ÔN TẬP
15 TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1
1
TÌNH HUỐNG 1: TIẾNG CƯỜI BÍ QUYẾT KINH DOANH CỦA CÁC ĐẠI CÔNG
TY.
30 năm trước, công ty Men’s Wearhouse (MW) chỉ là một cửa hang nhỏ ở thành phố
Houston. Hiện nay MW đã trở thành mạng lưới bán lẻ y phục nam giới lớn nhất nước Mỹ,
với 507 cửa hang và tài sản giá trị 1 tỷ đô. Triết lý kinh doanh của công ty này là: “Công
việc sẽ tốt hơn nếu có tiếng cười”.
Tiếng cười đã giúp MW sống sót và vượt qua mặt nhiều đối thủ cạnh tranh khác ngay cả khi
trong những thời kỳ nền kinh tế Mỹ khó khăn nhất. Ông George Zimmer, người sang lập và
là tổng giám đốc của MW cho biết, thành phần quan trọng nhất đối với một công ty không
phải là cổ đông hay khách hanàg mà chính là nhân viên.
Nếu nhân viêncảm thấy thoải mái và tạo được bầu không khí vui vẻ trong công việc, khách
hang cũng thấy thoải mái và vui lây. Triết lý này đã xuất hiện vào những năm 1990, thời
điểm nền kinh tế Mỹ còn thịnh vượng. Khi đó nhiều công ty phải đưa ra các hình thức hậu
đãi nhân viên để thu hút và giữ chân nhân tài. Nhưng MW, University Games, vẫn không từ
bỏ quan niệm rằng sự vui vẻ có thể giúp người lao động thoát khỏi tình trạng chán nản, căng
thẳng, từ đó khoiư dậy sự sang tạo ở họ. Và các công ty này đã thành công cho dù cái giá
cho sự vui vẻ ấy không giẻ chút nào.
MW đã chi 1,8 tỷ đôla cho 38 buổi tiệc giáng sinh vào cuối năm ngoái và những chuyến bay
đưa Zimmer hay các viên chức khác của MW đến tham dự từng buổi tiệc. Mỗi khi có một
đợt quảng cáo mới trên truyền hình, công ty cho một số nhân viên đến ở trong những khách
sạn tại khu Beverly Hillss sang trọng giữa Los Angeless, và đưa họ đi quanh thành phố trên
những chiếc xe hơi đắt tiền để họ có thể trở thành ngôi sao của những chương trình quảng
cáo. MW cúng khuyến khích việc giới thiệu người quen vào làm vỡ cho rằng mọi người sẽ
dễ làm việc hơn nếu quen nhau.
Tạo ra tiếng cười trong công ty là một khoản đầu tư không nhỏ nhưng rất cần thiết, một nhà
tư vấn quản lý, người cổ vũ không khí vui vẻ ở nơi làm việc, nhận định: “Vào thời điểm
kinh tế dang gặp khó khăn như hiện nay, bên cạnh lợi nhuận người ta lại cần đến nụ cười

Bài học:
Bạn nở nụ cười với đời, đời sẽ trả lại cho bạn sự vui vẻ. Bạn nở nụ cười vơi khách hàng,
khách hàng sẽ đem tiền tài cho ban.
Với nhà quản trị, nụ cười cũng là một kiểu đầu tư, đó chính là “ đầu tư tình cảm”. Nó cũng
giống như đầu tư tiền bạc vậy, nó có thể đem lại nhiều thuân lợi ctrong kinh doanh cho bạn
bởi nếu khách hàng có tâm lý thoải mái, tự nhiện họ cũng sẽ rộng tay hơn.
Tiếng cười cũng như liều thuốc kích thích vô cùng lớn khiến các nhân viên khi làm việc
tránh được sụ chán nản, căng thănngr từ đó khơi dậy long hăng say và sụ sang tạo của họ.
3
3
TÌNH HUỐNG 2: TÌM KIẾM NHÂN TÀI LÀ CÔNG VIỆC HÀNG ĐẦU.
32 tuổi, Từ Minh – Chủ tịch Tập đoàn Dalian Shide được mệnh danh là nhà tỷ phú trẻ tuổi
nhất Trung Quốc, được tạp chí Forbes bình chọn là người đứng thứ 12 trong số 50 người
giàu nhất Trung Quốc với tài sản tích lũy trị giá 500 triệu USD. Tập đoàn Shide được thành
lập từ năm 1995, đến nay đã có hệ thống hơn 20 công ty hoạt động trong các lĩnh vực, nhựa
PVC, hóa dầu, thiết bị điện và bảo hiểm, với hơn 5 500 nhân viên. Tốc độ tăng trưởng trung
bình mỗi năm của tập đoàn Dalian Shide đạt 20%.
