MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, HÌNH 3
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 5
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP 5
1.1. Nghiên cứu trong nước 5
1.2. Nghiên cứu ngoài nước 8
1.2.1. Kinh nghiệm đầu tư phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Nhật Bản và Hàn Quốc 8
1.2.2. Kinh nghiệm phát triển nhân lực trong các công ty đa quốc gia (MNCs)
ở Ailen 11
1.2.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược quản lý nhân lực trong ngành khách
sạn ở khu vực Đông Nam Á và vành đai Châu Á Thái Bình Dương 13
1.2.4. Về khía cạnh thiết kế công việc và tính cạnh tranh 14
1.2.5. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước
ở Trung Quốc 18
1.2.6. Kinh nghiệm về sự khác biệt trong hệ thống quản lý nhân lực và năng
suất công ty giữa các doanh nghiệp Đài Loan bản địa và các doanh nghiệp Đài
Loan ở Trung Quốc 23
3.2.1. Công tác tuyển dụng 42
3.2.2. Công tác đào tạo 46
3.2.3. Công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 51
3.3. Tác động của đầu tư phát triển nguồn nhân lực đến doanh nghiệp 54
3.3.1. Tác động tới các mặt khác nhau của doanh nghiệp 54
3.3.2. Tác động đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 57
DANH MỤC VIẾT TẮT
DN Doanh nghiệp
DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa
DN FDI Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài
PTNNL Phát triển nguồn nhân lực
Reference source not found
Hình 3.2: Cơ cấu doanh nghiệp trong mẫu phân theo loại hình kinh doanh
Error: Reference source not found
Hình 3.3. Kênh tuyển dụng nhân lực Error: Reference source not found
Hình 3.4. Điểm trung bình các yếu tố quan trọng khi tuyển dụng nhân lực
Error: Reference source not found
Hình 3.5. Nội dung doanh nghiệp đào tạo cho người lao động năm 2011 (%)
Error: Reference source not found
Hình 3.6. Xu hướng đào tạo các nội dung cho người lao động (%) Error:
Reference source not found
Hình 3.7. Các hình thức đào tạo của doanh nghiệp cho người lao động (%)
Error: Reference source not found
Hình 3.8. Năng lực của người lao động sau khi đào tạo (%) Error: Reference
source not found
Hình 3.9. Chi bình quân cho người lao động tại các doanh nghiệp (triệu đồng)
Error: Reference source not found
Hình 3.10. Tác động của phát triển nguồn nhân lực tới năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp Error: Reference source not found
Hình 3.11. Tác động tới thương hiệu của doanh nghiệp Error: Reference source
not found
Hình 3.12. Tác động tới cơ hội phát triển của doanh nghiệp Error: Reference
source not found
Hình 3.13. Tác động tới khả năng thu hút và giữ chân người lao động Error:
Reference source not found
LỜI MỞ ĐẦU
- Sự cần thiết của đề tài
Việt Nam đang thực hiện các mục tiêu trong Chiến lược phát triển kinh tế -
xã hội 2011- 2020, trong đó đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn lực
con người. Chiến lược khẳng định “phát huy tối đa nhân tố con người; coi con
người là chủ thể, nguồn lực chủ yếu và là mục tiêu của sự phát triển” và “phát
trong thời gian ngắn mà chưa trở thành mục tiêu dài hạn. Rất nhiều doanh nghiệp
phải đối phó với hiện tượng người lao động nhảy việc liên tục, đặc biệt trong giai
đoạn kinh tế bất ổn. Khó khăn trong việc đào tạo nguồn lao động và quản lý chất
lượng và gắn bó là khó khăn thường thấy trong các doanh nghiệp. Trong khi đó,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp lại có vai trò đặc biệt
quan trọng bởi đa phần lao động Việt Nam thiếu kiến thức và kỹ năng do hệ
thống giáo dục và dạy nghề chưa đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, tôi đã lựa chọn đề tài “Đầu tư phát triển nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp ở Việt Nam” để nghiên cứu làm luận văn tốt nghiệp.
