Đề tài: Một số giải pháp nhằm tái cấu trúc Công ty TNHH Thái Nam.
Lời Giới thiệu.
+ Lý do chọn đề tài
+ Mục tiêu nghiên cứu
+ Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
+ Nội dung nghiên cứu
+ Phuơng pháp nghiên cứu
Chương I: Cơ sở lý thuyết về tái cấu trúc.
I. Những lý luận chung về tái cấu trúc.
1. Khái niệm tái cấu trúc. “Restructuring” (thường được dịch là “tái cấu
trúc”) là quá trình tái chức (re-organize), sắp xếp lại doanh nghiệp
nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh nghiệp để thực hiện những
mục tiêu đề ra.
Trong thuật ngữ tiếng Anh có 3 từ đồng nghĩa là “TCT”. Tuy nhiên,
bản chất của nó khác nhau:
. Restructuring (TCT): từ này thường được áp dụng cho việc điều chỉnh
hướng chiến lược (strategic direction) của DN, điều chỉnh tầm nhìn
(vision) từ đó Khung Quản lý Nguồn lực HR và tài chính của DN (HR
& Finance Resources Management Frameworks) cũng phải thay đổi để
thích hợp. Cụ thể hơn đó là thay đổi toàn bộ mọi hoạt động của công ty,
1
cắt bỏ toàn bộ những gì chưa được để làm lại từ đầu.
. Re-engineering (TCT quy trình): từ này thường được áp dụng cho
việc tái sắp xếp lại các quy trình cốt lõi của DN để tăng hiệu quả, tính
cạnh tranh, tối thiểu hoá chi phí, tăng lợi nhuận
. Down-sizing (tinh gọn cấu trúc): một hình thức TCT để cắt giảm chi
phí - có thể phối hợp giữa ” TCT” và “TCT Quy trình”, thích hợp trong
trường hợp kinh tế suy thoái như hiện nay
Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh
nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn dựa trên những nền tảng về
sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp. Tuy vậy,
TCT để phục vụ chiến lược mở rộng kinh doanh khi công ty đang hoạt
động bình thường hoặc tăng trưởng tốt. Thay đổi được xem là phương
thức để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Qua trải nghiệm, doanh
nghiệp nhận thấy những thay đổi mang tính đơn lẻ sẽ không thành
công.
Sự thay đổi được chọn là một trong những yếu tố cấu thành văn hóa doanh
nghiệp. Tất cả cán bộ nhân viên cùng nhau thay đổi, từ suy nghĩ đến hành
động, trong đó người đứng đầu doanh nghiệp luôn ở vị trí tiên phong. Bắt
đầu mỗi ngày làm việc, mọi người trong doanh nghiệp luôn tìm lời giải
cho câu hỏi: “Làm thế nào để thực hiện công việc tốt hơn, để đạt hiệu quả
cao hơn?”.
3
doanh nghiệp cần phải mạnh dạn đổi mới, sau khi tái cấu trúc, người lãnh
đạo, người quản lý trong doanh nghiệp sẽ có thời gian hơn tập trung vào
chiến lược kinh doanh dài hạn, thay vì việc phải ngồi đau đầu với những
rắc rối do nhân sự, do bộ máy cũ đem lại.DN. sau khi tái cấu trúc, hệ thống
nhân sự ổn định, các bộ phận chuyên trách tập trung vào chuyên môn tốt
hơn, hiệu suất lao động cao hơn, ý thức người lao động trong môi trường
chung tốt hơn…
. Tuy nhiên, vấn đề tái cấu trúc doanh nghiệp thường được đặt ra bới các lý do
sau:
2.1Tái cấu trúc xuất phát từ các áp lực bên ngoài đế thích nghi theo môi
trường kinh doanh đã có những biến đổi.