Không giống như các doanh nghiệp khác là chỉ có một Tổng giám đốc, Từ Minh thực hiện
chiến lược “nhiều Tổng giám đốc” tại tập đoàn Dalian Shide. Hiện nay, tập đoàn này có đến
05 vị Tổng giám đốc. Voiứ chủ trương “hiểu người, dựng người, đào tạo rồi mới quản
người và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải biết đuược người nào có năng lực, tận dụng phát huy
cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách hợplý, bổ sung cho năng
lực của họ sâu hơn. Quan trọng nhất là trong quá trình đào tạo và quản lý, Từ Minh luôn
phải đánh thưc cái Tâm trong họ.
Để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty, Từ Minh không ngừng tìm kiếm nhân
tài và coi đó là công việc hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của mình. Dựa vào nhu cầu
phát triển của Dalian Shide, Từ Minh dự tính sẽ chọn từ 300 đến 5000 thạc sỹ quản lý
(MBA). Với anh “lực lượng chủ yếu của kinh doanh là con người, vấn đề con người được
giải quyết thì những vấn đề khác tất sẽ được giải quyết đơn giản”. Từ Minh muốn Dalian
Shide không chỉ là một công ty mà phải là một trường học, một khu quân đội, một gia đình

luôn coi trọng lực lượng chảu yếu kinh doanh là con người, vấn đề con người được giải
quiets thì những vấn đề khác sẽ được giải quyết đơn giản
Phải luôn tìm kiếm nhân tài với 3 điều kiện: thứ nhất là phải có sự ham thích với công việc,
thứ 2 là phải có năng lực, thứ 3 là bắt buộ phải có đạo đức.
Tạo các điều kiện ưu đãi tốtm trả lương cao để có được những người giỏi và thực sụ trung
thành của họ. Thêm vào đó nên tập trung đào tạo, tụ mình bồi dưỡng nhân tài. Nếu là công
ty lớn có tiềm năng thì có thể thiết lập một trường học, tự bồi dưỡng những hạt giống của
mình.
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể mở các lớp tập huấn, tổ chức các hộ thi về chuyên mon,
nghiệp vụ, vận động các cuộc thi sáng tạo
3 Tại sao doanh nghiệp nhỏ thu hút nhân tài?
Tâm lý của người tài muốn làm trong các công ty lớn để có thể chứng tỏ được khả năng của
mình
5
5
Các công ty lớn thường có nhiều điều kiện để áp dụng những chế độ đãi ngộ tốt: chức vụ,
lương cao, thời gian làm việc và nhiêu đãi ngộ về vật chất khác… tạo sức hút với những
người tài
Ở môi trường công ty lớn, họ có cơ hội được nâng cao năng lực, tiếp xúc và học hỏi được
nhiều hơn để cho chuyên môn ngày càng vững. Họ còn có thể mở rộng các mối quan hệ xã
hội và có nhiều cơ hội thang tiến hơn.
TÌNH HUỐNG 3: TRẠM KINH DOANH TỔNG HỢP THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG.
Trạm kinh doanh tổng hợp Đà Nẵng trực thuộc công ty X (có trụ siử chính đặt tại Hà Nội)
được thiếy lập tại một địa điểm hết sức thuận tiện cho việc tiếp nhận và phân phối hàng
hóacho các cửa hàng nằm trong vùng. Trước đây trạm trưởng là kỹ sư Minh và phụ tá là ông
Linh. Kỹ sư Minh là người có nhiều kinh nghiệm về ngành xây dựng và tổ chức; ông đã có
đóng góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà Nẵng. Khi hoạt động thương mại còn ít thì
công việc tiến triển khá khả quan. Nhưng khi hoạt động thương mại gia tăng thì hiệu năng
hoạt động của trạm giảm sút rõ rệt. Toàn thể nhân viên đều ngày đêm bận rộn, không còn
thì giừo để huấn luyện mà các cửa hàng vẫn than phiền ngày càng nhiều về việc cung ứng

-Kiểm điểm công việc của các phòng ban thuộc trạm.
-Điều tra và làm rõ những khiếu nại gửi tới trạm tìm ra nguyên nhân và đề xuất biện pháp
giải quyết.
Trưởng phòng Gấm cho đặt một bàn giấy cho ông Sơn tại phòng. Lập tức ông Sơn sắp đặt
các vật dụng cá nhân gồm có văn bằng, chứng chỉ luật được đóng khung lên tường và giấy
phép của tòa án cho quyền mở văn phòng dịch vụ pháp lý. Ông Sơn không được giao phó
một công việc nhất định nào, nhưng trưởng phòng tin rằng ông sẽ giúp đỡ phòng trong việc
điều tra và có những đề nghị bổ ích cho việc làm báo cáo để trình trạm trưởng.
Một vấn đề nổi cộm tại trạm Đà Nẵng vào thời điểm đó là tình trạng tồn trữ hành hóa ở đây.
Ban Thanh tra đang lo thảo một báo cáo dựng để làm cơ sở cho sự cải tổ phòng Kho vận.
Trưởng phòng Gấm và ông Huy mời Sơn cho ý kiến về tình trạng này. Sau khi điều tra hết
một buổi sáng ông Sơn cho hai người biết răng: muốn cải tiến tình trạng tồn trữ thì phải
kiểm kê hàng tồn kho hàng ngày. Ông Gấm và ông Huuy cho rằng làm như vậy rất khó, bởi
vì có 12 nhà kho, một nàh kho dài tới 100 m và chứa đựng hơn 5000 mặt hàng khác nhau.
Hơn nữa để thực hiện được việc kiểm kê thì cần có thêm nhiều nhân viên, mà hiện thời sự
thiếu hụt nhân công, không thể đào đâu ra.
Ông Sơn nhấn mạnh ý kiến của ông là rất hay và ông đề nghị ý kiến đó được nêu trong báo
cáo để trình lên trạm trưởng. Rồi ông lại đem ý kiến đó bàn với ông Côi – trưởng phòng kho
7
7
vận, ông Côi không đồng ý, hai người gây lộn với nhau và ông Côi phải ra lệnh tống cổ ông
Sơn ra khỏi phòng mình.
Vài ngày sau, trạm trưởng nhận được báo cáo của trưởng ban Thanh tra rằng ông Sơn quấy
rầy họ và đề nghị những chuyện thiếu thực tế. Các trưởng phòng khác cũng có ý kiến cho
rằng ông Sơn đang gây rối tổ chức. Trạm trưởng đáng rất đau đầu về việc này: dự ông Sơn
là người có năng lực đi nữa, thì với tư cách khó hòa hợp của ông cũng ngăn trở việc thu
lượm tài liệu, không làm cho người khác nghe theo. Chưa biết định đoạt ra sao thì một hôm
ông Chi thấy xôn xao. Khi tới nơi thì ông Chi thấy tất cả nhân viên trong phòng đang nhìn
ông Sơn mà cười khi ông này đang ngủ gục ngáy o o trên bàn giấy.
Câu hỏi:

như vậy.
2. Trách nhiệm cuả trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ông Sơn?
Và ông Sơn có làm tròn trách nhiệm đối với ông Chi không?
Trạm trưởng Chi chưa sắp xếp việc đúng với năng lục của ông Sơn, hơn nữa ông cũng chưa
giao nhiệm vụ cụ thể cho ông Son. Ông chi cũng chưa giải quyết ý kiến của ông Sơn đưa ra
cho chặt chẽ.
Trưởng phòng Gấm cũng không phân công công việc rõ rang cho ông Song. Ông giám đốc
cũng chưa giúp ông Sơn hòa nhập được với phòng và hoạt động theo tổ chức dẫn đến ông
Sơn hoạt dộng riêng lẻ, ý kiến bảo thủ.
Ông Sơn đã làm tròn trách nhiệm của mình vì ông đã rất nhiệt tình trong công viêc, ông đã
đi tất cả các phong để thuyết phục họ bảo vệ ý kiến của mình. Tuy nhiên ông cũng quá bảo
thủ dẫn đế mâu thuẫn cho mọi người trong cơ quan.
3, Nếu là bạn là ông trạm trưởng Chi, bạn sẽ giải quyết vấn đề ông Sơn ntn?
Có thể chuyển ông Sơn sang một công việc khác như phòng tư vấn luật pháp cho trạm.
Nếu ông Sơn làm việc đó, thì ông Chi cần gọi ông SƠn lên nói chuyện và đóng góp ý kiến
để ông Sơn hòa nhập với hoạt động của phòng, làm việc có tập thể và phân công công việc
cụ thể
Ông chi cũng nên triệu tập một buổi họp có tất cả mọi người, trong buổi hợp đó nêu lên
những ưu nhược điểm của các thành viên trong công việc và thái độ với ông Sơn. Và đồng
thời yêu cậu mọi người đưa ra hướng giải quyết.
TÌNH HUỐNG 4: CHYỆN KHÔNG THƯỜNG NGÀY Ở HUYỆN.
46 tuổi, đậm người, chưng nhanh nhẹn, quyết đoán. Cái máy tính xách tay luôn “kẹp” bên
người như bảo bối. Mới gặp ông lần đầu trong Văn phòng UBND huyện, đoán ông là chủ
tịch thì đích thị là chủ tịch. Nhưng bảo ông là doanh nhân từ dưới xuôi lên thì cũng không
nhầm mấy, bởi ông rất giống một doanh nhân thành đạt thời công nghệ số. Ông đã từng là
9
9
Hạt trưởng kiểm lâm Phúc Lộc, là Phó Giám đốc Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn
Tỉnh Thừa Thiên – Huế và bây giừo làm Chủ tịch huyện A Lưới ở cương vị này ông cũng
gây kinh hoàng cho thuộc cáp bởi tác phong, cường độ làm việc.

10
trường, hơn nữa muốn làm lãnh đạo thì phải kết nạp Đảng cho họ. Ông chủ tịch huyện đem
chuyện này trình lên Thường vụ huyện ủy, thường vụ thông qua ngay. Nhưng khi đưa về
Đảng ủy địa pương sau nhiều ngày họp đi họp lại, kết quả chỉ có 8 xã đồng ý, còn 2 xã
cương quyết không vì lý do họ còn quá trẻ, không có kinh nghiệm. Vận động mãi không
được, ông đồng ý để 2 xã đó tự quyết định chuyện nhân sự của xã mình, với điều kiện phó
chủ tịch của hai xã đó già trẻ gì cũng được nhưng phải tốt nghiệp đại học và là đại học nông
lâm.
Mặc dù chỉ có 8/10 xã đồng ý, nhưng ông vãn coi đó là một thành công ngoài mong đợi.
Nhưng ông còn làm một chuyện quan trọng nữa là trong số 8 người đó, ông đã cho luân
chuyển 4 người, là người địa phương này sang làm lãnh đạo ở địa phương khác. Nghe thì
binhg thường, nhưng so sánh với tình trạng cục bộ địa phương lâu nay thì đó là cả một cuộc
cách mạng.
Đến thời điểm này, có lẽ còn quá sớm để “phán xét” những việc làm “không thường này”
của ông Chủ tịch huyện “khác thường”. Cái dề nhìn thấy nhất là kết quả của 8 tân phó chủ
tịch xã cũng mới chỉ dừng lại ở không khí hồ hởi, bởi họ còn trong thời gian bắt đầu học
việc. Anh Lê Văn Nghiễu, 24 tuổi người dân tộc Pa Kĩ – một tân phó chủ tịch xã, kể mãi
không thôi về cái ngày đầu tiên nhận được quyết định làm lãnh đạo “Không chỉ em sướng
cái bụng, gia đình, họ hàng em sướng cái bụng, mà người dân cả xã em đều tổ chức ăn
mừng. Tuy thời gian đầu còn bỡ ngỡ nhưng em tin là em sẽ làm tốt trong thời gian tới để
không phụ lòng chú Dự”.
Câu hỏi:
1. Sử dụng lý thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên
2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự đánh
giá năng lực bản thân so với yêu cầu công việc.
Trả lời:
1. Sử dụng thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên.
Ông Dự là một người nhanh nhẹn, quyết đoán, có trách nhiêm, luôn cập nhật thông tin
( máy tính xách tay luôn kẹp bên người như bảo bối ).
Việc đầu tiên khi ông nhận chức ở huyện A lưới là bo ra 5 tháng để đi tìm hiểu về các làm

ngày ở huyện A Lưới nghèo nàn. Nhà quản trị VỊ Văn Dư tuy chưa rõ có phải là nhà quản
trị giỏi hay không vì chưa có thnhf công ghi nhận nhưng rõ rang ông có tuy duy nhận xét có
tính quyết đoán và khả năng nhân sự cao.
2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự
đánh ra năng lục của bản thân so với yêu cầu của công việc.
Là sinh viên đại học mới ra trương, cụ thể là đại học Nông Lam Huế. Em thấy mình có trình
độ chuyên môn và năng lực cũng như một số kỹ năng đã rèn luyện trong trường như khả
12
12
năng làm việc theo nhóm, kỹ năng giao tiếp … lại là người của bản địa nên em chắc chắn
hiểu biết tình hình của địa phương. Tuy rằng kinh nghiệm của một người sinh viên mới ra
trường là không nhiều nhưng năng lực bản thân có vì vậy kinh nghiệm không thể có ngay
trong một sớm một chiều được mà đó là những tích lũy của bản thân trong quá trình trải
nghiệm cuộc sống cũng như ở trong công việc, công với tinh thần hăng hái học hỏi nhiệt
tình trong công việc em tin chắc sẽ hoàn thành công việc của tổ chức một cách tốt nhất để
giúp tổ chức phát triển cũng như nhằm xóa cái đói nghèo của địa phương.

TÌNH HUỐNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO.
