BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
   KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH ĐỐI VỚI KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ
CỦA CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN – SAPHARCO GVHD :Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn
SVTH :Lương Phan Chương
MSSV :106401028

Lương Phan Chương
TP. HCM, ngày 19 tháng 9 năm 2010…
ii
LỜI CẢM ƠN

Trong suốt bốn năm học tại trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP.HCM,
quý thầy cô đã tận tình giảng dạy, trang bị cho chúng em một kiến thức vô cùng
vững vàng khi bước chân vào cuộc sống và môi trường làm việc sau này.
Trước hết, em xin gửi đến tất cả quý thầy cô trường Đại học Kỹ thuật Công
nghệ TP.HCM lòng biết ơn sâu sắc về những kiến thức vô cùng quý giá mà thầy cô
đã truyền đạt cho chúng em, chân thành cảm ơn thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh,
những người luôn hết mình và tận tâm. Cảm ơn thầy Trịnh Đặng Khánh Toàn,
người đã trực tiếp hướng dẫn, nhiệt tình chỉnh sửa, góp ý cho em hoàn thành khóa
luận tốt nghiệp này.
Tiếp đến, em chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty dược Sài Gòn –
Sapharco đã tạo điều kiện cho em được thực tập tại đơn vị. Đặc biệt cảm ơn Tổng
Giám Đốc Ds. Lê Minh Trí, Giám Đốc Bộ phận kinh doanh Ds. Trần Đình Khoa,
Trưởng phòng kinh doanh Ds. Phạm Ngọc Tú đã giúp đỡ tận tình, tạo điều kiện cho
em tiếp xúc thực tế tích lũy kinh nghiệm, và cung cấp thông tin số liệu cần thiết cho
quá trình làm khóa luận tốt nghiệp.
Sau cùng, em muốn gửi lời cảm ơn đến gia đình luôn là chỗ dựa tinh thần và
bạn bè luôn là nguồn động viên em trong suốt thời gian thực hiện khóa luận tốt
nghiệp này.
Chân thành cảm ơn tất cả!

1.6.4. Cạnh tranh bằng chính sách Maketing: ................................................. 14
1.7. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh: ................................................. 15
1.7.1. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối:.................................................... 15
1.7.2. Năng suất lao động: ................................................................................ 16
1.7.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận:.............................................................. 16
CHƯƠNG II GIỚI THIỆU CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN – SAPHARCO................. 18
2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY : ................ 18
2.1.1. Lịch sử hình thành:................................................................................ 18
2.1.2. Quá trình phát triển của Sapharco: ...................................................... 19
2.2. Chức năng, nhiệm vụ và phạm vị hoạt động của Sapharco: ........................ 22
2.2.1. Phạm vi hoạt động: .................................................................................. 22
2.2.2. Lĩnh vực hoạt động của Sapharco:........................................................... 22
2.2.3. Hệ thống phân phối:................................................................................. 23
iv
2.3. Cơ cấu bộ máy quản lý: ................................................................................. 24
2.4. Tổng quan về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: ......... 25
2.5. Chính sách phát triển và phương hướng hoạt động thời gian tới:............... 27
2.5.1. Chính sách công ty:.................................................................................. 27
2.5.2. Các chiến lược đang thực hiện:................................................................ 28
CHƯƠNG III THỰC TRẠNG CẠNH TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ
........................................................................................................................................ 29
3.1. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ:......... 29
3.1.1. ..... Tình hình chung về hệ thống kênh phân phối bán lẻ Dược phẩm hiện
nay:....... ................................................................................................................. 29
3.1.2. Tình hình chung về hệ thống kênh phân phối của Sapharco: .............. 30
3.1.3. Thực trạng hoạt động của kênh phân phối bán lẻ của Sapharco:........ 31
3.1.3.1. Về doanh thu: ................................................................................... 31
3.1.3.2. Về độ bao phủ: ................................................................................. 34
3.1.3.3. Về chiến lược đang thực hiện: .......................................................... 35
3.2. THỰC TRẠNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH:................................................ 37