- Mục tiêu và nội dung nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xem xét thực trạng đầu tư phát triển
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam và mối quan hệ giữa đầu tư
phát triển nguồn nhân lực với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Nội dung nghiên cứu của đề tài là: tìm hiểu thực trạng đầu tư cho phát triển
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam, bao gồm đầu tư cho công
tác tuyển dụng, sử dụng và đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Đề tài cũng so
sánh hoạt động đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong mỗi loại hình doanh
nghiệp phân theo loại hình sở hữu (doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp nhà nước và
doanh nghiệp cổ phần thuộc sở hữu nhà nước, doanh nghiệp tư nhân) để từ đó
xem xét sự khác biệt trong hoạt động đầu tư này ở mỗi loại hình doanh nghiệp.
2
Từ thực trạng hoạt động đầu tư phát triển nhân lực trong doanh nghiệp, đề tài
muốn tìm hiểu mối quan hệ giữa đầu tư phát triển nguồn nhân lực với kết quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài:
+ Phạm vi về nội dung: nghiên cứu, đánh giá về đầu tư phát triển nhân lực
trong các doanh nghiệp bao gồm: nhận thức của doanh nghiệp về phát triển nhân
lực; chiến lược, kế hoạch, và đầu tư của doanh nghiệp cho phát triển nhân lực; và
thực trạng đầu tư phát triển nhân lực trong doanh nghiệp từ tuyển dụng, sử dụng,
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Nghiên cứu trong nước
Đã có nhiều nghiên cứu trong nước về đầu tư phát triển nguồn nhân lực nói
chung và đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói riêng. Tại Việt
Nam, đã có nhiều nghiên cứu định tính về vai trò của doanh nghiệp trong phát triển
nguồn nhân lực. Về nghiên cứu định lượng, đã có nhiều điều tra về doanh nghiệp
nhưng nguồn nhân lực thường chỉ là một nội dung rất nhỏ trong các điều tra đó.
Chẳng hạn như Điều tra doanh nghiệp thường niên của Tổng cục Thống kê có một
số câu hỏi về số lượng doanh nghiệp, tiền lương, tiền công của người lao động; Báo
cáo thường niên về Doanh nghiệp của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt
Nam (VCCI) có chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp. Thời gian
gần đây có một số nghiên cứu quy mô nhỏ về phát triển nhân lực trong doanh
nghiệp nhưng do hạn chế về quy mô số liệu nên kết quả của các nghiên cứu này
không mang tính đại diện cao.
1.1.1. Nghiên cứu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp nhà nước thời kỳ hội nhập, Thạc sỹ Ngô Thị Minh Hằng chỉ ra rằng, so
với nhiều nước trên thế giới và trong khu vực, các doanh nghiệp Việt Nam chưa có
nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, đặc biệt trong việc phát triển nguồn
nhân lực. Các doanh nghiệp Việt Nam đặ biệt là các doanh nghiệp nhà nước đã
quen với việc áp đặt và lên kế hoạch của Nhà nước nên thiếu sự chủ động. Nghiên
cứu đã chỉ ra một số vấn đề bất cập trong công tác phát triển nhân lực của các doanh
nghiệp nhà nước như: Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không dài
hạn do thiếu sứ mệnh phát triển của doanh nghiệp; công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực với các công tác quản lý nguồn nhân lực khác chưa tương xứng, ví
dụ như chế độ lương thưởng…; cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển
5
nguồn nhân lực còn sơ khai, thiếu bài bản, chuyên nghiệp; công tác đánh giá nhu
cầu đào tạo còn sơ sài, mang tính hình thức, vì vậy, không lên được kế hoạch phát
Việt Nam gia nhập WTO (giai đoạn 2006-2010)” do PGS. TS. Phạm Quang Trung
là chủ nhiệm đề tài (2008). Các tác giả đã tập trung phân tích năng lực cạnh tranh
của các DNNVV trên địa bàn Hà Nội, những nguyên nhân tác động, các nhân tố
ảnh hưởng và những bài học kinh nghiệm; từ đó đề xuất các giải pháp tăng cường
năng lực cạnh tranh cho khu vực DNNVV trên địa bàn thành phố Hà nội. Trong các
giải pháp đó, có các biện pháp để PTNNL cho DNNVV vì nguồn nhân lực cũng là
một nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.5. Luận án tiến sỹ kinh tế “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê
Thị Mỹ Linh – Trường Đại học kinh tế quốc dân, 2009 đánh giá mặt được và chưa
được trong việc phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở
Việt Nam (đối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp theo luật doanh nghiệp 2000
và 2005 trên địa bàn Hà Nội và TP Hồ Chí Minh) trên cơ sở khái quát hóa và phát
triển những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và phát triển
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nói riêng. Luận án đề xuất
những quan điểm và giải pháp để hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp nhỏ và vừa. Từ đó, đưa ra những kiến nghị đối với nhà nước, các tổ
chức hỗ trợ doanh nghiệp nhà và vừa trong nước và quốc tế để có hỗ trợ phù hợp
nhằm phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
1.1.6. Nghiên cứu của Tiến sỹ khoa học Nguyễn Chơn Trung – Chủ tịch
Hiệp hội các doanh nghiệp KCN thành phố Hồ Chí Minh về các giải pháp về đào
tạo nguồn nhân lực cho các khu chế xuất, khu công nghiệp thành phố Hồ Chí
Minh, số lượng các khu công nghiệp, khu chế xuất trên địa bàn thành phố Hồ Chí
Minh tăng đáng kể. Với số lượng các trường đại học, cao đẳng và dậy nghề, mỗi
năm, thành phố Hồ Chí Minh có thể cung cấp được từ 25-30.000 lao động cho các
khu công nghiệp, khu chế xuất này. Tuy nhiên, tình trạng thừa lao động nhưng lại
thiếu nhân lực lành nghề vẫn đang xảy ra. Nghiên cứu đã đưa ra một số biện pháp
7
thực hiện chiến lược liên kết đào tạo và giải quyết việc làm trên địa bàn thành phố
như tổ chức liên kết đào tạo giữa Ban quản lý khu công nghiệp, khu chế xuất với
- Đào tạo ngay tại nơi làm việc. Hình thức này đặc biệt phát triển ở Nhật Bản,
Hàn Quốc và một chừng mực nào đó ở Đài Loan. Hình thức đào tạo này khá phổ
biến và thu được thành công lớn nhờ đạo được lực lượng lao động có kỹ năng đáp
ứng cho công nghiệp hóa. Ưu điểm nổi bật của hình thức đào tạo này là đảm bảo
được nguyên tắc gắn học với hành, lý thuyết với thực hành nghề. Hình thức đào tạo
này hầu như không có sự bất cập giữa cung và cầu lao động đã được đào tạo vì các
công ty thực hiện đào tạo chủ yếu cho và chính từ nhu cầu của chính mình. Đồng
thời, nó tạo ra sự yên tâm và khuyến khích được tinh thần tham gia tích cực của
công nhân, vì về nguyên tắc các học viên tham gia quá trình đào tạo luôn được đảm
bảo sẽ có chỗ làm việc ổn định và thăng tiến về nghề nghiệp.
- Luân chuyển chỗ làm việc. Hình thức này rất phổ biến ở Nhật Bản. Điều này
được thực hiện nhờ cách bố trí công việc theo kiểu luân phiên cùng một lúc giúp đạt
được hai mục tiêu: tạo ra một phạm vi rộng các kỹ năng cho người lao động, đồng
thời cho phép các công ty chủ động và linh hoạt trong việc đáp ứng các nhu cầu
luôn thay đổi về thành phần tay nghề của lao động; giúp hình thành một đội ngũ lao
động đa năng, cùng một lúc có thể thực hiện được nhiều công đoạn khác nhau trong
quá trình sản xuất. Vì vậy, công nhân thường ít khi phải rời khỏi xí nghiệp để tìm
việc ở một nơi khác, mà chỉ thay đổi công việc ngay trong phạm vi một xí nghiệp.
Tuy nhiên, các DNNVV khi áp dụng hình thức đào tạo trong công việc cũng
cần nhận biết những hạn chế của hình thức đào tạo trong công việc. Thực tế cho
thấy, những nhà quản lý trung gian và người hướng dẫn thường quá bận rộn với
công việc riêng nên không có thời gian đào tạo những người trẻ. Một số người nói
rằng bản thân những người quản lý trung gian và người hướng dẫn có khi cũng
không nhận ra tầm quan trọng của đào tạo trong công việc. Trong nhiều trường hợp,
có những bất đồng khi thảo luận đưa ra kế hoạch phát triển nghề nghiệp. Khoảng
cách thế hệ làm cho cả hai phía khó tiếp xúc với nhau một cách suôn sẻ. Mặt khác,
khảo sát thực tế đã chỉ ra tại các DNNVV phần lớn những người kèm cặp thường là
9
những người trưởng thành từ công việc, không được đào tạo bải bản nên họ thiếu kỹ
năng kèm cặp, hướng dẫn. Việc thiếu kiến thức về các kỹ năng này sẽ làm cho việc
huấn bên ngoài để lấy chứng chỉ chính thức. Một số công ty đưa cho công nhân
danh mục sách nên đọc.
