TIỂU LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài:
Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại
Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội.
MỞ ĐẦU
1
Phát huy nhân tố con người là vấn đề rộng lớn và rất phức tạp. Làm thế nào
để phát huy được nhân tố con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự phát triển của
doanh nghiệp nói riêng, kinh tế đất nước nói chung đang là một vấn đề đặt ra đòi
hỏi phải được nghiên cứu tương đối cơ bản. Nguồn lực con người là nguồn lực quý
giá của mỗi quốc gia cũng như của mỗi doanh nghiệp, nó mang ý nghĩa quyết định
đối với sự phát triển của mỗi quốc gia. Một doanh nghiệp muốn phát triển đi lên thì
phải sử dụng triệt để nguồn lực con người và phải luôn tạo ra động lực cho người
lao động hăng say, nhiệt tình, ham mê với công việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất lao
động cao góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Sản xuất kinh doanh hiệu quả, góp phần cải thiện điều kiện lao động, đời
sống của người lao động ngày càng được nâng cao. Vấn đề người lao động quan
tâm giờ đây không chỉ đơn thuần là những nhu cầu vật chất mà còn bao gồm cả
những nhu cầu về tinh thần. Vì vậy doanh nghiệp cần phải nhận biết được nhu cầu
đang tồn tại trong người lao động để đáp ứng nhu cầu đó. Nhận thức được tầm
quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động trong mỗi doanh nghiệp,
em mạnh dạn chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng
Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội” với mong muốn đóng góp một phần
cho sự phát triển bền vững của Tổng công ty.
Đề tài này sẽ nghiên cứu và làm sáng tỏ các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị
nguồn nhân lực nói chung và vấn đề đãi ngộ nhân sự nói riêng, tạo động lực làm
việc cho người lao động. Phân tích, đánh giá công tác tạo động lực trong lao động
của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội. Đề tài nhằm đưa ra các giải
pháp góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng tại

mình cho công ty, gắn bó với công ty là một yếu tố quyết định rất lớn đến sự tồn tại
và phát triển của công ty. Không một công ty nào có thể tồn tại lâu dài và phát triển
mà không có sự đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết. Chính
vì vậy, dù ít hay nhiều, trong công ty cũng phải có các hoạt động tạo động lực làm
việc cho người lao động.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động:
- Nhu cầu và lợi ích của người lao động.
- Mục tiêu cá nhân.
4
- Thái độ, tính cách cá nhân.
- Khả năng - Năng lực của cá nhân.
- Thâm niên, kinh nghiệm công tác.
 Các nhân tố thuộc môi trường doanh nghiệp: Là những nhân tố bên ngoài
có ảnh hưởng đến người lao động. Nó bao gồm các nhân tố sau:
- Văn hóa doanh nghiệp.
- Nhà quản lý và hệ thống Chính sách quản lý nhân sự.
- Điều kiện làm việc.
 Các yếu tố thuộc về nội dung, bản chất công việc:
- Tính hấp dẫn của công việc.
- Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm.
- Sự phức tạp của công việc.
- Khả năng thăng tiến trong công việc.
- Quan hệ trong công việc.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực
Động lực lao động là một trong những vấn đề mà nhiều nhà quản lý cũng
như nhà khoa học quan tâm. Có rất nhiều lý thuyết cũng như những bàn luận xung
quanh khái niệm này. Tựu chung lại là những học thuyết sau:
1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Theo Maslow nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ và tăng dần.

trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối lien hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
1.2.5. Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzbert
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố
tạo động lực cho người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa
mãn bên ngoài, và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bên trong.
1.2.6. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke.
6
Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao
động . Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.
Việc đặt mục tiêu phải kết hợp với công tác cung cấp thông tin phản hồi (feedback).
1.3. Các phương thức tạo động lực trong lao động
1.3.1. Sử dụng các công cụ tài chính
1.3.1.1. Lương
Nhu cầu về có lương, về lương cao, về tăng lương là một nhu cầu luôn
thường trực ở người lao động, tùy từng người và tùy từng hoàn cảnh mà nhu cầu
này khác nhau. Vì vậy, có thể nói rằng lương không phải là tất cả nhưng nó cũng là
một yếu tố quan trọng cần phải xem xét trong những yếu tố về tạo động lực cho
người lao động.
Tổ chức công tác tiền lương và chế độ trả lương hợp lý và công bằng sẽ tạo
ra hòa khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất,
trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển và vì lợi ích bản thân họ.
1.3.1.2. Thưởng
Phần thưởng thực sự là một yếu tố mà các cá nhân rất trân trọng.
Tiền thưởng là khoản tiền thưởng cho những lao động có thành tích cao hơn
so với mức quy định của từng đơn vị hoặc từng doanh nghiệp. Tiền thưởng là một
trong những biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao
động, tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, tiết
kiệm lao động sống, lao động vật hóa, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm,
thời gian hoàn thành công việc.

quản lý phải là người hưỡng dẫn, dẫn dắt người lao động theo những mục tiêu của
công ty.
8
Chương 2:
TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN NHÀ HÀ NỘI
9
2.1. Sơ lược về Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội (HANDICO) được thành lập
ngày 21 tháng 9 năm 1999 theo mô hình Tổng công ty 90. Đây là TCT 90 đầu tiên
của thành phố Hà Nội. Mục tiêu của UBND thành phố Hà Nội là sắp xếp và tách
chức năng quản lý doanh nghiệp của các Sở, ngành, quận, huyện để tập trung xây
dựng một tổ chức kinh tế mạnh có quy mô lớn, chính quy và hoạt động trong lĩnh
vực xây dựng. Đồng thời, thực hiện các nhiệm vụ quan trọng khác của Thành Phố,
đáp ứng yêu cầu đổi mới lĩnh vực phát triển nhà và đô thủ của Thủ Đô trong tình
hình mới.
2.1.2. Sơ lược về bộ máy tổ chức
Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội được thành lập năm 1999
theo mô hình Tổng công ty 90 trực thuộc thành phố Hà Nội.
Hiện nay, Tổng Công ty đang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty
con. Khó khăn lớn nhất trong hoạt động của mô hình Công ty mẹ - Công ty con
trong giai đoạn đầu thành lập chính là xây dựng các chương trình hoạt động tổng
thể cho cả Tổng Công ty và khắc phục tính đơn lẻ của mỗi đơn vị thành viên, để tạo
guồng máy thống nhất. Bộ máy quản lý điều hành của Tổng công ty bao gồm:
- Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát.
- Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc.
- Các đơn vị thành viên độc lập, phụ thuộc và các công ty liên kết, liên
doanh.

Bảng 2.2: Đặc điểm nguồn nhân lực của HANDICO
STT Đặc điểm Số người %
1 Tổng số CBCNV 21.238 100
2 Trên đại học 89 0,42
3 Đại học 2.242 10,6
4 Cao đẳng 711 3,34
5 CNKT các loại từ bậc 3-7 3.268 15,38
11
6 Lao động phổ thông 14.828 69,8
7 Nam 14.276 67,5
8 Nữ 6.862 32,5
(Nguồn: Báo cáo của TCT)
2.2.2. Khảo sát ý kiến của người lao động về công tác tạo động lực tại
Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội.
2.2.2.1. Mục tiêu của cuộc điều tra
Cuộc khảo sát này nhằm thu thập được các ý kiến phản hồi chính xác nhất từ
chính các cá nhân, tập thể người lao động đang trực tiếp tham gia vào quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tổng Công ty, họ là những người trực tiếp được
hưởng các phúc lợi từ phía Tổng Công ty.
2.2.2.2. Phương pháp khảo sát và thu thập thông tin
Về phương pháp thu thập thông tin, tác giả sử dụng hai phương pháp chính là
phương pháp phỏng vấn và phương pháp bảng hỏi.
- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sâu các cán bộ thuộc phòng hành
chính nhân sự của các doanh nghiệp trực thuộc HANDICO tại địa bàn Hà Nội và
các cán bộ, nhân viên thuộc tổng công ty mẹ.
- Phương pháp bảng hỏi: Phương pháp này được sử dụng nhằm thu hút các
thông tin định lượng. Bảng hỏi được thiết kế ngắn gọn nhằm cung cấp các thông tin
bổ trợ cho các kết quả điều tra bằng phỏng vấn trước đó.
2.2.2.3. Phương pháp xử lý kết quả khảo sát
Sau khi nhận được các phiếu điều tra đã được từng cá nhân nhận và trả lời

cải tiến và đã được thực hiện theo một quy trình thống nhất.
13
2.2.3.5. Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đối xử công
bằng, kỷ luật nghiêm và hiệu quả.
Khi được hỏi, có đến trên 80% những người được hỏi đều cho rằng Tổng
Công ty và các công ty thành viên chưa có chính sách tạo sự công bằng trong lao
động, dẫn đến có rất nhiều cán bộ có trình độ rời bỏ HANDICO sang làm việc cho
các đối thủ cạnh tranh và các cơ quan quản lý khác.
2.2.3.6. Văn hóa HANDICO với việc tạo động lực cho người lao động.
Những giá trị, niềm tin mà mọi người làm việc trong doanh nghiệp cùng
công nhận và tin tưởng chính là văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa HANDICO đang chứa sẵn trong nó một tinh thần tập thể - điều mà
Tổng Giám đốc và chủ tịch HĐQT cũng như hầu hết giám đốc các đơn vị thành
viên luôn hướng các nhân viên của mình tới. Tại Tổng Công ty mẹ luôn có các hoạt
động, cũng như tạo điều kiện cho nhân viên toàn Tổng Công ty tham gia vào các
hoạt động ngoại khóa tập thể, những cuộc đi chơi mang tính chất nhóm, đội giúp
các thành viên ngày một đoàn kết hơn.
2.2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực trong lao động tại tổng
công ty.
Nhìn một cách tổng quát, có thể thấy cách thức tạo động lực cho nhân viên
của HANDICO không đi theo bất cứ một lý thuyết cụ thể nào, mà là một sự kết hợp
tổng hợp các lý thuyết đã được trình bày ở Chương 1 của bài tiểu luận.
2.2.4.1. Những ưu điểm
Bằng cách thức tạo động lực của mình, từ tặng thưởng, khuyến khích tinh
thần tập thể trong làm việc cũng như vui chơi đã đem đến cho nhân viên của mình
những nguồn năng lực làm việc dồi dào, hang say làm việc.
2.2.4.2. Những khó khăn, tồn tại.
Một vấn đề thấy rõ nhất mà các nhân viên khá phàn nàn, đó là mức lương cơ
bản của toàn Tổng Công ty dường như quá ít so với cái mà họ hy vọng, ít một cách
tương đối so với mức lương của các công ty khác trong cùng ngành hoặc khác

động lực cho người lao động như sau:
3.2.1. Tăng cường tính hợp lý của tiền lương, tiền thưởng
3.2.1.1. Nguyên tắc tiền lương của doanh nghiệp
Tiền lương cần được trả theo nguyên tắc phù hợp với số lượng và chất lượng
lao động, lao động phức tạp thì được trả cao hơn lao động giản đơn. Tạo ra động
lực và sự gắn bó của người lao động với Tổng Công ty, với tập đoàn.
Tiền lương phải thể hiện sự công bằng.
Tiền lương phải đảm bảo tính cạnh tranh.
Tiền lương của doanh nghiệp phải đảm bảo nguyên tắc cân bằng tài chính.
3.2.1.2. Xây dựng cơ chế khen thưởng
16
Để tạo động lực cho người lao động, ngoài các yếu tố mang tính tinh thần,
doanh nghiệp cũng cần phải đem đến cho họ những động lực hiện hữu, bởi “có
thực mới vực được đạo”. Các phần thưởng được đề nghị ở các thời điểm khác
nhau, nhưng cần phải nhất quán và có những phản hồi thường xuyên về sự thực
hiện của nó.
3.2.2. Hoạt động phúc lợi cần được duy trì và phát triển
Thực tế Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội đã thực hiện khá tốt
các hoạt động phúc lợi xã hội, hoạt động phúc lợi cho cán bộ công nhân viên trong
toàn Tổng Công ty. Đây cũng là một trong những nhân tố giúp giữ nhân viên ở lại
gắn bó với hoạt động của Tổng Công ty.
3.2.3. Làm tốt công tác đánh giá thực hiện công việc, đặt công việc gắn với
mục tiêu.
3.2.3.1. Xây dựng mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn cho từng nhân
viên.
Để có thể xây dựng mục tiêu phấn đấu cho các nhân viên của mình thì một
vấn đề các công ty cần phải hết sức quan tâm, đó là các nhà lãnh đạo phải biết cách
làm cho công việc trở lên có ý nghĩa hơn đối với các nhân viên của mình - nói một
cách bóng bẩy hơn - đó là biết “làm giàu công việc”.
3.2.3.2. Thiết lập mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong quá trình

Những nhân viên có bổn phận mạnh về công việc của mình là những nhân
viên luôn tự xây dựng cho mình một ý thức trách nhiệm về công việc của mình rất
18
cao. Họ luôn tự ý thức công việc của họ là quan trọng, không ai có thể thay thế
được trừ họ. Áp lực của công việc là một trong những động lực giúp họ hăng say
làm việc.
3.3. Các giải pháp hỗ trợ
3.3.1. Đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự.
Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năng
quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao
kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp.
3.3.2. Cho phép nhân viên tham gia đóng góp cổ phần trong doanh
nghiệp.
Giữ nhân viên giỏi bằng cổ phần là một chiến lược mới, rất thiết thực với các
doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp Nhà nước sau cổ phần hóa tại Việt Nam.
3.3.3. Xây dựng phong trào thi đua trong doanh nghiệp.
Các phong trào thi đua có thể sẽ là một luồng sinh khí mới trong doanh
nghiệp. Các phong trào thi đua này làm cho các nhân viên thoát khỏi những hoạt
động thường ngày, mà có thể đang rơi vào buồn tẻ, nhàm chán. Các phong trào thi
đua tập thể sẽ xoay xung quanh một mục tiêu chung, và tạo ra một cuộc thi đua,
cạnh tranh tự nhiên để đạt được hiệu quả mới.
KẾT LUẬN
Động lực làm việc là rất quan trọng, tuy nhiên đứng trên góc độ của người
lao động thì không phải lúc nào cái động lực làm việc được tạo ra là mang tính tích
cực vì đôi khi nó thực sự mang tính áp lực nhiều hơn. Đó là động lực làm việc vì:
sợ mất việc làm, nhu cầu quá mức đối với các phần thưởng, hay nhu cầu cạnh tranh
quá mức để vượt qua đồng nghiệp. Mặc dù khuynh hướng này thường xuyên đưa
19
đến cho người lao động khả năng hoàn thành công việc cao cũng như khối lượng
công việc mang tính sáng tạo và cải tiến. Nhưng chính những động lực này lại sẽ có