Trưởng phòng nhân sự của một công ty May ở thành phố X nhận được một báo cáo do Ban
giám đốc chuyển, đây là báo cáo của phòng Kinh doanh về tình hình nhân sự thuộc hệ thống
kinh doanh nội địa. Trong báo cáo về tình hình nhân sự có nêu vấn đề: hiện tại cso nhiều
nhân viên bán hàng được tuyển trong vòng một năm gần đây chưa có đủ kiến thức về sản
phẩm, về hệ thống tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc bán hàng của công ty. Chính vì điều đó
mà công việc chào hàng, bán hàng và kinh doanh chưa đạt được kết quả như mong đợi.
Hiện nay, công ty chưa có chương trình đào tạo nhân viên bán hàng. Hướng dẫn và làm việc
với nhân viên bán hàng mới đuợc giao cho một người có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động
này, nhưng sắp đến tuổi về hưu. Mục tiêu và mối quan tâm hàng đầu của trưởng phòng nhân
sự là chất lượng. Việc nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên ngay là rất cần thiết trong
khi họ vẫn phải làm việc như thường lệ bởi vì hiện không có người thay thế.
Câu hỏi:

của doanh nghiệp. Sau đây, em xin đưa ra một số giải pháp cho vấn đề trên như sau:
Thứ nhất, nhà quản trị – trưởng phòng nhân sự dủa doanh nghiệp phỉa lập chi tiết chương
trình đào tạo nhân viên thật bài bản,chi tiết để áp dụng trong lâu dài. Còn về ngắn hạn bổ
nhiệm thêm người phụ trách đào tạo trực tiếp nhân viên, giúp đỡ người kia và đồng thời học
hỏi kinh nghiệp để có thể thay thế người đó khi họ về hưu. Vì yêu cầu đào tạo mang tính
cấp thiết nên quá trình đào có thể lược bỏ bớt phần lý thuyết , tập trung huấn kuyện về thực
hành cho nhân viên.
Tổ chức đều đặn hang tháng cuộc thi nhân viên bán hàng giỏi ,có phần thưởng giá trị để
khích lệ nhân viên hăng hái học tập và làm việc.
Đồng thời ,vào những ngày nghỉ mở lớp dạy đào tạo cho nhân viên song song với chương
trình đào tạo ngắn hạn ở trên để nhân viên có được kinh nghiệm thực sự trong nghề.

TÌNH HUỐNG 6: CHỌN NGƯỜI (ĐÔI MẮT TINH ĐỜI) (CAO THỦ).
Mới chuyển về côngtác tại Ban thanh tra thành phố. Tôi là thành viên trong đoàn thanht ra
được cử đến làm rõ sự việc ở doanh nghiệp Thươg mại X., noiư có đơn thư tới tấp gửi lên
14
14
cơ quan cấp trên. Với thái độ làm việc có trách nhiệm và nghiêm túc, chẳng bao lâu đoàn
thanh tra chúng tôi đã tìm ra nguyên nhân chính của vụ việc. Một bằng chứng quan trọng
chúng tôi có đựoc đó là “những cuộc băng ghi âm” do ông giám đốc cung cấp. Trong
chuyến công tác này ngoài những bát ngờ trong công việc, tôi còn vui vì được gựp lại anh,
một người mà hồi còn đi học tôi rất ấn tượng, nhưng đã lâu lắm rồi không có dịp gặp lại –
người đó cũng chính là ông giám đốc doanh nghiệp. Một cuộc gặp gỡ thú vị, một cuộc gặp
gỡ đã giúp tôi giải đáp thắc mắc về anh.
Có lẽ mọi người chưa hiểu tại sao “những cuộc băng ghi âm” của ông giám đốc lại có cai trị
quan trọng như thế. Câu chuyện được bắt đầu khi ông giám đốc doanh nghiệp đã đến tuổi
nghỉ hưu. Không như những vị sếp, sắp đến ngày nghỉ hưu thì buồn và thậm chí sốc, còn
ông giám đốc doanhnghiệp X vẫn rất vui vẻ, ông còn thông báo cho cả cơ quan biết cuối
năm mình sẽ về hưu để nhường ghế giám đốc cho lớp trẻ. Ông còn tâm sự rất chân tình
trong một cuộc họp là: “Cấp trên có giao cho tôi trọng trách tìm và chọn người kế nhiệm

chồng cơ khá thành đạt nhưng em tôi thường hay bắt nạt chồng và gia đình ít khi hòa thuận.
Và gặp lại anh lần này, tôi nghĩ trước đây mình thật trẻ con, tôi không còn giận anh nữa
chính cái đức tính cẩn trọng, kỹ càng của anh cũng trong việc :chọn người” đã giúp chúng
tôi mau chóng tìm ra nguyên nhân và hướng giải quyết vụ việc làm đau đầu cơ quan cấp
trên.
Tôi được anh mời đến nhà chơi, ra mở cửa đón tôi là vợ anh, chị không đẹp lắm nhưng đoan
trnag, thỳ mị. Qua câu chuyện tôi được hai con anh ngoan, học giỏi, hiện đều đang là sinh
viên Đại học.
Câu hỏi:
1. Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chưa đạt điều gì?
2. Bạn đánh giá gì về ông giám đốc trên: năng lực, kỹ năng và phẩm chất.
3. Ai đó nói với bạn: “Nhân viên của bạn đầy tham vọng:. Bạn thấy sao với tư cách là nhà
quản trị nhân sự?.
Trả lời:
1.Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chưa đạt điều gì.
Khi nhận được thông báo nghỉ hưu của mình không những vị giám đốc đó không hề sốc mà
còn rất vui vẻ thông báo cho cả cơ quan biết. Không những vậy ông còn tâm sự rất thật
trong cuộc họp: “ Cấp trên có giao cho tôi một trọng trách tìm và chọn người kế nhiệm
trước khi nghỉ làm và cũng có một số gợi ý, nhưng tôi nghĩ không ai quen việc bằng chính
những đồng nghiệp lãnh đạo trong doanh nghiệp. Đồng chí phó giám đốc, đồng chí trưởng
phòng A, trưởng phòng B đều có thể đảm nhận công việc.” Chính những phát biểu này của
16
16
vị giám đốc là nguyên nhân gây ra những vấn đề của công ty trong thời gian qua. Việc chọn
người kế nhiệm trên vừa có những ưu điểm và nhược điểm nhất định.
Ưu điểm:
- Qua hành động của vị giám đốc, giám đốc có thể nhìn ra con người thật của các cấp dưới
để từ đó có các lựa chọn sáng suốt cho chức giám đốc tương lai. Và sự thật là ông đã thành
công trong việc này, bản chất của các ứng cử viên được bộc lộ, họ thậm thà thậm thụt với
những chiếc phong bì, những túi quà, những lời chỉ trích về năng lực, đạo đức của đối thủ.

một người có tham vọng và nhân viên của tôi cũng cần phải có tham vọng. Tham vọng
không xấu nếu ở một mức độ hợp lý nào đó. Một người có tham vọng sẽ có động lực thúc
đẩy để họ nỗ lực làm việc cống hiến cho công việc cho bản thân. Chính nỗ lực đó sẽ giúp
họ vượt qua khó khăn, để đi đến thành công. Tuy nhiên cái gì mà quá thì cũng không tốt,
người quá tham vọng sẽ đặt lợi ích của mình trên lợi ích những người khác, đặc biệt nếu
người ấy là một người tài giỏi và tham vọng tất cả lợi ích cho mình thì thật nguy hiểm. Nếu
ai đó nói với tôi “ nhân viên của anh là người đầy tham vọng” thì trước hết tôi sẽ xem xét
đánh giá lại nhân viên của mình xem có đúng thế không, và sự tham vọng của anh ta đến
mức độ nào, nếu được bằng khả năng của mình tôi sẽ kích thích hướng tham vọng của anh
ta vào mục đích phát triển của công ty. Nếu mục đích của anh ta tốt, tôi sẽ tạo điều kiện cho
anh ta để anh ta có thể phát triển hơn nữa làm lợi cho công ty.
TÌNH HUỐNG 7: CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÙNG CƯỜNG.
Sau khi tốt nghiệp Đại học Thương Mại – chuyên ngành Quản trị Kinh doanh năm 1999,
anh Nguyễn Hùng Cường đã trở thành cán bộ trẻ có năng lực của phòng vật tư cấp thoát
nước Hà Nội. Sau 05 năm lăn lộn trong công việc, anh Cường đã có quan hệ và làm việc với
rất nhiều bạn hàng.
Điều anh suy nghĩ là làm thế nào để giản hóa quá trình cung cấp vật tư cho ngành nước. Với
sự hỗ trợ và giúp đỡ của gia đình, bạn bè, anh Cường mở công ty trong lĩnh vực mà anh có
nhiều kinh nghiệm. Công ty thương mại Hùng Cường ra đời năm 2000 với một cửa hàng
bán vật tư thiết bị ngành nước tại Hà Nội với 5 nhân viên.
Bằng kinh nghiệm và nhạy cảm trong thương trường, anh Cường đã nhanh chóng mở rộng
kinh doanh, tuyển thêm nhân viên, mở cửa hàng mới. 3 cửa hàng tại Hà Nội, 2 cửa hàng ở
hải phòg, 1 ở TP.HCM, 1 ở Đà Nẵng. Tuy nhiên anh nhận thấy doanh thu của công ty tăng
chậm dần vào cuối năm 2002, do nguồn hành khai thác khó khăn, hàng nhập khẩu bị đánh
thuế nặng, đối thủ cạnh tranh nhiều, các mối quan hệ trước đây giảm tác dụng. Anh Cường
tự hỏi: Làm thế nào để duy trì và phát triển công ty trong tình hình đó.
Anh Cường thấy vấn đề khó khăn của công ty không chỉ là do các yếu tố bên ngoài, mà chủ
yếu do các yếu tố bên trong quyết định. Nhưng anh thấy phần lớn nhân viên đều rất chăm
18
18

không nắm được các luật lệ của nhà nước liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh nên
nhiều khi làm thiệt hại đến công ty.
19
19
Anh Cường thấy rằng việc khẩn cấp là đào tạo được đội ngũ nhân viên phù hợp với yêu cầu
của kinh doanh trong nên kinh tế thị trường. Tháng 3/2003, anh tuyển một sinh viên tốt
nghiệp trường Đại học Luật về đảm nhiệm hoạt động quy hoạch – tổ chức đào tạo – phát
triển nhân viên trong công ty. Người này tên là Hiền, chưa biết nên bắt đầu thế nào. Nhưng
vừa rồi cơ đã mời được một cán bộ của Bộ Kế hoạch & Đầu tư về giảng cho nhân viên công
tác Marketing thời gian 2 ngày sau giờ làm việc. Sau đó cơ thở phào và tiếp tục chuẩn bị
cho đợt đào tạo mới.
Tuy nhiên làm thế nào để thay đổi được tình trạng của công ty, tại sao nhân viên được học
mà công ty dường như không khá lên được, tại sao mọi người đi học về vẫn làm việc như
xưa, đó là những câu hỏi làm anh Cường đau đầu. Anh nói anh đã nhận thức được vai trò
của việc đào tạo và anh kiên quyết đầu tư cho việc này, anh sẽ tìm kiếm và đổi mới.
Câu hỏi:
1. Anh chị cho biết nhận xét của mình về công tác Quản trị nhân sự nói chung của công ty
Hùng Cường.
2. Trình bày các sai lầm trong đào tạo của công ty.
3. Nếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì?.
Trả lời:
1.Nhận xét về công tác quản trị nhân sự nói chung của công ty trên.
Nhìn chung, công tác quản trị nhân sự của công ty này không đảm bảo về chất lượng, thiếu
những nhà quản trị chuyên môn nên chỉ quản trị trên phương pháp chung không đi sâu vào
chuyên môn. Do công ty đã có quá nhiều cửa hàng trong một thời gian ngắn: trong 2 năm
công ty đã mở trên 7 cửa hàng tại các thành phố khác nhau . Do vây, việc quản lý là rất khó
khăn và thiếu chặt chẽ, không kiểm soát được tình hình hoạt động của các chi nhánh cũng
như khả năng, cung cách làm việc của nhân viên. Chính anh Cường cũng nhân ra sự khó
khăn cuae công ty như nguồn hàng khan hiếm, hàng nhập khẩu bị đánh thuế nặng, đối thủ
cạnh tranh nhiều. Song đó chỉ là những khó khăn bên ngoài anh còn thấy vấn đề bên trong

Ta nhận thấy, tác phong làm việc rất trì trệ, ỷ lại cho nhau. Tuy thế, nhưng anh Cường lại
lhoong tổ chức đào tạo về phong cách làm việc của nhân viên để họ vẫn giữ thói quen làm
việc bao cấp, không khoa học.
Doanh nghiệp cũng chưa có khâu đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân sự. Mà đây lại
là một khâu rất quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá được chuyên môn, kỹ năng của nhân
viên và trình độ quản lý của các nhà quản trị cấp dưới trước và sau quá trình đào tạo.
Một điều đáng chú ý là các nhân viên đang thiếu hụt các kỹ năng về chuyên môn thì anh lại
tuyển một nhân viên tốt nghiệp Đại học Luật về đảm nhiệm hoạt động quy hoạch tổ chức
đào tạo nhân viên. Chính nhân viên mới này cũng không có một kiến thức chuyên môn nào
về quản trị trong khi để đứng ở vị trí này phải là một người tốt nghiệp Đại học khối kinh tế
21
21
thì mới có sự hợp lý. Nhân viên mới này cũng chỉ làm công việc này cho xong chuyện mà
không tính tới hiệu quả cho công ty ( cơ thở phào nhẹ nhõm và tiếp tục cho đợt đào tạo mới.
3. Nếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì?
Trước hết, tôi sẽ xác định xem mục đích và hướng đi của công ty là gì? Từ đó, sẽ xây dựng
chính sách tuyển dụng và đào tạo phù hợp với doanh nghiệp.
Định danh công việc sẽ xác định ngững nhu cầu nhân sự trước mắt và lâu dài cho doanh
nghiệp, xem xét công việc nào cần tuyển thêm, công việc nào thừa nhân sự. Nếu cần tuyển
thì phải tuyển người có cả trình độ chuyên môn và kỹ năng khác.
Tiến hành đánh giá năng lực các nhân viên để xác định đúng đối tượng cần đào tạo. Nên sử
dụng các hình thức như:
- Đào tạo tại chỗ để thấy được sự tiến bộ của nhân viên hay không? Hình thức này sẽ ấp
dụng cho những nhân viên bán hàng vào các khoảng thời gian từ 30 – 60 phút trước và sau
ca làm việc, có nhân viên giám sát để theo dõi để đánh giá nhân viên và kịp thời xử lý trong
những tình huống bất ngờ mà nhân viên bán hàng còn thiếu kinh nghiệm xử lý.
- Đào tạo ở bên ngoài để bồi dưỡng cho nhân viên một số kỹ năng khác ngoài trình độ
chuyên môn như: tác phong làm việc, luật lệ, hay các khóa học tiếng Anh theo nguyện vọng
của nhân viên.
Có chính sách đãi ngộ hợp lý: thưởng cho cá nhân và tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được

bạn ,kém hơn bạn thì công ty của bạn sẽ chỉ dậm chân tại chỗ ,không có cơ hội phát triển ,
ăn lên làm ra được .Quan điểm này là hoàn toàn đúng. A i cũng hiểu được rằng nguồn nhân
lực là yếu tố cực kì quan trọng ảnh hưởng đến sự sống còn của công ty, Nhân lực luôn luôn
là trụ cột là xương sống cho mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có thể sở hữu một tập thể
những con người giỏi thì doanh nghiệp đó sẽ có những chiến lược kinh doanh hiệu quả, có
nững đường lối phát triển đúng đắn và dễ dàng vượt qua những khó khăn có thể gặp trên
con đường phát triển. Còn nếu như doanh nghiệp không thể sở hữu những bộ não tài năng
thì cho dù tiềm lực tài chính của doanh nghiệp đó lúc ban đầu cú mạnh đến đâu thì nguy cơ
thất bại (nếu như không nói là phá sản) sẽ là rất cao
.Các nhà quản trị muốn công ty của mình ngày càng phát triển phải đặc biệt chú trong đến
việc thuê được những nhân viên tài giỏi , đặc biệt là giỏi hơn mình thì càng tốt .Bởi họ sẽ
,không những san sẻ những nỗi lo cho nhà quản trị ,mà còn giúp nhà quản trị ngĩ ra được
những giải pháp hiệu quả hơn ,hay hơn cho việc kinh doanh của mình ,giúp công ty thu
được nhiều lợi nhận hơn ,và ngày càng phát triển .”Trở thành công ty của những người
khổng lồ “ .Còn nếu nguồn nhân lực củ công ty yếu kém ,các nhân viên có trình độ thấp thì
mọi trách nhiệm ,mọi lo toan sẽ đặt lên vai nhà quản trị ,khiến những nhà quản trị phải rất
mệt mỏi ,và tất nhiên một nhà quản trị dự có giỏi đến đâu cũng không thể làm tốt được hết
23
23
các công việc được .”Một ông giám đốc dung những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao
những nhười này chẳng có sáng kiến gi cả “ công việc của công ty sẽ trì trệ và công ty
không thể phát triển được “trở thành công ty của những người lùn”
2.Bình luận câu nói :’Nhà quản trị giỏi là những người biết dựng người giỏi hơn mình”
Đây là một ý kiến đúng.Trước hết ,người quản trị giỏi thực sự là người biết khả năng và hạn
chế của bản thân để từ đó họ tìm thuê những nhân viên có năng lực ,giỏi về những phần mà
họ còn yếu kém ,giúp họ có thể tập trung hơn nữa vào chuyên môn của mình ,không phải
lãng phí thời gian học tập những thứ mà mình không có khả năng mà vẫn đảm bảo hiệu qủa
tốt nhất cho công việc của công ty ,tổ chức .Vì một người không thể nào giỏi trong tất cả
các lĩnh vực được ,vì vậy ,nếu chỉ biết nhìn xuống mà tự đắc cho rằng “ta cao hơn người”
mà không biết nhìn lên để thấy “người giỏi hơn ta “ thì không thể tiến bộ ,cũng như không