3.5.2.3. Khó khăn của Sapharco về nguồn lực: .......................................... 59
3.5.2.4. Khó khăn của Sapharco về phát triển hình ảnh thương hiệu:...... 60
CHƯƠNG IV KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ .............................................................. 61
4.1. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH BÁN LẺ DƯỢC PHẨM VIỆT
NAM NÓI CHUNG VÀ CỦA CTY SAPHARCO NÓI RIÊNG:............................. 61
4.1.1. Tình hình phát triển ngành Dược cả nước:........................................... 61
4.1.2. Xu hướng phát triển ngành bán lẻ dược phẩm Việt Nam: ................... 62
4.1.3. Xu hướng phát triển về ngành bán lẻ dược phẩm của Sapharco:........ 63
4.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
ĐỐI VỚI KÊNH PHÂN PHỐI BÁN LẺ CỦA SAPHARCO: ................................. 64
4.2.1. Giải pháp 1: Tập trung nguồn lực. ........................................................ 65
4.2.2. Giải pháp 2: Phát triển hình ảnh thương hiệu. ..................................... 66
4.2.3. Giải pháp 3: Giải pháp về công nghệ..................................................... 67
4.2.3.1. Công nghệ thẻ Mifare....................................................................... 67
4.2.3.2. Công nghệ truyền thông hợp nhất:.................................................... 69
4.2.4. Giải pháp 4: Quản lý khâu phân phối, cắt giảm chi phí. ...................... 71
4.2.5. Giải pháp 5: Đầu tư nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ..................... 72
4.2.6. Giải pháp 6: Mở ra một hướng đi mới cho Thực phẩm chức năng...... 75
4.3. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC: ........................................................... 76
KẾT LUẬN.................................................................................................................... 79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................... 80
vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Cp : Cổ phần
ĐVT : Đơn vị tính
ERP : Enterprise Resource Planning: Quản lý
nguồn lực doanh nghiệp
GDP : Good Distribution Practices


2.Danh sách biểu đồ:
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu Sapharco giai đoạn 2005 – 2009............................25
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ lợi nhuận trong giai đoạn 2006 – 2008...................................26
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thị phần Sapharco 2008 .........................................................27
Biểu đồ 3.1: Biểu đồ doanh thu 3 kênh phân phối...................................................30
Biểu đồ 3.2: Biểu đồ tỷ trọng doanh thu các kênh phân phối ..................................31
Biểu đồ 3.3 Thị phần bán lẻ năm 2009....................................................................51
Biểu đồ 4.1: Doanh thu tiêu thụ dược phẩm
của ngành dược cả nước 2001 – 2009 ..................................................61
Biểu đồ 4.2: Chi tiêu tiền thuốc bình quân đầu người/năm......................................62

3. Danh sách hình ảnh:
Hình 2.1: Thông tin về Cty Dược Sài Gòn – Sapharco............................................18
Hinh 2.2: Hệ thống phân phối của Sapharco ...........................................................23
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức của Cty Dược Sài Gòn......................................................24
Hình 3.1 Một số thông tin về thực phẩm chức năng được
đăng tải trên một website ngày 16/08/2010) ..............................................33
Hình 3.2: Thông tin tìm kiếm đối tác được Sapharco đăng tải
trên website ngày 6/10/2009......................................................................36
viii
Hình 3.3: Mạng lưới phân phối của Codupha .........................................................37
Hình 3.4: Thông tin về Cty Phano được đăng tải trên website ngày 12/08/2010 .....38
Hình 3.5: Thông tin về Cty ECO được đăng tải trên website ngày 12/08/2010 .......40
Hình 3.6 thông tin về nhà máy Roussel Việt Nam ..................................................48
Hình 4.1 Thẻ Mifare của hãng điện thoại Nokia và thiết bị đọc thẻ.........................68
Hình 4.2 .Ảnh minh họa của việc ứng dụng truyền thông hợp nhất.........................71

CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN – SAPHARCO”
làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
Mục đích của việc nghiên cứu đề tài lần này là vận dụng những kiến thức đã học
vào thực tế nhằm góp phần đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh về kênh phân phối bán lẻ của Sapharco. Tuy nhiên, kiến thức trên giảng
đường và thực tế là hoàn toàn khác nhau. Do đó, đề tài chỉ mang tính xây dựng và
2

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
củng cố thêm để chiến lược phát triển kênh phân phối bán lẻ của Sapharco càng
thêm hiệu quả.

B. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
- Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính.
- Thu thập số liệu do các phòng ban cung cấp.
- Tìm kiếm thông tin và số liệu liên quan trên internet, và các trang báo điện tử
- Tiến hành dựng biểu đồ dựa vào các thông tin thu thập.
- Sử dụng phương pháp phân tích thống kê.

C. NỘI DUNG ĐỀ TÀI:
 Phần I: Cở sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh.
 Phần II: Giới thiệu công ty Dược Sài Gòn – Sapharco.
 Phần III: Thực trạng cạnh tranh của kênh phân phối bán lẻ.
 Phần IV: Kiến nghị và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của kênh phân
phối bán lẻ.
3

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
CHƯƠNG I
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO

4

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
bản thân, khiến các doanh nghiệp tích cực đầu tư đổi mới công nghệ, cắt giảm chi
phí, tìm mọi cách để mang lại giá trị sử dụng cao nhất cho khách hàng. Thực tế cho
thấy, thiếu sự cạnh tranh thường ở đó biểu hiện sự trì trệ, doanh nghiệp yếu kém sẽ
mau chóng bị đào thải ra khỏi quy luật vận động của nền kinh tế thị trường.
Tóm lại, có nhiều định nghĩa khác nhau về sự cạnh tranh, nhưng tựu trung lại
cạnh tranh là sự tranh giành, là những hành động nhằm chiếm giữ phần lợi thế của
mỗi cá thế trong xã hội. Trong kinh doanh, cạnh tranh là cuộc ganh đua gay gắt của
các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh cùng một loại sản
phẩm hoặc các sản phẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng
doanh số và lợi nhuận. Và doanh nghiệp cũng không nên vì sức ép cạnh tranh mà
dẫn đến những hành động không lành mạnh, điều này sẽ làm tổn hại đến lợi ích
cộng đồng cũng như sẽ làm suy yếu chính mình.
1.2. Vai trò và tầm quan trọng của cạnh tranh
Nước ta đang có bước chuyển rất nhanh và mạnh về phát triển kinh tế. Từ
một nền kinh tế tập trung bao cấp trì trệ, yếu kém, bảo thủ và cực kỳ quan liêu. Việc
chuyển mình mạnh mẽ, thay đổi cơ chế quản lý nhằm trở thành một nền kinh tế thị
trường đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp. Năm 2006 đã đánh
dấu một cột mốc hết sức quan trọng, nước ta trở thành thành viên của WTO – Tổ
chức thương mại thế giới. Sự kiện này đã mở ra một cơ hội lớn cho doanh nghiệp
Việt Nam vươn tầm ra thế giới, đồng thời cũng là một thách thứ không nhỏ vì phải
đối mặt với các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ về kinh nghiệm cũng như về quy mô
trên đấu trường quốc tế. Tuy nhiên, việc cạnh tranh là không thể tránh khỏi, nếu như
trước đây các doanh nghiệp trong nước chỉ phải cạnh tranh với nhau, thì bây giờ
càng phải nỗ lực hơn nữa để giành giật và mở rộng thị phần với các đối thủ mới.
Điều này vô hình chung đã giúp các doanh nghiệp Việt Nam rèn luyện khả năng để
tồn tại ở “sân chơi” lớn nhất này. Do vậy, cạnh tranh không phải là mặt tiêu cực mà
có một vai trò rất quan trọng ảnh hưởng đến nhiều yếu tố như sau:

giúp doanh nghiệp có được những bước đi vững chắc trong quá trình tạo dựng uy
tín thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng.
Cạnh tranh chính là một thách thức to lớn cho tất cả mọi doanh nghiệp. Điều
này cũng đồng thời mang đến một động lực thúc đẩy các doanh nghiệp luôn tìm mọi
cách để tối ưu hóa phương thức sản xuất của mình, qua đó tăng tính linh hoạt, thích
nghi của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt. Nếu
doanh nghiệp được xây dựng trong một môi trường thiếu sự cạnh tranh, bản thân
doanh nghiệp sẽ không còn chú trọng đến các vấn đề cải tiến, nâng cao chất lượng
của sản phẩm, dịch vụ hay ngay cả bản thân doanh nghiệp. Điều này khiến các
6

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
doanh nghiệp luôn duy trì trạng thái trì trệ, bảo thủ. Do vậy, cạnh tranh là một yếu
tố rất quan trọng và cần thiết cho doanh nghiệp.:
1.2.3. Đối với ngành:
Hiện nay đối với nền kinh tế nói chung và đối với ngành dược nói riêng, cạnh
tranh đóng một vai trò rất quan trọng trong sự phát triển, nâng cao chất lượng sản
phẩm. Cạnh tranh bình đẳng và lành mạnh sẽ tạo được bước đệm vững chắc cho
mọi ngành nghề phát triển. Nhất là đối với ngành dược, đây là ngành có vai trò chủ
lực trong việc phát triển y tế sức khỏe cộng đồng, và cũng là một trong những
ngành có đóng góp nhiều cho ngân sách quốc gia, cạnh tranh sẽ tạo động lực cho
ngành phát triển dựa trên cơ sở khai thác lợi thế và điểm mạnh của ngành.
Như vây, trong bất cứ một hoạt đông kinh doanh nào dù là có quy mô hoạt
động lớn hay quy mô hoạt động nhỏ, dù là hoạt động ở tầm vĩ mô hay vi mô thì
không thể thiếu vai trò của yếu tố cạnh tranh
1.2.4. Đối với sản phẩm:
Nhờ có cạnh tranh mà sản phẩm sản xuất ra ngày càng được nâng cao về chất
lượng, phong phú về chủng loại, mẫu mã và kích cỡ. Giúp nâng cao giá trị sử dụng
cho người tiêu dùng và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ngày nay các sản
phẩm được sản xuất ra không chỉ để đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn cung cấp

mới có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trường hiện nay.
- Doanh nghiệp cần phải cạnh tranh để phát triển
Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là một
yếu tố kích thích kinh doanh. Quy luật cạnh tranh là động lực thúc đẩy hát triển sản
xuất, sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, hàng hoá sản xuất ra nhiều, số lượng
người cung ứng ngày càng đông thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt, kết quả cạnh
tranh là loại bỏ những Công ty làm ăn kém hiệu quả, năng suất chất lượng thấp và
ngược lại nó thúc đẩy những Công ty làm ăn tốt, năng suất chất lượng cao. Do vậy,
muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp cần phải cạnh tranh, tìm mọi cách nâng
cao khả năng cạnh tranh của mình nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Các
doanh nghiệp cần phải tìm mọi biện pháp để đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người
tiêu dùng như sản xuất ra nhiều loại hàng hoá có chất lượng cao, giá cả phù hợp với
chất lượng sản phẩm, phù hợp với mức thu nhập của từng đối tượng khách hàng. Có
như vậy hàng hoá của doanh nghiệp bán ra mới ngày một nhiều, tạo được lòng tin
đối với khách hàng. Muốn tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp cần phải phát
huy hết ưu thế của mình, tạo ra những điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh
từ đó doanh nghiệp mới có khả năng tồn tại, phát triển và thu được lợi nhuận cao.
Trong nền kinh tế thị trường muốn tồn tại và phát triển thì cạnh tranh luôn là
mục tiêu của mỗi doanh nghiệp. Cũng trong nền kinh tế đó khách hàng là người tự
do lựa chọn nhà cung ứng và cũng chính là những người quyết định cho doanh
8