-Tác nhân kinh tế. Kinh tế là một lĩnh vực ưu tiên hàng đầu không chỉ ở cấp
vĩ mô là nhà nước, quốc gia, mà còn ở các doanh nghiệp. Kinh tế thế giới đã
trải qua thập kỷ đầu tiên của thế kỷ XXI và có những biến đổi không ngừng
và là thế kỷ của Châu Á. Sự liên kết và cạnh tranh kinh tế diễn ra trên quy mô
toàn cầu. Sự liên kết kinh tế trong thế kỷ XXI là bước phát triển tiếp theo của
thế thế kỷ XX nhưng ở mức độ sâu rộng hơn. Các tập đoàn kinh tế lớn trong
ngành thâu tóm các các công ty nhỏ, từ đó hình thành nên các tập đoàn đa
Nam mới có được hệ thống pháp luật hoànchỉnh, thông thoáng, đúng luật chơi
trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, tự do hóa thương mại”
- Tác nhân khoa học công nghệ: Nhiều thay đổi lớn trong công việc bắt nguồn
từ những phát triển trong Khoa học và Công nghệ. Vào thế kỷ 18 và 19 cuộc
cách mạng công nghiệp tại Anh và các nước phương Tây đã chuyển phương
5
thức sản xuất thủ công sang máy móc làm tăng nưng suất lao động. Kết quả
làm cho nhiều người làm việc trong lĩnh vực nông nghiệp và thủ công chuyển
sang lao động ở các nhà máy và hầm mỏ. Sang thế kỷ 20 là sự xuất hiện một
lục lượng lao động đông đảo tại các văn phòng, nhà máy, phòng nghên cứu,…
do sự phát triển của khoa học và các ngành công nghiệp từ thế kỷ trước. Cuối
thế kỷ 20 khi Công nghệ thông tin bùng nổ làm cho con người tiếp nhận và xử
lý ngày càng ồ ạt, thông tin được trao đổi ngay lập tức, trong mọi lĩnh vực và
bao phủ toàn cầu. Thông tin làm thay đổi thế giới và thế giới cũng phải thay
đổi với một tốc độ ngày một nhanh hơn. Nếu như con người mất 18 thế kỷ
phát minh ra điện, 150 năm sau mới phát minh ra máy hơi nước, nhưng trong
thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20 con người đã phát minh ra một lượng khổng lồ các
phương tiện khoa học kỹ thuật để làm thay đổ hoàn toàn thế giới. Các công
nghệ mới về tin học, tự động hóa, sinh học, vật liệu mới, năng lượng mới,
quốc phòng và vũ trụ,… đang và sẽ đóng góp những thành tựu quan trọng cho
sự phát triển kinh tế.
1.2Tái cấu trúc xuất phát từ các áp lực bên trong để phù hợp theo quy
mô tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp.
-yêu câu phân công chuyên môn hóa sâu hơn. chuyên môn hoá được hiểu là
việc làm sao để cho quá trình vận động, thao tác của các công nhân, nhân viên
trong công ty diễn ra hợp lý, không trùng lặp, tốn ít thời gian và sức lực, qua
đó đạt được năng suất lao động cao nhất. Đó chính là sự hợp lý hoá lao động,
hay nói theo cách hiện đại là tổ chức lao động một cách khoa học. Phương
pháp này sau đó được hãng sản xuất xe hơi Ford ứng dụng đầu tiên khi lập ra
hệ thống sản xuất theo dây chuyền dài 24 km trong nhà máy với công suất lên
quá tải, thời gian giao hàng chậm Nhìn thấy vấn đề, mọi người họp lại, phân
chia trách nhiệm, mỗi người phụ trách một số công việc, và tuyển thêm người.
Càng ngày, tỷ lệ những người có quan hệ ruột thịt trong doanh nghiệp càng ít
đi.
Tiếp tục, sau khoảng vài năm, lượng khách hàng tiếp tục tăng, công việc
nhiều lên, cơ sở vật chất và quy mô doanh nghiệp bị giới hạn, không đáp ứng
được yêu cầu hiện tại. Nhờ vào khoản lợi nhuận tích lũy, vay thêm vốn ngân
hàng, hoặc kêu gọi một số người bạn góp vốn, doanh nghiệp tiến hành mở
rộng quy mô, đổi mới công nghệ, tuyển thêm người có năng lực vào làm việc,
sắp xếp lại nhân sự, đào tạo cán bộ nhân viên…
Xã hội phát triển, môi trường kinh doanh thay đổi nhanh hơn, yêu cầu của
khách hàng ngày càng cao, đa dạng hơn, cạnh tranh ngày một quyết liệt, áp
lực của nhà đầu tư ngày một nhiều…
- Lĩnh vực hoạt động kinh doanh đa dạng hơn. Nếu như trong những năm
đầu, phản lớn các doanh nghiệp ngoài quốc doanh chỉ hoạt động trong lĩnh
vực thương mại và dịch vụ - những lĩnh vực rất quan trọng đối với sự phát
triển nền kinh tế quốc dân nhưng đòi hỏi vốn đầu tư không lớn - thì đến nay,
số lượng các doanh nghiệp đầu tư vào sản xuất với những dựa án lớn đã tăng
lên đáng kế. Các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đã có mặt trên những "trận
địa" mà chỉ 5 năm trở về trước, đó còn là lĩnh vực độc quyền của các doanh
nghiệp nhà nước như vận tải biển, sản xuất xi măng, thuỷ điện, hàng không,
v.v
8
- Cùng với sự lớn lên về quy mô, mở rộng hơn về phạm vi hoạt động và lĩnh
vực kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp, uy tín trong kinh doanh, xây dựng và
phát triển thương hiệu cũng đã được quan tâm.
2.3 Tái cấu trúc xuất phát từ cả hai luồng áp lực bên trong và bên ngoài - tức, để vừa
chữa bệnh, vừa phòng bệnh.
3 Những nội dung cần giải quyết khi tái cấu trúc. Thay đổi về mục tiêu
phát triển, chiến lược, về quản lý là các bước trong tiến trình tái cấu trúc
nhìn vào những mục tiêu ngắn hạn; các hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu
đi theo kiểu làm ăn “chụp giựt”, “đánh nhanh, rút gọn”; chỉ có chiến thuật, tác
nghiệp mà không hề có chiến lược…
- Thiết lập mô hình cấu trúc công ty mới; Sau mỗi năm, doanh nghiệp tiến
hành khảo sát, đánh giá lại để tìm ra bức tranh thực về mình, để từ đó đề ra
giải pháp phù hợp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn với mục tiêu tối đa hóa sự
đóng góp của cán bộ nhân viên, tối đa hóa giá trị gia tăng cho khách hàng
Sau mỗi 2-5 năm (tùy thuộc từng doanh nghiệp và những biến đổi của môi
trường kinh doanh), doanh nghiệp tiến hành thay đổi lớn - mang tính đột phá -
xây dựng chiến lược phát triển mới với mục tiêu là nắm bắt cơ hội mới, phát
triển nhanh hơn, bền vững hơn, tối đa hóa giá trị dài hạn của doanh nghiệp.
Cùng với thời gian, với những thay đổi, doanh nghiệp từng bước lớn lên cả về
lượng lẫn về chất.
10
Trong quá trình thay đổi, doanh nghiệp luôn chọn cách đi từ gốc đến ngọn.
Mỗi lần đến thăm khách hàng, đối tác, nghiên cứu sự thành bại của các đơn vị
khác, doanh nghiệp nhận ra rằng không có gì tệ hại cho sự phát triển bằng
một chiến lược tồi với mô hình quản lý tốt. Theo từng thời điểm, ban lãnh đạo
doanh nghiệp đã tiến hành xây dựng lại chiến lược, điều chỉnh mô hình quản
lý, đầu tư cho đội ngũ nhân sự, tạo môi trường làm việc tốt để người lao động
trở thành tài sản và đóng góp lớn hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Từ đó, doanh nghiêp ưu tiên cho việc xây dựng chiến lược. Tất cả mọi hành
động của doanh nghiệp, cụ thể là mô hình quản lý, đội ngũ nhân sự đều hướng
đến việc hỗ trợ tốt nhất cho chiến lược đề ra. Khi xây dựng chiến lược, doanh
nghiệp luôn xem trọng hai yếu tố nhanh và bền vững. Dừng lại có nghĩa là
thụt lùi, kinh doanh chỉ có một con đường duy nhất là tiến về phía trước. Trên
tinh thần đó, doanh nghiệp cố gắng để phát triển liên tục, mở rộng quy mô,
tăng thu nhập cho người lao động
- Sau khi tái cấu trúc chắc chắn rằng các phòng ban thay đổi có thể sát nhập,
chia thành các nhóm nhỏ hoặc giải thể đồng thời các công việc cho từng cá
đồng phục, quy định về văn hóa doanh nghiệp hoặc quy định về giao tiếp
12
khách hàng, quy trình nghiệp vụ kinh doanh….và sau này có nhiều người vi
phạm và bị quy kết trách nhiệm, doanh nghiệp lấy căn cứ đó làm cơ sử xử lý
kỷ luật lao động người lao động. Việc này rất rủi ro cho Chính doanh nghiệp
vì đã sơ xuất ngay từ đầu, không coi nó (tức là các quy định kia) là một phần
của nội quy lao động hoặc trong nội quy lao động chưa dẫn chiếu đến các
hành vi vi phạm quy trình, quy chế, nghiệp vụ riêng lẻ thì có thể bị xử lý kỷ
luật lao động.
Nội quy lao động được điều chỉnh các mối quan hệ hàng ngày giữa người lao
động và chủ sử dụng lao động, như giờ giấc, nghỉ ngơi, trình tự thủ tục xin
nghỉ phép,
Nhà quản lý doanh nghiệp nên quan tâm thích đáng tới nội quy lao động vì đó
là một trong những công cụ hữu ích để quản lý, điều hành công việc một cách
có trật tự, quy củ.
- Tập huấn triển khai, vận hành và duy trì vận hành hệ thống quản lý mới.
Như áp dụng hệ thống quản lý điện tử. Bắt đầu từ việc giới thiệu về hệ thống
và hướng dẫn sử dụng như cách nhập văn bản, quản lý văn bản; sử dụng chức
năng lập “Lịch công tác”; chức năng tìm kiếm; Cách khởi tạo công việc, theo
dõi, giám sát và tra cứu công việc, chức năng hệ thống cho quản trị;….đưa
ứng dụng Công nghệ thông tin vào công tác quản lý, điều hành để phát huy
tối đa khả năng tương tác giữa các thành viên trong đơn vị, đồng thời tạo ra
môi trường làm việc hiệu quả, nhanh chóng với độ tin cậy cao và tiết kiệm
nhiều chi phí.
- 3.2 Tái cấu trúc chuyên sâu. Đảm bảo cho các bộ phận, cá nhân
trong Công ty thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ đạt hiệu quả trong
công việc.
13
Các bộ phận thực hiện đúng nhiệm vụ tránh chồng chéo, đỗ lỗi Bao gồm
công việc của tái cấu trúc doanh nghiệp cơ bản, cộng thêm:
- Phân loại và phân phối công văn cho các bộ phận, tra cứu, cung cấp tài
liệu hồ sơ theo yêu cầu.
- Chuyển giao công văn tài liệu, báo chí, báo cáo đến các bộ phận liên quan.
- Đánh máy, photocopy các văn bản, công văn giấy tờ thuộc phần việc được
giao.
- Sắp xếp hồ sơ, tài liệu để lưu trữ vào sổ sách, theo dõi luân chuyển hồ sơ.
- Giữ bí mật nội dung các công văn giấy tờ, tài liệu…
- Quản lý tổng đài, máy fax theo qui định của Công ty.
Giao nhận hàng hoá, công văn tài liệu đến các bộ phận liên quan
- + Quản lý việc sử dụng và bảo vệ các loại tài sản của Công ty, đảm bảo an
ninh trật tự, an toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ
trong công ty. Quản lý hồ sơ các loại tài sản của công ty.
- Theo dõi, giám sát, kiểm tra việc quản lý và sử dụng các loại tài sản công
ty của các bộ phận.
- Phối hợp nhà cung cấp tổ chức việc lắp đặt tài sản.
- Phối hợp đơn vị bảo trì thực hiện việc bảo trì thường xuyên và bảo trì đột
xuất.
- Xử lý kịp thời những công việc liên quan đến công tác bảo vệ.
- Thực hiện công tác an ninh trật tự, an toàn lao động, vệ sinh lao động và
phòng chống cháy nổ trong công ty.
Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ
15
tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh
nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có
thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy vậy,
nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với những
nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm
phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên lãng phí vô ích. Cơ
cấu nhân sự của doanh nghiệp dễ dàng thiết lập và thay đổi theo:
các thành viên chủ chốt của ê-kíp quản lý, mô tả những trách nhiệm cá
nhân, những kinh nghiệm cũng như như thành tựu của họ. Đưa ra lý
lịch mà nó nhấn mạnh đến những thành tựu cũng như những thành tích
trong quá khứ trong phần phụ lục.
• Sản phẩm (The product): Nếu công ty đang bán sản phẩm, phần này
mô tả sản phẩm là gì hoặc sẽ là gì và chỉ rõ tại sao nó có thể thâm nhập
vào thị trường. Nếu sản phẩm vẫn đang được phát triển, bàn luận một
cách chi tiết dự án đang dừng ở đâu, những gì còn lại để đưa sản phẩm
ra thị trường. Các nhà đầu tư thường không thích các công ty chỉ có 1
sản phẩm, bởi vậy bạn nên bàn luận về sự mở rộng của mặt hàng sản
phẩm của công ty và sự phát triển trong tương lai trong phần sản phẩm.
• Thị trường (The market): Bạn phải thuyết phục các nhà đầu tư tương
lai rằng thị trường của công ty rộng lớn, đang tăng trưởng và dễ dàng
đón nhân sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Nếu thị trường nhỏ hoặc đình
17
trệ, các nhà đầu tư sẽ không muốn đầu tư. Phần phụ lục có thể bao gồm
các thông tin chi tiết hơn về thị trường.
+ Phân tích ngành: xu hướng, triển vọng nhu cầu, những rào cản đối
với gia nhập thị trường và tăng trưởng, ảnh hưởng của đổi mới và công nghệ,
tác động của nền kinh tế, chính phủ và sức khỏe tài chính của ngành. Mọi
doanh nghiệp hoạt động trong phạm vi của một ngành nào đó. Kế hoạch kinh
doanh của quý vị phải nêu được các lực lượng đang tham gia trong ngành của
mình, những xu hướng và tăng trưởng cơ bản theo thời gian, và công ty của
quý vị khớp ở chỗ nào. Trình diễn cho người ngoài biết quý vị am hiểu và đã
dự đoán được các nhân tố quan trọng của ngành mình, xây dựng nền tảng cho
sự thành công của công ty của quý vị. Hãy nghĩ về ngành của quý vị như là
những công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ tương tự như của quý vị. Điều
này bao gồm các công ty bán những sản phẩm và dịch vụ tương tự, cũng như
các sản phẩm hoặc dịch vụ bổ trợ hoặc bổ sung. Bất cứ doanh nghiệp nào nằm
ở giữa một đầu là cung cấp nguyên liệu thô và đầu kia là kênh phân phối loại
hoặc đúc kết được từ quan sát của bản than và nghiên cứu, như là nghiên cứu
của cá nhân, kết quả bảng điều tra, đi thăm thực địa, và đối thoại với chuyên
gia trong ngành.
Nguồn thứ cấp gồm các nguồn như tạp chí, sách, các báo cáo đã in, số liệu
của chính phủ, hoặc tìm kiếm trên mạng internet.
Đối thủ (Competition): Phần này xác định các sản phẩm và công nghệ cạnh
tranh. So sánh sản phẩm hoặc dịch vụ của bản với đối thủ. Mức giá hoặc chất
lượng sẽ khác như thế nào? Điều gì sẽ tạo nên sự thành công? Đối thủ cạnh
tranh đã đi trước bạn trên thị trường. Họ đã thiết lập được vị trí, phân phối,
tiếp cận thị trường và có khách hàng. Sự sống còn của doanh nghiệp quý vị
19
phụ thuộc vào khả năng công ty giành được thị phần từ tay các đối thủ cạnh
tranh – hoặc chiếm lĩnh được một phân đoạn của thị trường hịên chưa được
khai thác.
Nên đưa ra bảng biểu hoặc đồ thị hình bánh cho thấy thị phần của các đối thủ
cạnh tranh, xu hướng và thay đổi theo thời gian. Giải thích thị phần quý vị dự
định chiếm lĩnh, và từ tay ai hoặc làm thế nào quý vị xâm nhập được vào thị
trường này.
Quý vị cũng có thể trình bày mình có ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh ở chỗ
nào? Tại sao khách hàng sẽ chọn quý vị chứ không phải là các công ty khác?
Ai đang chiếm lĩnh thị trường và tại sao họ làm được như vậy? Điểm dễ bị tổn
thương của đối thủ cạnh tranh là ở chỗ nào và làm thế nào có thể tận dụng
được những điểm yếu này. Liệt kê những mặt mạnh và mặt yếu của từng đối
thủ cạnh tranh với một cách nhìn khách quan. Đây là những vấn đề quý vị cần
cân nhắc khi hoàn tất phân tích cạnh tranh. Phần này nên gồm những mục
sau:
* Tổng quan
* Các sự kiện / kinh phí gần đây
* Sáp nhập / mua lại công ty
* Liệt kê và mô tả các đối thủ cạnh tranh chính
tài chính (phần này được viết chi tiết hơn trong phần phụ lục). Nó có
thể bao gồm tổng lượng tiền mặt cần thiết, khung thời gian cho vòng
quay tiền mặt và dự báo tăng trưởng trong việc bán sản phẩm và lợi
nhuận. Bảng dự báo tài chính nên chi tiết hơn: Bảng cân đối tài chính,
báo cáo thu nhập và dự báo vòng quay tiền mặt cho giai đoạn trong 3
đến 5 năm tới, với thông tin đưa ra hàng tháng trong năm đầu tiên và
hàng quý trong những năm tiếp sau. Báo cáo dự báo thu nhập có thể là
phần dự báo quan trọng nhất.
21
• Những dự báo quan trọng nhất là một chuỗi những giả định hỗ trợ cho
những con số của bạn. Hãy chắc chắn rằng sự bàn luận của bạn phải
truyền đạt đầy đủ những giả định cơ bản của bạn – chúng phải thực tế,
logic và có thể đạt tới được.
• Nếu bạn không phải là chuyên viên báo cáo tài chính giỏi, hãy nhờ sự
giúp đỡ. Những dự báo tài chính đáng tin rất quan trọng – nếu bạn
không quen với việc báo cáo tài chính thì bạn nên tìm kiếm sự giúp đỡ
từ kế toán viên hoặc những nguồn đáng tin cậy khác.
•
/>Sau khi nhân sự, hành chính đã ổn định công việc mới cần được triển khai
Tái thiết lập chính sách quản trị chất lượng, sản xuất. Khi nói đến chiến
lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong các ngành sản xuất, mọi
người thường quan tâm các lĩnh vực phát triển thương hiệu, mở rộng thị
trường, với những kế hoạch marketing tốn kém; nhưng ít ai đặt câu hỏi cái gì
tạo ra thương hiệu, cái gì sẽ cung cấp cho thị trường đã mở rộng mà nếu
không có chúng, mọi chi phí để tạo dựng thương hiệu, mở rộng thị trường trở
nên lãng phí. Đó chính là những sản phẩm được sản xuất với một chi phí tốt
nhất, chất lượng phù hợp với nhu cầu của khách hàng và đáp ứng được thời
hạn giao hàng. cần giải nhằm nâng cao năng suất, cải thiện chất lượng sản
phẩm và giảm chi phí sản xuất, từ đó nâng cao sức cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường. coi chất lượng là số một, chính sách chất lượng phải
sáng tạo của con người.
Cách thức ra quyết định
Ra quyết định dựa trên kinh
nghiệm quản lý và cách làm việc cổ
truyền, cảm tính.
Ra quyết định dựa trên cơ sở khoa
học là các dữ kiện, các phương pháp
phân tích định lượng, các giải pháp
mang tính tập thể.
Kiểm tra-Kiểm sóat
Nhà quản lý tiến hành kiểm tra, Nhân viên làm việc trong các đội tự
23
kiểm soát nhân viên quản, tự kiểm soát
Thông tin
Nhà quản lý giữ bí mật tin tức cho
mình và chỉ thông báo các thông tin
cần thiết
Nhà quản lý chia xẻ mọi thông tin
với nhân viên một cách công khai
Phương châm hoạt động
Chữa bệnh Phòng bệnh
mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay vào đó là một hệ
thống trong đó viêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho bản
thân người nhân viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ.
Chính sách mới cần tổ chức và phân công trách nhiệm lại, để đảm bảo việc
thực thi, cần phải có một mô hình quản lý theo chức năng chéo. Các hoạt
động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra khỏi các công
đoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ qúa trình nhằm mục đích khai thác
được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng
bộ , hiệu quả. Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm
hàng : người tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ từ khâu trước - Người chế
biến sản xuất : Biến đầu vào thành sản phẩm - Người cung ứng : Cung
cấp sản phẩm cho công đoạn tiếp theo. Vì vậy, các thành viên trong hệ thống
cần phải hiểu rõ họ : - Phải làm gì? Cần phải nhận được bao nhiêu sản
phẩm với yêu cầu ra sao ? - Đang làm gì? Làm thế nào để hoàn chỉnh
sản phẩm của khâu trước? - Có khả năng điều chỉnh, cải tiến công việc
đang làm theo mong muốn của mình không? Nhằm đảm bảo chất lượng với
khâu kế tiếp-Khách hàng của mình? Chính vì vậy khi hoạch định và
phân công trách nhiệm cần phải tiêu chuẩn hóa công việc, nêu rõ trách nhiệm
liên đới giữa các công việc liên tục nhau trong quá trình. Trách nhiệm về chất
lượng có thể được cụ thể hóa bằng các công việc sau :
25
Copyright: Tài liệu đại học ©