LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời đại hội nhập hiện nay, rủi ro luôn tồn tại trong tất cả mọi lĩnh vực
kinh tế, chính trị, đời sống…. Mỗi lĩnh vực đều có rủi ro riêng của nó. Đặc biệt
trong môi trường kinh doanh buôn bán thì luôn tồn tại nhiều rủi ro trong việc mua
bán và quản lý. Để chủ động trong việc phòng tránh và giảm thiểu những tổn thất
mà rủi ro gây ra, chúng tôi thực hiện đề tài thảo luận “Nghiên cứu về các rủi ro
của doanh nghiệp bán lẻ ( vừa và nhỏ ) ở Việt Nam hiện nay”. Trong đề tài này
chúng tôi tiến hành nhận dạng các rủi ro mà doanh nghiệp bán lẻ và khách hàng
gặp phải, phân tích và tìm hiểu nguyên nhân tại sao lại xảy ra những rủi ro trên. Từ
đó đưa ra biện pháp kiểm soát,quản trị giúp cho hoạt động của doanh nghiệp bán lẻ
được tốt hơn.
Do thời gian nghiên cứu có hạn, nguồn tài liệu hạn chế nên khó tránh khỏi
những sai sót. Kính mong cô và các bạn thông cảm. Nhóm rất mong nhận được
những đóng góp ý kiến, nhận xét đánh giá để bài làm hoàn thiện hơn.
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái luận rủi ro
1.1.1. Khái niệm rủi ro và rủi ro trong kinh doanh
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
1
Rủi ro là những sự kiện bất ngờ, không lường trước được, có thể xảy ra hoặc
không, gây tổn thất cho chủ thể, cản trở quá trình thực hiện mục tiêu.
Rủi ro trong kinh doanh là những sự kiện bất ngờ, chưa chắc chắn sẽ xảy ra
trong tương lai, làm cho chủ thể không đạt được mục tiêu chiến lược và mục tiêu
hoạt động và làm mất cơ hội kinh doanh trên thị trường, gây ra những tổn thất vể
vốn, tài sản, nhân lực, thị trường và uy tín của doanh nghiệp, làm cho doanh
nghiệp sẽ phải mất thêm chi phí về nhân lực và vật lực cũng như thời gian.
1.1.2. Đặc trưng của rủi ro
Nguy cơ rủi ro: là một tình huống có thể xảy ra tại bất kì thời điểm nào trong
tương lai, có thể gây nên những tổn thất (hay có thể là những lợi ích) mà cá nhân
hay tổ chức không thể tiên đoán được.

1.2.1. Nhận dạng rủi ro
a. Khái niệm Nhận dạng rủi ro
Nhận dạng rủi ro là quá trình xác định một cách liên tục và có hệ thống các
rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Nội dung nhận dạng RR
• Mối hiểm họa (hazard) :gồm các điều kiện tạo ra hoặc làm tăng các khả
năng tổn thất và mức độ của rủi ro suy tính.
• Mối nguy hiểm (peril): các nguyên nhân của tổn thất
• Nguy cơ rủi ro: là các đối tượng chịu các kết quả, có thể là được hay mất.
1.2.2. Phân tích rủi ro
a. Phân tích hiểm họa
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
3
- Nhà quản trị tiến hành phân tích những điều kiện tạo ra rủi ro hoặc những
điều kiện làm tăng mức độ tổn thất khi rủi ro xảy ra
- Nhà quản trị có thể thông qua quá trình kiểm soát trước, kiểm soát trong và
kiểm soát sau để phát hiện ra mối hiểm họa
b. Phân tích nguyên nhân rủi ro
- Phân tích nguyên nhân rủi ro dựa trên quan điểm: Phần lớn các rủi ro xảy
ra đều liên quan đến con người
- Phân tích nguyên nhân rủi ro dựa trên quan điểm: Phần lớn các rủi ro xảy
ra là do các yếu tố kỹ thuật, do tính chất lý hóa hay cơ học của đối tượng rủi ro
- Phân tích nguyên nhân rủi ro dựa trên quan điểm: Kết hợp cả 2 nguyên
nhân kể trên: Nguyên nhân rủi ro một phần phụ thuộc vào yếu tố kỹ thuật, một
phần phục thuộc vào yếu tố con người
c. Phân tích tổn thất
Có thể phân tích tổn thất thông qua 2 cách thức
- Phân tích những tổn thất đã xảy ra: nghiên cứu, đánh giá những tổn thất đã
xảy ra để dự đoán những tổn thất sẽ xảy ra
- Căn cứ vào hiểm họa, nguyên nhân rủi ro, người ta dự đoán những tổn thất