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
nghiệp có tồn tại hay không. Họ không phải tìm đến doanh nghiệp như trước đây
nữa và họ cũng không phải mất thời gian chờ đợi để mua hàng hoá dịch vụ, mà đối
ngược lại trong nền kinh tế thị trường khách hàng được coi là thượng đế, các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải tìm đến khách hàng và khai thác nhu cầu
nơi họ. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chương trình giới thiệu truyền
bá và quảng cáo sản phẩm của mình để người tiêu dùng biết đến, để họ có sự xem
xét, đánh giá và quyết định có nên tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp hay

nghiệp làm ăn thua lỗ, sử dụng lãng phí nguồn lực của xã hội bằng các doanh
nghiệp hoạt động có hiệu quả, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của xã hội, thúc đẩy
nền kinh tế đất nước phát triển. Tuy nhiên để cạnh tranh được và cạnh tranh một
cách lành mạnh không phải là dễ bởi nó phụ thuộc vào tiềm năng, lợi thế và nhiều
yếu tố khác của doanh nghiệp hay một quốc gia, đó chính là khả năng cạnh tranh
của mỗi quốc gia, hay một ngành, một công ty xí nghiệp.
Phải nói rằng thuật ngữ “khả năng cạnh tranh” được sử dụng rộng rãi trên các
phương tiện thông tin đại chúng, trong sách báo, trong giao tiếp hàng ngày của các
chuyên gia kinh tế, các chính sách của các nhà kinh doanh. Nhưng cho đến nay vẫn
chưa có sự nhất trí cao trong các học giả và giới chuyên môn về khả năng cạnh
tranh của công ty.
- Quan điểm của M.Poter ( “chiến lược cạnh tranh” - 1980 ):
Dựa theo quan điểm quản trị chiến lược được phản ánh trong các cuốn sách
của M.Poter, khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là năng chiếm lĩnh
thị trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó.
Với cách tiếp cận này mỗi ngành dù là trong hay ngoài nước năng lực cạnh tranh
được quy định bởi các yếu tố sau:
- Số lượng các doanh nghiệp mới tham gia.
- Sự có mặt của các sản phẩm thay thế
- Vị thế của khách hàng
- Uy tín của nhà cung ứng
Tính quyết liệt của đối thủ cạnh tranh
Nghiên cứu những yếu tố cạnh tranh này sẽ là cơ sở cho doanh nghiệp xây
dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cạnh tranh phù hợp với trong giai đoạn,
thời kỳ phát triển thời kỳ phát triển của nền kinh tế.
- Quan điểm tân cổ điển về khả năng cạnh tranh của một sản phẩm:
Quan điểm này dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống, đã xem xétkhả
năng cạnh tranh của một sản phẩm thông qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và
năng suất. Như vậy khả năng cạnh tranh của một ngành, công ty được đánh giá cao
10

khác nhau, có chức năng khác nhau, có mối quan hệ qua lại nhằm tạo dòng vận
động cho sản phẩm về mặt vật chất, tạo dòng thương lượng, chuyển quyền sở hữu,
dòng thông tin, dòng xúc tiến và dòng tiền tệ. Những phần tử khác nhau về chức
năng, khác nhau về quy mô, khác nhau về lợi ích, khác nhau về điểm mạnh - yếu,
khác nhau về động cơ, mục tiêu hành động vì vậy mà trong bất kỳ kênh phân phối
11