Ngoài việc chú ý lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp thì việc chọn nội dung
đào tạo cũng rất quan trọng. Nó không những giúp cho doanh nghiệp có được đội
ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi mà còn góp phần tạo ra văn hóa doanh
nghiệp tốt, tăng lòng trung thành của nhân viên và tăng kỷ luật lao động. Các doanh
nghiệp Nhật Bản chú trọng vào những nội dung đào tạo sau:
- Giáo dục phong cách kỷ luật lao động: Đây là khâu được thực hiện rất chu
đáo, tỷ mỷ ở mọi công ty của Nhật Bản. Mục tiêu là tạo ra được những người lao
động cần mẫn, nghiêm túc, gắn bó với công ty và trung thực, lịch sự trong giáo tiếp.
- Giáo dục các kiến thức thực tế: Đây là khâu giáo dục nhằm làm cho lao động
quen với các công đoạn sản xuất và tiêu thụ mà công ty đó đang thực hiện. Nhờ
vậy, có thể có những sáng kiến hoặc các đề xuất hợp lý nhằm cải tiến hoạt động của
công ty.
- Giáo dục tinh thần tập thể trong công ty: Ngoài kiến thức chuyên môn, người
lao động trong các công ty của Nhật Bản còn được đánh giá dựa trên các chuẩn mực
về tinh thần và khả năng hợp tác với những người khác. Giáo dục tinh thần và khả
năng hợp tác với những người khác. Giáo dục tinh thần tập thể chính là để nâng cao
các kỹ năng hoạt động theo nhóm phát huy sức mạnh tập thể trong lao động.
1.2.2. Kinh nghiệm phát triển nhân lực trong các công ty đa quốc gia
(MNCs) ở Ailen
Sự phụ thuộc của Ailen vào đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và sự thành
công trong việc thu hút đầu tư nội địa đã được thiết lập tốt. Nghiên cứu năm lĩnh
vực nhân lực là chức năng nhân lực, quản lý chi trả và biểu hiện, đại diện nhân công
và tư vấn, đầu tư và giao tiếp nhân công, và đào tạo, phát triển và học cách tổ chức.
Các công ty đa quốc gia (MNCs) ở đây được xác định là các công ty có do
nước ngoài sở hữu và các công ty do người Ailen sở hữu. Trong đó, điểm chung
11
giữa hai chủ sở hữu đều là có từ 500 nhân công trở lên trên toàn thế giới. Đối với
công ty đa quốc gia do nước ngoài sở hữu thì có từ 100 nhân công trở lên hoạt động
nghiệp Mỹ thường là những người đầu tư nhiều nhất trong lĩnh vực này. Họ là
những người sử dụng các kỹ thuật phát triển quản lý lớn nhất và thích sử dụng hệ
thống kế hoạch điều hành toàn cầu. Các công ty đa quốc gia của Mỹ thích có các
quốc gia thứ ba nhưng lại không thích dùng các quốc gia sở tại nhất. Các công ty đa
quốc gia của Mỹ cũng thận trọng hơn trong các hoạt động nhân lực với các đối tác
tự quản địa phương. Trong khi đó, các công ty đa quốc gia của Anh lại có một hệ
thống chính sách nhân lực quốc tế. Các công ty đa quốc gia của Anh có cách tiếp
cận toàn thế giới về quản lý lực lượng lao động. Các công ty này chú trọng vào việc
chi trả tỷ trọng lớn cho nhân công (quản lý, LOG và nhóm chính). Các công ty này
cũng thích sử dụng phản hồi 360o hơn là hệ thống phân bổ nguồn lực. Họ cũng
thích sử dụng các hiệp hội công đoàn với mục đích thương lượng tập thể. Các công
ty đa quốc gia của Anh cũng thích sử dụng nhân công ở bản địa hơn là ở nước thứ
ba. Có thể điều này cũng do sự tương đồng về văn hóa và khoảng cách địa lý giữa
Anh và Ailen so với Mỹ. Họ cũng có những suy xét kỹ càng về các chính sách nhân
lực hơn so với các công ty của Mỹ.
1.2.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược quản lý nhân lực trong ngành
khách sạn ở khu vực Đông Nam Á và vành đai Châu Á Thái Bình Dương
Lĩnh vực khách sạn trong ngành công nghiệp du lịch là một trong những lĩnh
vực sử dụng nhiều nhân công. Những năm gần đây, ngành này có mức tăng trưởng
nhanh và ấn tượng trên quy mô toàn cầu. Tuy nhiên, đây cũng là ngành có tính nhạy
cảm, đặc biệt là đối với các yếu tố bên trong và bên ngoài ngành ảnh hưởng tới sự
sống còn của ngành.
Ở khu vực Đông Nam Á và Châu Á Thái Bình Dương, tính dễ tổn thương vốn
có của ngành này được mô tả đầy đủ bằng sự phát triển tích cực và tiêu cực gần
đây. Ví dụ như việc cháy rừng ở Sumatra có ảnh hưởng tới các nhà nghỉ, khách sạn
ở Singapore, Phuket và Kuala Lumpur. Cùng lúc đó, Thái Lan, Malaysia, và
Indonesia đã tăng cường thu hút khách du lịch tới những địa điểm du lịch này. Sự
13
chuẩn bị cho Olympic 2000 đã gia tăng lợi nhuận cho nước Úc nhưng sự thay đổi
của tỷ giá hối đoái lại là một yếu tố hạn chế khách du lịch từ Indonesia, Malaysia và
Úc thường bị áp lực bởi những vấn đề về thị trường nhân lực, thị trường khách theo
mùa và chiến lược quản lý tỉnh táo, để thuê một lượng lớn nhân công làm việc bán
thời gian, nhân công làm việc qua điện thoại và nhân công làm việc theo công việc.
Theo định nghĩa, nhân lực làm việc theo công việc có lợi thế về tính linh hoạt và có
chi phí ngắn hạn nhưng lại bất lợi là không có cam kết, năng suất làm việc thấp,
không sẵn sang để đào tạo lại và thiếu kiến thức về nghề. Điển hình cho loại hình
lao động này là các khách sạn ở Úc. Họ thuê nhiều sinh viên làm việc bán thời gian,
những người đang nghỉ việc. Những người này thường có những biểu hiện rất tốt
trong thời gian ngắn hạn nhưng sau đó lại bỏ đi để tìm các công việc khác. Vì vậy,
nhiều quan điểm vẫn cho rằng, việc có những cam kết làm việc đối với những nhân
công làm việc theo công việc vẫn mang lại nhiều lợi nhuận hơn những lợi thế của
nó. Nếu có những chiến lược cụ thể và rõ ràng, lợi nhuận từ việc thuê mướn theo
công việc là tương đối phù hợp. Ví dụ như ở Penang, Genting (Malaysia) hay ở Núi
xanh (Úc). Các chủ doanh nghiệp sắc sảo cố gắng đạt được tỷ lệ cân bằng giữa phần
đông công nhân dài hạn và phần nhỏ, nhưng đáng tin cậy những người làm việc qua
điện thoại.
Vấn đề “chủ nghĩa quốc tế” của nhân công khách sạn.
Chuỗi khách sạn lớn như Hilton, Hyatt, Mandarin, Sheraton… luân chuyển
linh động các bậc nhân công thông qua hệ thống khách sạn của họ trong khu vực
nhằm đào tạo họ đạt tiêu chuẩn dịch vụ “quốc tế”. Một số khách sạn khác lại
khuyến khích một cách thận trọng nhân công của họ quen với sự “khó tính” của
khách đến từ các quốc gia khác nhau (đặc biệt là khách Nhật Bản, Mỹ và châu Âu).
Cả hai cách tiếp cận trên đều là cách tiếp cận quản lý nhân sự (HRM) hữu ích để
“quốc tế hóa” nhân công. Rất nhiều trong số họ (đặc biệt là ở Indonexia, Malaysia,
và Thái Lan) có ít hiểu biết và kinh nghiệm cá nhân về các sở thích của khách. Ví
dụ như ở Bali và Penang, rất nhiều quản lý khách sạn than phiền về những hạn chế
15
trong hiểu biết của nhân công của họ về “kampong”. Còn ở Úc và New Zealand,
những hiểu biết cần thiết về khách Nhật Bản và khách Hàn Quốc cũng là một hạn
chế tương tự.
Đánh giá năng suất lao động là một vấn đề nhạy cảm trong tất cả các ngành
công nghiệp, đặc biệt trong ngành khách sạn vì tính khó xác định được sản phẩm,
cấu trúc phân khúc và truyền thống phân tầng.
Vấn đề này tương đối khó khăn với các khách sạn ở Đông Nam Á do khó khăn
trong việc định nghĩa chính xác việc đánh giá. Vấn đề này là do đặc thù về văn hóa.
Trong khi đó, vấn đề này lại tương đối dễ dàng ở Úc và New Zealand. Vì vậy, quản
lý năng suất lao động cần và nên là một quá trình phát triển tích cực để hướng tới
các chương trình phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, nhưng trong ngành khách sạn
thì nó còn tồn tại ở dạng tương đối khó phân định.
Vấn đề tiền công và lương thưởng
Ở hầu hết các quốc gia trong khu vực Đông Nam Á, trừ Singapore, mức lương
của các nhân viên khách sạn thường ở mức thấp nhất trong các ngành công nghiệp.
Tình trạng này phản ánh cả hình ảnh về những công việc trong ngành này và những
nhiệm vụ của họ, và đôi khi là cả hai. Ở Úc và New Zealand, các thỏa hiệp mức
doanh nghiệp trong khách sạn và khu nghỉ dưỡng đạt được mức cân bằng (ví dụ như
về làm thêm giờ, làm vào ngày cuối tuần và ngày nghỉ lễ) trong mức lương hàng
năm, mức thưởng năng suất và cả những mức thưởng không tính bằng tiền. Ở các
nước khác, mức lương có thể thấp nhưng mức thưởng có thể ngang bằng với lương.
Sự hình thành mức lương nâng cao và mức lương trọn gói cho tất cả các bậc
nhân công ở tất cả các nước trong khu vực cùng với những phần thưởng phi tiền tệ,
ví dụ như việc tiếp cận các dịch vụ của khách sạn, các chương trình nhận diện nhân
viên… tương đối thúc đẩy năng suất lao động và luân chuyển nhân viên.
Quản lý nhân lực trong ngành khách sạn là một vấn đề không được ưu tiên nhất
trong ngành khách sạn. Tuy nhiên, nếu biết đầu tư đúng cách và hợp lý, các chủ
doanh nghiệp có thể nâng cao được lợi nhuận và năng suất lao động. Đây là vấn đề
mà các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập hiện nay cần có sự quan tâm đúng mức.
17
1.2.5. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà
nước ở Trung Quốc
Các doanh nghiệp nhà nước (SOEs) ở Trung quốc là trung tâm đổi mới kinh tế
hưởng trực tiếp từ việc thương thuyết với các cơ quan kế hoạch nhà nước qua giá
cả, chi phí, cung ứng, vốn đầu tư, tín dụng và thuế” hơn là các hoạt động kinh
doanh (Walder, 1986). Trong trường hợp này, doanh nghiệp bị kìm hãm bởi nguồn
lực hơn là nhu cầu, bởi vì bất kỳ thư gì sản xuất ra đều được phân phối bởi nhà
nước. Thứ hai, doanh nghiệp là một xã hội thu nhỏ. Doanh nghiệp quản trị cho nhà
nước bảo hiểm nhân công và các điều khoản an ninh xã hội và cung cấp một lượng
lớn hàng hóa và dịch vụ công cho nhân công của mình. Những cam kết phúc lợi
được sắp xếp từ nhà cửa, các tiện ích thể thao văn hóa như thư viện, trường hợp và
hoạt động giải trí (Ishihara, 1993). Thứ ba, doanh nghiệp cũng là một thể chế chính
trị phải thể hiện các dịch vụ kinh tế xã hội khác nhau đối với công nhân của mình,
như là cung cấp quyền được đi du lịch hoặc kết hôn và giả quyết các vấn đề cư trú.
Hình thức sở hữu này trao cho nhà nước “quyền lực hợp pháp để tái phân bổ
quyền quản lý và các yêu cầu khác” từ DNNN, thậm chí các quyền có thể đại diện
thấp hơn mức của Nhà nước (Qian và Weingast, 1997). Dưới hệ thống kinh tế kế
hoạch, một DNNN có thể là một đơn vị dưới quyền của chính quyền trung ương
trong suốt thời kỳ tập trung hóa và đối với chính quyền địa phương trong thời kỳ
phân quyền. Tuy nhiên, mối quan hệ hành chính giữa chính phủ và các DNNN vẫn
không đổi bất kể là tập trung hóa hay phân cấp. Trong khi sở hữu nhà nước có khả
năng khiến cho chính phủ theo đuổi chiến lược phát triển theo hướng công nghiệp
nặng (Lin và cộng sự, 1996), các DNNN, giống như là nền tảng của nền kinh tế kế
hoạch, đã trở thành người được hỗ trợ ưa thích của chính phủ, và được bảo trợ bởi
chính phủ (Warner, 1996). Kết quả là ngân sách nhà nước dành cho DNNN bị hạn
chế. Mức độ bảo trợ cũng là nền tảng cho sự phát triển của những vấn đề liên quan
như thừa biên chế và hiệu suất lao động thấp.
Cuộc cải cách sở hữu được thực hiện vào đầu thập kỷ 80 ở Trung Quốc có hai
mục đích. Đó là đổi mới cơ cấu sở hữu hiện tại và đổi mới sở hữu nhà nước. Đổi
mới cơ cấu sở hữu đã tăng đột biến và phát triển mạnh ở các doanh nghiệp ngoài
19
nhà nước với các loại hình sở hữu đa dạng theo hướng gia tăng tính cạnh tranh giữa
doanh nghiệp nhà nước và ngoài nhà nước. Trong khi các DNNN giảm tương đối từ
là không được phép trừ khi là có tình trạng tội phạm xảy ra. Nhà máy cũng không
được phép có những hợp đồng với các công ty mua bán trang thiết bị, điều mà diễn
ra rất phổ biến ở các công ty ngoài nhà nước. Cuối cùng, nhà máy cũng phải chịu
một sự thay đổi thường xuyên về việc bổ nhiệm các giám đốc. Trong thời gian 3
năm (1991-1993) đã có bốn giám đốc được chỉ định. Một người bị hạ cấp do tham ô
công quỹ, một người bị điều chuyển tới cơ quan khác do điều hành kém, một người
chét và một người được thay thế mới. Những khó khăn này đã khiến cho doanh
nghiệp hoạt động thua lỗ trong suốt khoảng thời gian từ 1990-1993. Năm 1993,
doanh nghiệp thua lỗ khoảng 6,5 triệu yuan trong khi nợ lũy kế của doanh nghiệp lên
tới 12 triệu yuan. Tài sản cố định của doanh nghiệp chỉ vào khoảng 4 triệu yuan. Như
vậy, về mặt lý thuyết, doanh nghiệp này đã trong tình trạng phá sản. Tuy nhiên, dưới
sự bảo lãnh của Bưu điện TW, TeleCo được hưởng chính sách nợ (Vay với lãi suất
bằng không) để trả lương cho công nhân và được giảm trừ tất cả các loại thuế vào
năm 1993 – 1994. Với sự bảo trợ của Chính phủ, TeleCo tiếp tục hoạt động.
Các hoạt động quản lý nhân lực tại TeleCo gồm các hoạt động: Lập kế
hoạch nhân sự, chiến lược kinh doanh và vai trò mới nổi của chức năng nhân sự,
tuyển dụng, đánh giá tư cách, đào tạo và phát triển, đền bù và phúc lợi, hiệp hội
công đoàn.
Về kế hoạch nhân lực: Đây là hoạt động nhằm tuyển dụng những sinh viên
vừa tốt nghiệp đại học và thay thế những người đến tuổi về hưu. Chức năng này không
tồn tại ở TeleCo trước đổi mới do Nhà nước đã lên kế hoạch số lượng nhân công, chỉ
định hướng ngắn hạn và không có kế hoạch cắt giảm nhân công. Do đó, những vân đề
nổi lên ở đây là việc không có phân tích nghề nghiệp, thiếu chiến lược kinh doanh dài
hạn, và việc thừa nhân công nhưng lại thiếu công nhân kỹ thuật lành nghề.
Về vấn đề lựa chọn và tuyển dụng: Trước đổi mới kinh tế, hoạt động này
không tồn tại trong hệ thống DNNN. Mục đích của hoạt động này là đáp ứng được
nhu cầu thay thế, xây dựng đội ngũ nhân lực dựa trên nhu cầu của công ty. Hoạt
21
Copyright: Tài liệu đại học ©