tác giả Võ Minh Sang 2005 chủ yếu tập trung phân tích
thực trạng quản lý DNVVN…. Nhưng chưa đề cập nhiều đến trình tự cũng như
bổ ích của các cá nhân, doanh nghiệp, đã tham vấn và trả lời bảng hỏi điều tra cho
quá trình nghiên cứu. Qua đây, tôi xin chân thành cảm ơn đến các Doanh nghiệp đã
tham gia trả lời bảng điều tra, các cá nhân đã tham vấn, đóng góp ý kiến, quý đọc
giả.
Đề tài nghiên cứu trên đối tượng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, với sự phân tán,
đa dạng và phức tạp của đối tượng nghiên cứu cùng với quy mô rất nhỏ của cuộc
điều tra, do đó, sự đánh giá cũng chỉ đạt được ở mức độ hạn hẹp. Hơn nữa, số liệu
tổng quan phục vụ cho đề tài cũng có phần chưa thực sự mới nhất. Do vậy, đề tài có
thể có những nhận đònh, đánh giá chưa phù hợp nên mong sự đóng góp của quý
Thầy cô, Hội đồng phản biện và quý đọc giả, nhất là các doanh nghiệp để đề tài
hoàn thiện hơn và tiếp tục được phát triển về sau.
Tôi xin cam đoan luận văn này là do tôi nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu trong
đề tài trung thực.
Trân trọng
Hoàng Anh Dũng.
1.1.2.3 Tiêu chí về số lao động
Tiêu chí về số lao động được đa số các nước áp dụng để phân loại DNVVN. Tuy
nhiên, số lượng lao động để phân loại doanh nghiệp ở mỗi nước có một tiêu chí
khác nhau tùy vào sự phát triển quy mô kinh tế của từng nước. Ví dụ như ở Đức,
mức quy đònh có thể dao động từ 200 đến 500 lao động tùy theo từng bang, từng
ngành nghề khác nhau, ở Việt Nam là dưới 300 lao động.
1
Điều 4, Luật doanh nghiệp nước CHXHCNVN Page 5
1.1.2.4 Tiêu chí về vốn
Ở một số nước tiêu chí về vốn được đưa vào như là tiêu chí thứ 2 để xác đònh quy
mô của doanh nghiệp. Tùy theo mỗi nước có những quy đònh khác nhau. Tuy nhiên
mục tiêu chung vẫn là nhằm hỗ trợ những doanh nghiệp mà với số vốn đó không có
khả năng trang trải các chi phí đầu tư cơ bản và chi phí duy trì hoạt động bình
thường, vì vậy doanh nghiệp được hỗ trợ khắc phục những khó khăn.
1.1.2.5 Tiêu chí về doanh thu
Tiêu chí này không được sử dụng phổ biến vì việc xác đònh nó phức tạp và phạm vi
của doanh nghiệp trong từng ngành cũng rất khác nhau. Vì vậy phân loại theo tiêu
chí này phức tạp mà đôi khi không mang lại hiệu quả.
Bảng tổng hợp tiêu chí phân loại của một số nước. Xem phụ lục 1.1
1.2 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHỞI NGHIỆP.
1.2.1 Người khởi nghiệp
Người khởi nghiệp được hiểu là người có can đảm chấp nhận thách thức, chấp nhận
rủi ro, bỏ vốn hay hùn vốn để kinh doanh trên cơ sở dám cạnh tranh và tạo ra giá trò
gia tăng cho xã hội. Bằng hành động đó, người khởi nghiệp hy vọng làm giàu hoặc
quan đến khởi dựng và tổ chức quản trò một doanh nghiệp như lý thuyết về
marketing, lý thuyết về tổ chức doanh nghiệp, lý thuyết về quản trò tài chính, nhân
sự... Chi tiết hơn có tài liệu hướng dẫn khởi sự doanh nghiệp của VCCI và tổ chức
hợp tác kỹ thuật Đức GTZ, chương trình đào tạo khởi dựng doanh nghiệp của tổ
chức Businessedge và tôi nhận thấy lý thuyết khởi nghiệp của Businessedge là đầy
đủ và phù hợp với thực tiễn nên tôi chọn nó làm cơ sở lý thuyết cho đề tài. Bên
cạnh đó, ứng với mỗi bước của lý thuyết trên, tôi kết hợp với lý thuyết cơ bản về
marketing, quản lý dự án, quản trò tài chính, quản trò nhân sự... mà trong đó không
đề cập để làm rõ hơn những yêu cầu cần làm khi thành lập doanh nghiệp.
Lý thuyết trên gồm hai phần:
• Phần 1. Lập bản kế hoạch kinh doanh.
Trong phần này gồm có các bước là:
- Nghiên cứu thò trường để xác đònh nhu cầu thò trường, môi trường kinh doanh
- Đònh vò sản phẩm và phát triển sản phẩm
- Đặt tên doanh nghiệp và thương hiệu hàng hóa
- Xác đònh yêu cầu về đòa điểm kinh doanh
- Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự
- Chọn loại hình doanh nghiệp và xác đònh cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
- Xác đònh nhu cầu tài chính và nguồn tài chính
- Lâp kế hoạch bán hàng và kênh phân phối.
• Phần 2. Đăng ký kinh doanh.
Trong phần này trình bày hồ sơ và thủ tục ĐKKD hiện hành, nhưng tùy thuộc từng
thời kỳ có sự khác nhau của thủ tục đăng ký kinh doanh.
1.3.1 Lập bản kế hoạch kinh doanh
a. Đònh nghóa bản kế hoạch kinh doanh
Bản kế hoạch kinh doanh là một bản thảo những bước đi trong quá trình thành lập
và quản lý doanh nghiệp. Nó như một bức tranh trong đó đánh giá tất cả hoạt động
và sự lớn mạnh kinh tế của doanh nghiệp, bao gồm việc mô tả và phân tích những
viễn cảnh trong tương lai.
“Tiên phong thực hiện” (nắm quyền kiểm soát tình hình) với “ Bò động phản ứng”
(Đối phó với tình hình đã xảy ra).
+ Cung cấp một tiêu chuẩn đánh giá.
Bản kế hoạch sẽ đem lại cho ta một công cụ nào đó để đánh giá , nhờ đó ta có thể
biết rằng ta có đang thực thi đúng quyết đònh và hướng tới những mục tiêu đã đề ra
hay không.
+ Chuyển giá trò thành hành động. Page 8
Khi phải đối mặt với một quyết đònh, bạn có thể tham khảo với kế hoạch trước đó
và xác đònh xem quyết đònh nào sẽ giúp bạn thực thi kế hoạch một cách tốt nhất.
Các quyết đònh dựa trên một kế hoạch cụ thể sẽ gắn kết với nhau vì sự thăng tiến
chung của công ty hay một mục tiêu kinh doanh nào đó. Việc lên kế hoạch cũng rất
hữu ích trong các tình huống khẩn cấp. Khi một khó khăn nảy sinh, những suy nghó
về kế hoạch tổng thể sẽ giúp bạn xác đinh quyết đònh nào được ban hành. Qua đó
không chỉ giúp bạn giải quyết tình huống mà còn giúp bạn đẩy nhanh tiến trình thực
thi kế hoạch tổng thể sao cho hiệu quả. Không có kế hoạch, các quyết đònh trở nên
khó khăn và có thể mâu thuẫn nhau.
+ Khiến cho các nguồn lực chuẩn bò được gắn kết hơn theo một trật tự ổn đònh.
Ngân quỹ, thời gian, công sức, nguồn nhân lực… trong công ty đều có giới hạn, bạn
chỉ có thể phát huy tối đa sức mạnh của các nguồn lực này một khi có trong tay bản
kế hoạch sử dụng chúng.
1.3.1.1 Kế hoạch Marketing.
Marketing là một công cụ đầu tiên và quan trọng để xác đònh nhu cầu thò trường về
một sản phẩm nào đó, từ đó đònh hình tổ chức cho doanh nghiệp và sự phát triển
doanh nghiệp trong tương lai. Kiến thức Marketing giúp ta nghiên cứu thò trường từ
đó hình thành bản kế hoạch kinh doanh.
a. Khái niệm về marketing.
Marketing là một quy trình hoạch đònh và thực hiện quan điểm, giá cả, chiêu thò và
* CT1. Công thức quy trình marketing.
Trong đó:
R là nghiên cứu môi trường marketing và nghiên cứu thò trường nhằm
nhận dạng đầy đủ cơ hội marketing.
STP là phân khúc thò trường, lựa chọn thò trường mục tiêu, đònh vò sản phẩm.
MM là hoạt động marketing hỗn hợp bao gồm đònh vò sản phẩm, giá cả, phân phối,
chiêu thò.
I là tổ chức thực hiện
C là kiểm tra các hoạt động marketing.
Quy trình quản trò marketing có thể biểu diễn bằng mô hình 9P, bao gồm 9 nội dung
cơ bản của marketing như sau:
- Nghiên cứu, phân tích và tiên đoán cơ hội thò trường (P1)
- Phân khúc thò trường (P2)
-Lựa chọn thò trường mục tiêu (P3)
- Đònh vò thương hiệu (P4)
- Xây dựng thương hiệu (P5)
- Đònh giá thương hiệu (P6)
- Phân phối thương hiệu (P7)
- Chiêu thò thương hiệu (P8)
- Các hoạt động hậu mãi (P9)
Các biến số có thể kiểm soát được mà một công ty phối hợp chúng nhằm thỏa mãn
cho một nhóm khách hàng mục tiêu là Sản phẩm, Giá cả, Phân phối, Chiêu thò. Bốn
yếu tố này cần được pha trộn vào nhau nhằm đạt cho được một marketing hỗn hợp
đúng. Sản phẩm ở đây là xác đònh những hàng hóa, dòch vụ cho phù hợp, Xác đònh
giá cả phù hợp với thò trường mục tiêu, đưa đúng sản phẩm tới thò trường mục tiêu
và phải có phương tiện truyền thông tới khách hàng một cách tốt nhất.
b. Môi trường và cơ hội marketing.
Môi trường marketing là tập hợp các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng thỏa mãn
nhu cầu khách hàng, Môi trường marketing được phân chia để nhận dạng những áp
lực ảnh hưởng lên nó.
+ Cơ hội “Đa dạng hóa” dòch chuyển công ty vào lónh vực hoạt động khác.
Khi đánh giá cơ hội, công ty thường đánh giá cơ hội xâm nhập thò trường trước tiên.
Khách hàng Khách hàng
Doanh nghiệp
Nhà cung cấp
Cộng đồng
Đối thủ
Nhà trung gian
THOẢ MÃN Page 11
Đây cũng là vấn đề cơ bản nhất phải làm trước tiên đối với những người khởi
nghiệp. Cơ hội xâm nhập thò trường là điều mà người khởi nghiệp phải nhận ra
trước người khác, như vậy mới mang lại thành công cho doanh nghiệp.
Dựa trên nguyên tắc của lý thuyết marketing để ta nghiên cứu thò trường, từ dữ liệu
thu thập được ta lập bản kế hoạch kinh doanh trước khi khởi sự doanh nghiệp.
1.3.1.2 Quá trình phát triển sản phẩm, dòch vụ.
Sản phẩm nào cũng có chu kỳ sống riêng của nó và chu kỳ này có ảnh hưởng đến
sự sống còn của cả một doanh nghiệp, vì vậy khi phát triển sản phẩm cần chú ý đến
chu kỳ sống của sản phẩm. Chu kỳ sống của sản phẩm có thể chia thành 4 giai đoạn
sau:
- Giai đoạn tung sản phẩm ra thò trường: Trong giai đoạn này khách hàng ít, sản
lượng thấp, ít lãi hoặc lỗ và ít đối thủ canh tranh.
- Giai đoạn phát triển sản phẩm: Giai đoạn này sản lượng bán tăng nhanh, cạnh
tranh gia tăng và lợi nhuận lớn.
- Giai đoạn chín muồi: Giai đoạn này xuất hiện nhiều sp tương tự, doanh số ổn đònh
lợi ích, chức năng cho khách hàng. Như vậy các thành phần marketing hỗn hợp (sản
phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thò) cũng chỉ là các thành phần của một thương hiệu.
Lợi ích của việc xây dựng và sử dụng thương hiệu có thể xem xét ở hai khía cạnh:
Khía cạnh khách hàng và khía cạnh doanh nghiệp- người làm marketing
Một thương hiệu tốt thúc đẩy việc mua sắm nhanh đối với khách hàng và giảm bớt
được thời gian và nỗ lực bán hàng của doanh nghiệp. Có 7 điều kiện để sử dụng
thương hiệu thành công:
+ Sản phẩm được nhận dạng rõ ràng thông qua thương hiệu hoặc nhãn hiệu.
+ Chất lượng sản phẩm thể hiện giá trò tốt nhất cho việc xác đònh giá và giữ vững
giá.
+Tính chất phù hợp, phổ biến và đáng tin cậy. Khi khách hàng khởi đầu sử dụng
nhãn hiệu, họ mong muốn tiếp tục sử dụng nó.
+ Lượng cầu cao cho loại sản phẩm chung.
+ Lượng cầu của sản phẩm đủ mạnh để cho giá thò trường đủ cao nhằm tạo điều
kiện cho nỗ lực xây dựng thương hiệu sinh lợi.
+ Có cơ hội để đạt “Quy mô kinh tế” nếu thương hiệu thành công, chi phí sẽ giảm
và lợi nhuận sẽ tăng.
+ Có điều kiện về vò trí thuận lợi trên quầy bán hoặc nơi trưng bày sản phẩm tốt.
Một nhãn hiệu tốt có 5 yếu tố
- Gợi mở một cái gì đó về đặc tính của sản phẩm.
- Dễ phát âm, đánh vần và dễ nhớ.
- Dễ phân biệt với các nhãn hàng khác.
-Thích nghi với sản phẩm mới để có thể thêm vào dòng sản phẩm sẵn có của doanh
nghiệp.
- Phù hợp với luật lệ để có thể đăng ký ở cơ quan có thẩm quyền.
5
1.3.1.4 Kế hoạch đòa điểm đặt doanh nghiệp.
Đònh vò doanh nghiệp rất quan trọng vì nó liên quan đến nhiều yếu tố như tiêu
dùng, vận chuyển, nhất là những công ty thương mại, dòch vụ hay cửa hàng kinh
doanh. Đối với các doanh nghiệp sản xuất mà cần phải vận chuyển nguyên vật liệu,
+ Xác đònh đònh phí và biến phí của từng vò trí đònh lựa chọn
+ Trên cùng một đồ thò, vẽ đường tổng chi phí cho từng vò trí
+ Tìm sản lượng hòa vốn, đối chiếu sản lượng dự kiến sản xuất trên đồ thò, chọn đòa
điểm tương ứng có chi phí thấp nhất.
1.3.1.5 Kế hoạch nhân sự.
a. Những vấn đề cơ bản về nguồn nhân lực và quản trò nguồn nhân lực.
Lao động tham gia vào mọi quá trình sản xuất và phân phối hàng hóa, vì vậy nguồn
nhân lực là yếu tố trọng tâm trong doanh nghiệp. Làm thế nào để quản lý hiệu quả
nguồn nhân lực là điều rất khó khăn vì mỗi con người là sự tổng hòa của các mối
quan hệ xã hội, mỗi người có những tính cách và lợi ích khác, nhất là khâu tuyển
chọn, tổ chức ban đầu đối với các doanh nghiệp trẻ. Trong vấn đề quản trò nhân sự
cần phải xem xét hai vấn đề là năng lực và động cơ làm việc của nhân viên.
- Những nhân tố thuộc về năng lực : Là những yếu tố cần có để người lao động có
thể hoàn thành công việc. Vấn đề năng lực liên quan trực tiếp đến việc tuyển chọn,
bố trí người cho phù hợp công việc, đánh giá hiệu quả, huấn luyện, đào tạo.
- Tuyển dụng nhân viên: Là thực hiện công việc thu hút nhân lực cho doanh nghiệp.
Nó được xây dựng trên cơ sở hoạch đònh nguồn nhân lực và phân tích công việc
trong bước đầu cho thành lập công ty. Kế hoạch tuyển dụng phải phù hợp và thường
được đònh hình bởi những câu hỏi sau: Page 14
+ Chúng ta cần bao nhiêu người?
+ Chúng ta cần người như thế nào?
+ Khi nào thì cần đến họ?
- Đào tạo nhân viên: Đào tạo là một phương tiện để nâng cao khả năng làm việc và
chất lượng con người. Huấn luyện đào tạo nhằm giúp nhân viên hiểu một cách
chính thức các vấn đề liên quan đến sản xuất kinh doanh và thấy được mục tiêu của
doanh nghiệp, nhất là đối với quá trình thành lập doanh nghiệp, công việc chưa
được đònh hình rõ thì khâu đào tạo để nhân viên biết được đường hướng công việc
Page 15
+ Sự thay đổi về kỹ thuật, công nghệ.
+ Sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, ngành nghề.
+ Tỷ lệ nghỉ việc…
- Phân tích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trò nguồn nhân lực, là
một tiến trình xác đònh có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm,
quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà nhân
viên phải có để thực hiện tốt công việc. Nhờ nó nhà quản trò tạo ra được sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc
để tuyển dụng đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc,
để trả lương chính xác, kòp thời.
1.3.1.6 Chọn loại hình doanh nghiệp
Mỗi nhà lập nghiệp đều phải quyết đònh 2 vấn đề khi thành lập doanh nghiệp đó là:
Thứ nhất là tự mình đứng ra lập doanh nghiệp hay làm với một đối tác.
Điều này phải xem xét những cái được và các mất khi đứng ra lập nghiệp một mình
hay với một đối tác, những cái được ở đây như:
+ Có thể dễ dàng thực hiện hơn và an toàn hơn trong kinh doanh vì hai cái đầu bao
giờ cũng hơn một cái đầu trong việc kinh doanh và trách nhiệm gánh vác. Việc
quản trò thể hiện trên nguyên tắc tập thể, làm việc nhóm sẽ đem lại sự sáng tạo cao
trong sản xuất và kinh doanh.
+ Bạn không phải thường trực ở công ty trong toàn bộ thời gian. Sẽ có thêm người
để trông coi công việc, chia sẻ việc công sở, chia sẻ những kỹ năng bổ sung.
+ Có một đồng nghiệp với động lực làm việc và tinh thần cao, không đơn thuần như
người hưởng công ăn lương.
+ Có người góp vốn và chia sẻ rủi ro, tận dụng được mối quan hệ của người đó
nhằm tạo điều kiện thuận lợi trong kinh doanh.
Ngoài những thuận lợi khi lập nghiệp với đối tác thì cũng có nhiều bất lợi như:
+ Không được độc lập tự chủ toàn bộ trong các quyết đònh.
+ Có nguy cơ xung đột về lợi ích khi góp vốn, rút vốn, chia sẻ lợi nhuận, các quyết
đònh quản lý…
1.3.1.7 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
Cơ cấu loại hình tổ chức doanh nghiệp là hình thức tồn tại của một tổ chức, biểu thò
trật tự sắp xếp theo một trật tự nào đó giữa các bộ phận của tổ chức cùng các mối
quan hệ giữa chúng. Trong đó có cơ cấu quản trò là để phân công lao động trong
lónh vực quản trò, có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trò. Cơ cấu
tổ chức, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, nó có tác động tích cực trở lại việc phát
triển sản xuất.
Việc xác đònh ngành nghề, hình thức kinh doanh cũng như loại hình doanh nghiệp,
tiềm lực, quy mô của doanh nghiệp để xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức cho doanh
nghiệp. Đó là việc thiết lập chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cá nhân, từng
bộ phận, cùng với nó là những chi tiết và cụ thể hoá công việc của các bộ phận.
Các doanh nghiệp mới thành lập rất khó khăn trong việc sắp xếp cơ cấu tổ chức,
nhất là doanh nghiệp sản xuất những loại hàng hoá phức tạp. Việc xây dựng hoàn
thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đảm những yêu cầu sau: Page 17
- Tính tối ưu: Phối hợp nhòp nhàng giữa các cấp, giữa các khâu (giữa các cấp là cơ
cấu theo chiều dọc, giữa các khâu là cơ cấu theo chiều ngang). Làm sao cho tính
năng động cao, luôn đi sát phục vụ quản lý sản xuất kinh doanh.
- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức sao cho có tính linh hoạt cao và có thể thích nghi
với môi trường bên ngoài.
Mô hình tổ chức quản lý theo dự án rất được chú trọng hiện nay và rất phù hợp với
các doanh nghiệp nhỏ, thiếu nguồn lực.
- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm tính chính xác của tất cả thông tin sử
dụng trong doanh nghiệp, nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm
vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.
- Tính kinh tế: Cơ cấu quản trò phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao nhất.
Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí bỏ ra và dự đònh
khoản thu về.
Đồ thò 1.1 : Mối quan hệ giữa suất sinh lời và rủi ro
Việc đánh đổi giữa suất sinh lời và rủi ro là nền tảng cơ bản của lónh vực đầu tư.
Trong hơn hai thập kỷ qua, các nhà nghiên cứu chứng minh rằng dưới các điều kiện
lý tưởng và rủi ro được dự trù thì mô hình đánh đổi giữa rủi ro và lợi nhuận có dạng
đường thẳng như đồ thò. Đường thẳng trên là sự kết hợp giữa rủi ro và suất sinh lời
kỳ vọng mà một người có thể dự kiến được tùy theo từng lónh vực kinh doanh.
Vốn thường là vấn đề khó khăn nhất không chỉ đối với những người khởi nghiệp mà
cả với hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, vì vậy không chỉ chú trọng
đến việc huy động vốn mà còn phải chú ý quản lý dòng tiền, vòng quay vốn càng
nhanh thì lượng vốn càng cần ít, giảm được rủi ro, tăng lợi nhuận.
1.3.1.9 Kế hoạch bán hàng.
Quản trò marketing là một quá trình xuyên suốt từ khi hình thành ý tưởng cho tới
sau bán hàng, nó đặc biệt quan trọng đối với giai đoạn khởi nghiệp vì nó không chỉ
là yếu tố đònh hình nên sự hoạt động của doanh nghiệp khi mà người khởi nghiệp
mới chỉ tưởng tượng ra viễn cảnh doanh nghiệp mà nó còn là yếu tố đảm bảo thành
công cho doanh nghiệp sau này. Những yếu tố cơ bản để hình thành nên một chiến
lược marketing hỗn hợp là sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thò mà mọi nhà doanh
nghiệp phải đònh hình rõ. Với những doanh nghiệp non trẻ khi làm chiến lược phải
chú ý những đặc điểm của mình như:
A
B
Lãi suất
ngân hàng
Suất sinh
lời kỳ
vọng
Độ rủi ro đầu tư
sản phẩm. Với các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phát huy tính linh hoạt của mình
trong việc phân phối sản phẩm. Không nhất thiết phải đa dạng kênh phân phối mà
nên phát triển dần theo sự phát triển của doanh nghiệp và nhu cầu của thò trường.
Phải luôn nghiên cứu để mở rộng phát triển mạng lưới phân phối.
Kênh phân phối là một điều mà người khởi nghiệp phải tiên liệu trước khi đưa sản
phẩm ra thò trường. Vì ngay cả khi khách hàng có nhu cầu nhưng khi sản phẩm của
mình tung ra thò trường lại không đến tay người tiêu dùng vì các kênh phân phối bò
phong toả dẫn đến thất bại.
b. Quảng cáo và chiêu thò.
Do doanh nghiệp mới thành lập, hình ảnh về sản phẩm, mức độ tin tưởng về sản
phẩm của doanh nghiệp đối với người tiêu dùng chưa có, hơn nữa ngân sách hạn
Copyright: Tài liệu đại học ©