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
nào cũng tồn tại sự cạnh tranh giữa các phần tử, đôi khi còn xuất hiện cả những
xung đột. Tuy nhiên giữa họ cũng luôn tồn tại sự hợp tác vì những lợi ích chung của
các phần tử trong cùng một kênh. Cạnh tranh trong kênh phân phối gồm: cạnh tranh
giữa các kênh (có thể là giữa các kênh cùng lọai và giữa các kênh khác lọai); cạnh
tranh giữa các cấp (chiều dọc) trong cùng kênh; cạnh tranh giữa các phần tử cùng
cấp. Những hành động cạnh tranh có thể vì phân phối lợi ích hoặc giành thị phần
hoặc giành địa vị trong hệ thống. Một doanh nghiệp muốn phát triển và phát triển
bền vững, trước hết phải xây dựng và quản trị tốt kênh phân phối. Việc quản trị
kênh phân phối phải duy trì được sự hợp tác giữa các phần tử trong kênh; phải duy
trì được lợi ích đủ kích thích các phần tử gắn bó với kênh; phải khuyến khích những
trạng thái cạnh tranh phù hợp góp phần giảm tổng chi phí họat động của kênh. Nếu
trong một kênh mà xuất hiện trạng thái lợi ích không đủ kích thích các phần tử thì
chắc chắn sẽ dẫn đến những hành động cạnh tranh làm thay đổi cấu trúc kênh, hoặc
thay đổi địa vị trong kênh hoặc sẽ rời khỏi kênh hiện tại. Những xung đột này
thường xảy ra trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh, nơi có cường độ cạnh tranh cao.
Người quản trị kênh phải tìm hiểu nhu cầu và trở ngại của các phần tử để có những
trợ giúp thích hợp hoặc dùng quyền lực của mình để điều chỉnh kênh phù hợp.
1.6. Các công cụ cạnh tranh:

Công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu tập hợp các yếu tố, các kế
hoạch, các chiến lược, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử dụng
nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh và tác động vào khách hàng để thoả mãn mọi

chủng loại, mẫu mã, bền hơn và tốt hơn. Điều này làm cho khách hàng cảm nhận lợi
ích mà họ thu được ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu dùng sản phẩm của doanh
nghiệp. Làm tăng lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp.
Chất lượng sản phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp
nhất là đối với doanh nghiệp Việt Nam khi mà họ phải đương đầu đối với các đối
thủ cạnh tranh từ nước ngoài vào Việt Nam. Một khi chất lượng hàng hoá dịch vụ
không được bảo đảm thì có nghĩa là khách hàng sẽ đến với doanh nghiệp ngày càng
giảm, doanh nghiệp sẽ mất khách hàng và thị trường dẫn tới sự suy yếu trong hoạt
động kinh doanh. Mặt khác chất lượng thể hiện tính quyết định khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp ở chỗ nâng cao chất lượng sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm,
tăng khối lượng hàng hoá bán ra, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm. Nâng cao chất
lượng sản phẩm sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp, mở rộng thị trường tiêu thụ
sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm là một
yếu tố rất quan trọng và cần thiết mà bất cứ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ đều
phải sử dụng nó.
1.6.2. Cạnh tranh bằng giá cả:
13

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
Giá cả được hiểu là số tiền mà người mua trả cho người bán về việc cung ứng
một số hàng hoá dịch vụ nào đó. Thực chất giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá
trị hao phí lao động sống và hao phí lao động vật hoá để sản xuất ra một đơn vị sản
phẩm chịu ảnh hưởng của quy luật cung cầu. Trong nền kinh tế thị trường có sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khách hàng được tôn vinh là “Thượng đế” họ có
quyền lựa chọn những gì họ cho là tốt nhất, khi có cùng hàng hoá dịch vụ với chất
lượng tương đương nhau thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giá thấp hơn, để lợi ích
họ thu được từ sản phẩm là tối ưu nhất. Do vậy mà từ lâu giá cả đã trở thành một
biến số chiến thuật phục vụ mục đích kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp thành công
trong việc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường là do sự khéo léo, tinh tế chiến thuật giá
cả. Giá cả đã thể hiện như một vũ khí để cạnh tranh thông qua việc định giá sản