xảy ra.
1.2.4. Tài trợ rủi ro
a. Khái niệm
Tài trợ rủi ro là hoạt động cung cấp những phương tiện để đền bù những tổn
thất xảy ra hoặc tạo lập các quỹ cho các chương trình khác nhau để giảm bớt tổn
thất.
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
5
b. Nội dung tài trợ rủi ro
• Trong thực tế có 2 biện pháp cơ bản để tài trợ rủi ro:
- Tài trợ rủi ro bằng các biện pháp tự khắc phục rủi ro của doanh nghiệp:
- Tài trợ rủi ro bằng biện pháp chuyển giao rủi ro
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG RỦI RO CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
BÁN LẺ( VỪA VÀ NHỎ ) Ở VIỆT NAM HIỆN NAY
2.1. Tình hình hoạt động của các Doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong
những năm gần đây
2.1.1 Tổng quan ngành bán lẻ ở Việt Nam
Trong những năm gần đây, thị trường bán lẻ Việt Nam đã trải qua thăng
trầm, cạnh tranh khốc liệt. Theo chỉ số thường niên về thị trường bán lẻ toàn cầu
(GRDI), Việt Nam từ một thị trường có sức hấp dẫn hàng đầu thế giới (giai đoạn
trước năm 2008), đến năm 2011 tụt xuống vị trí thứ 23 và năm 2012 tiếp tục tụt
xuống vị trí thứ 32. Kể từ thời điểm 1/1/2009, Việt Nam đã mở cửa thị trường cho
các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài theo cam kết với Tổ chức Thương mại thế giới
(WTO). Theo đó, nhiều tập đoàn bán lẻ tên tuổi của nước ngoài đã có mặt tại Việt
Nam như: BigC, Metro, Lotte Mart, Seven Eleven, Central Group…vì thế đã tạo ra
một làn sóng trong thị trường bán lẻ
Tuy nhiên, Việt Nam vẫn được các tổ chức quốc tế đánh giá là một trong
những quốc gia có thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất giai đoạn 2013-2015 do quy mô
dân số lớn (trên 90 triệu người) và kinh tế vĩ mô đang dần phục hồi và phát triển.
Chính vì vậy, thời gian qua, hàng loạt các đại gia bán lẻ nước ngoài vẫn tiếp tục

năm 2030 được xây dựng trên cơ sở quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế- xã hội
của thành phố Hà Nội đến năm 2020, định hướng đến năm 2030 và quy hoạch
chung xây dựng Thủ đô Hà Nội đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2050 đã được
Thủ tướng Chính phủ phê duyệt cũng như Nghị quyết Đại hội Đảng bộ thành phố
Hà Nội lần thứ XV
2.1.3. Môi Trường hoạt động
Thứ nhất: Dân số học. Việt Nam là quốc gia có dân số đông với tỷ lệ người
trẻ chiếm đa số. Người trẻ sẽ có khả năng thay đổi thói quen tiêu dùng. Ngoài ra,
khi đã thay đổi thói quen tiêu dùng, người trẻ sẽ có thời gian gắn bó với thương
hiệu mới lâu hơn. Đây chính là đối tượng khách hàng mà các chuỗi cửa hàng bán
lẻ nhắm vào.
Thứ hai: Dư địa phát triển ngành. Nhiều người cho rằng ngành bán lẻ tại
Việt Nam còn phát triển manh mún ở quy mô nhỏ lẻ, người tiêu dùng còn chưa
quen với việc mua sắm trong các chuỗi bán lẻ có thương hiệu. Tuy nhiên, với các
thương hiệu quốc tế, đó là tín hiệu của dư địa phát triển ngành còn lớn.
Nhà bán lẻ quốc tế sẽ không chỉ nhìn vào thị trường nội tại mà họ còn nhìn
vào tiềm năng của thị trường trong tương lai. Và tại thị trường Việt Nam, mua sắm
tại các chuỗi bán lẻ có thương hiệu là một xu hướng có thể đoán trước.
Thứ ba: Sự hiện diện của các đối thủ cạnh tranh. Tại Việt Nam mới có sự
xuất hiện của hai ông lớn với nhãn hiệu toàn cầu đáng kể nhất là Metro và Big C.
Những thương hiệu Việt khó có thể được các đại gia bán lẻ nước ngoài coi là đối
thủ đáng kể. Có thể thấy, trong ngành bán lẻ, Việt Nam là mảnh đất nhiều tiềm
năng và sức cạnh tranh chưa cao.
Những con số trên cho thấy thị trường bán lẻ Việt Nam đặc biệt hấp dẫn đối
với cả doanh nghiệp (DN) bán lẻ trong và ngoài nước. Nhiều cơ hội đang mở ra
với các DN nội địa nếu biết nghiên cứu kỹ thị trường, có chiến lược kinh doanh
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
8
hợp lý, tận dụng xu hướng tiêu dùng của người dân và liên kết chặt chẽ với các nhà
cung cấp địa phương.

thủ đáng kể. Có thể thấy, trong ngành bán lẻ, Việt Nam là mảnh đất nhiều tiềm
năng nhưng sức cạnh tranh chưa cao. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp bán lẻ Việt
Nam cho rằng chính sách phân cấp đầu tư trong thu hút vốn đầu tư nước ngoài
(FDI) và quy hoạch ngành kém là nguyên nhân khiến các doanh nghiệp bán lẻ
trong nước trở nên yếu thế trước đối thủ cạnh tranh nước ngoài.
Theo ông Trần Nguyên Năm, Phó Vụ trưởng Vụ Thị trường trong nước (Bộ
Công Thương), “bản thân các doanh nghiệp trong nước khi đi các tỉnh gặp rất
nhiều khó khăn, tiếp cận với đất đai, mặt bằng. Bên cạnh đó, nhiều tỉnh lại có “cảm
tình” và tạo điều kiện nhiều cho các doanh nghiệp nước ngoài”. Các cuộc đấu giá
các mặt bằng lớn, các mặt bằng đẹp đều thuộc về các công ty nước ngoài. Trong
khi đó, các doanh nghiệp Việt Nam đa số có quy mô nhỏ và vừa, vốn hạn chế, sức
cạnh tranh yếu, cơ sở vật chất lại càng khó khăn hơn. Đặc biệt, tài chính và nguồn
nhân lực là hai vấn đề lớn mà các doanh nghiệp bán lẻ trong nước gặp phải.
Rủi ro từ nguồn cung cấp bên ngoài như: đảm bảo việc cung cấp sản phẩm
sẽ đúng hạn, đủ số lượng, chất lượng, giá cả cạnh tranh
Đến từ chính doanh nghiệp phải kể đến:
- Các siêu thị bán lẻ còn thường xuyên để hết hàng trên giá kệ, trưng bày
hàng hóa kém trong khi việc chú trọng trưng bày hàng hóa trên bề mặt kệ siêu thị
có thể đóng góp đến 60% thành công của ngành bán lẻ, đương nhiên khách hàng sẽ
chuyển sang sử dụng hàng của đối thủ cạnh tranh.
- Các thị trường thứ cấp đang cố gắng thu hút các nhà bán lẻ khiến giá thuê
tăng tới mức kỉ lục, giá thuê cửa hàng tại nhiều khu vực tại Hà Nội tăng gấp đôi so
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
10
với năm ngoái khiến nhiều cửa hàng bán lẻ phải đóng cửa. Cộng thêm, theo các
chuyên gia kinh tế, bản thân các siêu thị Việt mỗi chỗ phát triển một hướng, thông
tin bí mật, thậm chí làm ăn chụp giật, mánh lới. Chỉ có 30% thành viên các Hiệp
hội bán lẻ Việt Nam và Hiệp hội Siêu thị hoạt động tích cực. Nên rủi ro cũng bắt
nguồn từ chính phương thức kinh doanh của họ.
- Theo thống kê, 50% nguồn nhân lực bán lẻ không được đào tạo bài bản gây

Hàng hóa bị hỏng do nhiều nguyên nhân:
- Quá trình vận chuyển
- Trực tiếp khách hàng chạm vào sản phẩm: một sản phẩm nếu không được
bán ngay thì trong một thời gian ngắn có rất nhiều khách đi qua cẩm lên đặt xuống,
ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa, nhất là những mặt hàng dễ vỡ, hoặc thực
phẩm
- Cách bảo quản không đúng làm hàng hóa hết hạn trước hạn sử dụng hoặc
bị hư hỏng có khả năng dễ xảy ra, gây ảnh hưởng nhiều đến tình hình tài chính của
công ty.
c. Thiếu hàng hóa
Số lượng khách hàng sẽ tăng đáng kể vào những thời gian nhất định trong
năm nhưng DNBL không đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng là điều không
thể tránh khỏi, vì nhu cầu của thị trường luôn thay đổi tùy vào thời điểm. Nhưng
mức độ ảnh hưởng này cũng chỉ ở mức độ trung bình chứ không ảnh hưởng lớn
lắm.
d. Tồn kho
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
12
Trái ngược với “bệnh” hết hàng, tồn kho cao là trạng thái hàng hóa không
được tiêu thụ như kỳ vọng. Trên thực tế, một DNBL có thể có từ hai nghìn đến bốn
nghìn mã hàng tùy theo vào mô hình hoạt động, nhưng lượng hàng bán chạy dưới
con số 1000, phần lớn hàng tồn kho cao rơi vào những mã hàng bán chậm.
e. Hàng hóa kém chất lượng:
Bộ phận kiểm soát không kiểm soát chặt chẽ để một số mặt hàng kém chất
lượng lưu thông trong DNBL, rủi ro này thì rất hiếm khi xảy ra, nhưng khi xảy ra
thì mức độ ảnh hưởng rất nghiêm trọng nó có thể làm ảnh hưởng đến danh tiếng
của DNBL.
Những thông tin về nhập hàng không rõ nguồn gốc xuất xứ hoặc từ Trung
Quốc làm mất niềm tin của khách hàng- một “tài sản vô giá” khó có thể lấy lại
được. Giải quyết vấn đề này gây thiệt hại không nhỏ tới tài chính và nhất là uy tín

nên việc có “sự xuất hiện” của một số người muốn gây rối là không tránh khỏi. Khi
đó quản lý DNBL cần phải khéo léo xử lý tình huống tránh gây ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh đang diễn ra.
Hiện tượng gây rối hay gặp phải như:
- Khách hàng bóc đồ ăn ngay trong DNBL mà không thanh toán tiền
- Khách hàng cố tình phàn nàn về thái độ nhân viên, hoặc kêu ca sản phẩm
kém chất lượng để đòi bồi thường
- Khách hàng nói chuyện, đi lại gây tiếng ồn lớn
- Một số người ý thức kém, có ý đồ trộm cắp hàng hóa
c. Khách hàng bị tai nạn tại DNBL
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
14
- Do sức khỏe không tốt từ trước, khách vào các DNBL thì đột ngột ngã
bệnh, làm người xung quanh nghi ngờ những chuyện không tốt về DN
- Khách hàng đi lại không cẩn thận bị ngã, bị hàng hóa đè vào người. Nhất là
các em nhỏ bị lạc bố mẹ, đi một mình đến gần nơi có vật sắc nhọn hoặc chồng
hàng hóa cao sẽ rất nguy hiểm
Dù tai nạn có nguyên nhân từ khách hàng hay yếu tố khách quan nhưng DN
vẫn phải chịu một phần trách nhiệm, mất thời gian, tiền bạc để giải quyết.
d. Khách hàng lấy cắp hàng hóa.
Do khách hàng ra vào nhiều, nên nhân viên khó có thể kiểm soát được hết
tất cả, dù trong các DNBL, các cửa hàng có lắp đặt các thiết bị chống trộm thì tình
trạng thất thoát hàng hóa vẫn có thể xảy ra.
2.2.2.3. Rủi ro về tài sản
Mặc dù được trang bị đầy đủ các cơ sở vật chất cần thiết để phục vụ cho
việc trưng bày sản phẩm cũng như quá trình bán hàng nhưng các DNBL cũng gặp
nhiều các vấn đề về các thiết bị như:
- Thiết bị đảm bảo an ninh không phù hợp dẫn đến làm thất thóat hàng hóa.
Ngày xưa, khi còn sơ khai, nhân viên bán hàng chỉ cần cuốn sổ ghi chép là đủ.
Nhưng với sự tiến bộ nhanh chóng của công nghệ, ngày càng có nhiều sự lựa chọn

kệ DNBL có thể nói là sự phản ảnh thị phần sản phẩm một cách rõ ràng nhất đối
với người tiêu dùng. Mặc dù vậy, việc chiếm lĩnh một cách đồng bộ trên phạm vi
hệ thống vài chục cửa hàng không hề đơn giản. Ở góc độ quản lý, DNBL phải có
những lực lượng độc lập chuyên ngành đứng ra giám sát và cung cấp tình hình
trưng bày tại một số cửa hiệu để đánh giá thị trường từng khu vực. Kinh nghiệm
của các nhà quản lý cho thấy việc chú trọng trưng bày hàng hóa trên bề mặt Kệ
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
16
DNBL có thể đóng góp đến 60% thành công của ngành bán lẻ. Tuy nhiên, hàng
hóa vẫn chưa đc trưng bày hợp lý và có thể là do sự thiếu sót của DNBL hoặc do
khách hàng xem rồi trả đồ không đúng nơi quy định ảnh hưởng đến thẩm mĩ cũng
như quá trình bán hàng của DNBL.
- Sự không chuyên nghiêp cũng như thiếu hiểu biết của nhân viên khi phục
khách hàng dẫn đến sự không hài lòng, không tin tưởng ở người tiêu dùng. Ví dụ
như khách hàng muốn tìm hiểu thông tin về sản phẩm nhưng nhân viên không đủ
kiến thức hay thông tin để cung cấp cho khách hàng. Hay nhân viên không nắm bắt
được các loại mặt hàng hóa được trưng bày ở vị trí nào dẫn đến lung túng khi
khách hàng hỏi đến.
- Các dịch vụ sau mua còn hạn chế, chậm chạp ảnh hưởng đến uy tín của
DNBL.
- Các dịch vụ ưu đãi, chăm sóc khách hàng còn không triệt để.
- Chương trình khuyến mãi không hợp lý.
- Thủ tục phức tạp gây nhiều khó khăn cho khách hàng.
- Một số cán bộ phòng ban thiếu nhiệt tình trong việc giải quyết thắc mắc
của khách hàng.
2.2.2.5. Rủi ro về nhân lực
- Sự chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên bán hàng là chìa khóa ảnh hưởng
đến chất lượng dịch vụ. Nếu công tác tuyển dụng không tốt, tuyển nhầm người,
người chưa có kinh nghiệm thì công ty mất thêm chi phí đào tạo, hiệu quả kinh
doanh không cao.

các chương trình khuyến mại như giờ vàng giảm giá, khuyến mãi ngày lễ … thu
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
18
hút lượng khách hàng lớn với sức mua mạnh. Ngoài ra các DNBL lớn còn có các
hợp đồng Thương vụ với một số nhà sản xuất mà chỉ tại siêu thị đó mới có: Tặng
thêm dầu xả Dove khi mua dầu gội Dove tại siêu thị BigC
- Hầu hết thói quen tiêu dùng của người Việt: luôn thích ăn đồ tươi và thích
sự tiện lợi. Chính vì thế những người tiêu dùng thường đi đến các chợ gần nhà để
mua đồ tươi về ăn. Xung quanh khu vực siêu thị, DNBL thì có các chợ lớn và chợ
cóc rất nhiều nên người tiêu dung thường lựa chọn mua đồ ăn tại các chợ này thay
vì mua các đồ đông lạnh tại siêu thị, còn các đồ dung vật phẩm gia vị thiết yêu như
muối, nước mắm, bột ngọt thì chủ yếu người tiêu dùng mua tại các quán bán lẻ, tạp
hóa
2.2.2.7. Rủi ro từ phía nhà cung cấp
Doanh nghiệp bán lẻ việt nam chưa xác lập được mô hình hoạt động có tính
hệ thống, có tính liên kết cao và ổn định, gắn bó giữa sản xuất và tiêu dùng… để
đảm bảo cho sự lưu thông hàng hóa được thông suốt, hoạt động trao đổi mua bán
được thuận lợi.
Mối liên kết giữa các doanh nghiệp bán lẻ và các nhà sản xuất đã để lộ tính
thiếu chuyên nghiệp của thị trường bán lẻ việt nam.
Tại doanh nghiệp bán lẻ thì nhân viên sẵn sang tiêu cực, bắt bí các nhà sản
xuất khi đưa hàng vào DNBL. Còn các nhà sản xuất, cung cấp cho các mặt hàng
thì sẵn sàng phá bỏ hợp đồng hợp đồng khi thị trường có biến động. ngoại trừ ít các
doanh nghiệp như Unilever, Công ty sữa vinamilk, có hệ thống phân phối được tổ
chức chặt chẽ, tạo sự gắn kết giữa các khâu, quản lý theo địa bàn, tạo được mối
liên kết chặt chẽ với các cơ sở bán lẻ.
Hệ thống các nhà cung cấp cho các doanh nghiệp bán lẻ việt nam dựa trên
nền sản xuất nhỏ, manh mún, phân tán, sản xuất nông lâm thủy sản chủ yếu là kinh
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
19

biết “chất lượng” của nhân viên có được duy trì? Tư duy đánh giá thông thường kết
quả chất lượng thường được so với chỉ tiêu doanh số bán hàng tháng. Nhưng trên
thực tế, nhân viên bán hàng đang có rất nhiều “chiêu trò”, như khai báo 10 nhân
viên nhưng thực sự chỉ có 5 người đi làm, mỗi người lãnh lương của 2 người;
“ghép đơn, chia đơn” cho nhau để đảm bảo chỉ tiêu chung và riêng; khi đạt doanh
số thì nghỉ ngơi hoặc làm việc khác, không nỗ lực hết mình để khai thác cơ hội thị
trường cho doanh nghiệp.Một nhà sản xuất nước giải khát lớn của Mỹ đã giảm
30% đội ngũ bán hàng mà doanh số không hề giảm chính là do khai báo nhân viên
“ảo” quá cao. Ngoài ra, việc quản lý đội ngũ bán hàng không chỉ là giám sát chặt
chẽ nhân sự mà còn cần có những hỗ trợ kịp thời động viên, chia sẻ, củng cố niềm
tin, kích thích tiềm năng cho nhân sự từ đó mới đảm bảo kết quả chung cho doanh
nghiệp.
- Đội ngũ quản lý không hiệu quả.
Theo thời gian, các cửa hàng trưởng, hay quản lý DNBL sẽ ngày càng “tinh
vi” trong tính toán và sẽ tìm cách khai thác những kẽ hở trong hoạt động bán hàng.
Chẳng hạn trong quản lý hàng khuyến mãi, ngân sách đã duyệt, chương trình
truyền thông đã “chạy” nhưng liệu hàng khuyến mãi có đến được tay người tiêu
dùng, đến được đúng đối tượng mà doanh nghiệp kỳ vọng? Hoặc giả chính sách
khuyến mãi không đúng với trương trình ma doanh nghiệp đề ra.
b. Rủi ro về thiên tai, ảnh hưởng của thiên nhiên ( bão lũ, động đất, mưa
gió…) ảnh hưởng đến sức mua của người tiêu dùng và ảnh hưởng đến hàng tồn
kho.
c. Thời gian mở cửa, đóng cửa trễ.
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
21
d. Thất thoát hàng hóa do trộm cắp.
e. Kinh doanh không có lãi.
f. Hệ thống siêu thị quá tải vào các dịp lễ Tết.
g. Trong siêu thị có hiện tượng cháy nổ.
i. Tai nạn trong lao động.

X
2.2 Khách hàng gây rối trật tự X
2.3 Khách hàng bị tai nạn tại siêu thị X
3. Cơ sở vật chất
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
22
3.1 Thiết bị đảm bảo an ninh không
phù hợp
X
3.2 Nhà xưởng, kho xuống cấp do
nhiều yếu tố
X
3.3 Giá kệ siêu thị không đủ hoặc
hư hỏng do thời gian
X
3.4 Các thiết bị bảo quản trục trặc
ảnh hưởng đến chất lượng hàng hóa
X
3.5 Các thiết bị máy tính, điện tử
hỏng ảnh hưởng đến khách hàng
X
3.6 Hệ thống đèn, điều hòa hư hỏng X
3.7 Nhà vệ sinh không đủ X
4.Dịch vụ
4.1 Trưng bày hàng hóa kém X
4.2 Sự không chuyên nghiệp của
một số nhân viên
X
4.3 Các dịch vụ sau mua hạn chế X
4.4 Dịch vụ ưu đãi, chăm sóc khách

X
7.3 Mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức,
nhóm làm việc
X
7.4 An toàn lao động X
7.5 Nguồn nhân lực biến động X
8. Rủi ro từ phía nhà cung cấp
8.1 Nhà cung cấp sẵn sàng phá bỏ
hợp đồng khi thị trường biến động
X
8.2 Nhà cung cấp nhỏ lẻ, manh mún,
phân tán
X
8.3 Giá cả hàng hóa thường hay
thay đổi
X
2.2.3.2. Đánh giá mức độ nghiêm trọng
1. Không đáng kể
2. Ít nghiêm trọng
3. Trung bình
4. Nhiều
5. Nghiêm trọng
Nhóm 3- Quản trị rủi ro 1453
24
Rủi ro
Không
đáng
kể
Ít
nghiêm