Độ bao phủ của kênh phân phối là một trong những công cụ cạnh tranh đắc
lực bởi nó hạn chế được tình trạng ứ đọng hàng hoá hoặc thiếu hàng. Để hoạt động
tiêu thụ của doanh nghiệp được diễn ra thông suốt, thường xuyên và đầy đủ doanh
nghiệp cần phải lựa chọn phân bố hệ thống phân phối của mình một cách có khoa
học dựa trên những nghiên cứu về đặt tính khách hàng, mật độ dân số, văn hóa
người tiêu dùng v..v. Từ đó có các chính sách xây dựng các trung tâm phân phối
một cách hợp lý, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc tổ chức thiết lập
các trung tâm phân phối một cách hợp lý sẽ tăng nhanh vòng quay của vốn, thúc
đẩy tiêu thụ, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuỳ theo từng mặt hàng
kinh doanh, tuỳ theo vị trí địa lý, tuỳ theo nhu cầu của người mua và người bán, tuỳ
theo quy mô kinh doanh của doanh nghiệp mà bố trí phân phối tại các địa điểm
khác nhau cho hợp lý và mang lại hiệu quả bởi nhiều khi mật độ phân phối có tác
dụng như những người môi giới nhưng đôi khi nó lại mang lại những trở ngại rườm
rà.
1.6.4. Cạnh tranh bằng chính sách Maketing:
Để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách maketing
đóng một vai trò rất quan trọng bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt động kinh doanh,
doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đang có
xu hướng tiêu dùng những sản phẩm gì?, thu thập thông tin thông qua sự phân tích
và đánh giá doanh nghiệp sẽ đi đến quyết định sản xuất những gì ? kinh doanh
những gì mà khách hàng cần, khách hàng có nhu cầu. Trong khi thực hiện hoạt
động kinh doanh thì doanh nghiệp thường sử dụng các chính sách xúc tiến bán hàng
thông qua các hình thức quảng cáo, truyền bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Kết
thúc quá trình bán hàng, để tạo được uy tín hơn nữa đối với khách hàng, doanh
nghiệp cần thực hiện các hoạt động dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi
bán.
15

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
Như vậy chính sách maketing đã xuyên suốt vào quá trình hoạt động kinh

thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị
Doanh thu của doanh nghiệp
Tổng doanh thu toàn ngành
16

GVHD: Th.S Trịnh Đặng Khánh Toàn SVTH: Lương Phan Chương-06DQD
trí ưu thế trên thị trường. Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì
chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các
đối thủ cạnh tranh. Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả
năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành.
Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ
ta dùng chỉ tiêu thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh thu của công ty so
với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để từ đó có thể biết được những mặt mạnh hay
những điểm còn hạn chế so với đối thủ. Ưu điểm của chỉ tiêu này là đơn giản, dễ
hiểu nhưng nhược điểm của nó là khó nắm bắt được chính xác số liệu cụ thể và sát
thực của đối thủ.
1.7.2. Năng suất lao động:
Năng suất lao động là nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất
kinh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi thông qua năng suất lao động ta
có thể đánh giá được trình độ quản lý, trình độ lao động và trình độ công nghệ của
doanh nghiệp.
1.7.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận:
Lợi nhuận là một phần dôi ra của doanh thu sau khi đã trừ đi các chi phí
dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng
hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi vì nếu doanh nghiệp thu
được lợi nhuận cao chắc chắn doanh nghiệp có doanh thu cao và chi phí thấp. Căn
cứ vào chỉ tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp có thể đánh giá được khả năng cạnh
tranh của mình so với đối thủ. Nếu lợi nhuận cao thì khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp cao và được đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất khả quan.
Nếu xét về tỷ suất lợi nhuận: