Chiến Lược và Chính Sách
Kinh Doanh
Chương: Dẫn Nhập
Gới thiệu về quản trò chiến lược
Tại sao phải quản trò chiến lược? Ý nghóa, mục đích tồn tại của tổ chức là gì? Chiến
lược là gì? Thế nào là quản trò chiến lược?
• Thách thức đối với phát triển của tổ chức hiện nay
• Tầm quan trọng mục đích và mục tiêu của tổ chức
• Phương tiện để đạt mục đích và mục tiêu của tổ chức
• Khái niệm chiến lược và quản trò chiến lược
• Quá trình quản trò chiến lược
Hội nhập kinh tế thực chất là vào tâm soáy của cạnh tranh, phân công lao động diễn ra
trên toàn thế giới, các nguồn lực di chuyển dễ và lợi thế so sánh giảm. Tận dụng cơ hội
và đương đầu với thách thức trở nên khó khăn.
Công nghệ ngày nay làm cho cá nhân hoá, cá nhân hoá và cá nhân hoá. Tốc độ phát
triển sản phẩm mới nhanh, lạc hậu nhanh, đòi hỏi ứng dụng nhanh, sáng tạo trở thành
trung tâm, phải hướng về khai thác từ công nghệ thông tin
Môi trường kinh doanh thay đổi chóng mặt, khó phân tích, thích ứng, dự đoán, nhạy
cảm và kiểm soát.
I. Bản chất của quản trò
1. Hoạch đònh
Tạo ra mục tiêu và chiến lược
2. Tổ chức
Vạch ra cấu trúc
Xác đònh nhiệm vụ
Ai làm, quyền hạn, trách nhiệm trong phạm vi của các cấp
3. Điều khiển
Phối hợp
• Hình thành được chiến lược kinh doanh là lợi thế cạnh tranh
• Chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo phức tạp
• Chiến lược kinh doanh là sự kết hợp hài hoà của: R1: Ripeness (chọn đúng điểm
dừng), R2: reality (khả năng thực thi chiến lược), R3: Resources: khai thác tiềm
năng
• Mục đích của chiến lược là tìm kiếm cơ hội
• Chu kỳ khép kín của chiến lược: Hình thành,
phân tích và
chọn lựa
Kiểm tra
và thích nghi
chiến lược
Triển khai
chiến lược
Các điểm
mạnh, yếu
của cty
Chiến
lược
Các giá trò
cá nhân của
nhà quản trò
Các mong
đợi xã hội
lợi, không đâu hơn là thông tin và tư duy
• Phải có chiến lược dự phòng trong trường hợp xấu nhất, đơn giản là rủi ro,
những thay đổi không lường được
• Phải kết hợp độ chin mùi và thời cơ, đâu là chiến lược lý tưởng, đâu là chiến
lược cầu toàn. Đừng kỳ vọng mà để mất thời cơ, cái đà thay đổi sẽ làm vỡ chiến
lược cầu toàn
2. Vai trò (ưu nhược điểm)
• Cho thấy rõ mục đích, hướng đi của DN
• Quan tâm to lớn tới các nhân vật hữu quan
• Các điều kiện môi trường luôn biến đổi
• Gắn với sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn
• Hoà nhập quyết đònh với môi trường
• Đạt mục tiêu với hiệu quả cao hơn (hiệu suất và hiệu quả)
• Mất nhiều thời gian và nổ lực càng có kinh nghiệm thì càng giảm
• Thường cứng nhắc khi đã thành văn bản không gì hơn đây là sai lầm vì sự biển
đổi, mục tiêu mới, thông tin bổ xung
• Giới hạn sai xót trong dự báo dài hạng thường lớn, một trong những hạn chế là
phải nhìn đa chiều
• Dễ bò lạm dụng quá kế hoạch hoá, thự hiện dẽ bò bỏ ngõ
Bạn nên biết quản trò chiến lược không đơn giản mà là một công việc sáng tạo, theo
đuổi những tương lai xa vời.
III. Mô hình của quản trò chiến lược
Bạn biết cấp độ rồi chứ !
1. Quản trò chiến lược cấp công ty
Phân tích môi trường
Xác đònh nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích chọn lựa chiến lược
Thự hiện
Kiểm soát
Phân tích môi trường
Xác đònh nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích chọn lựa chiến lược
Thự hiện
Kiểm soát
Phân tích môi trường
Xác đònh nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích chọn lựa chiến lược
Thự hiện
Kiểm soát
Thông tin
Thông tin
Hình thành Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra
chiến lược nghiên cứu giác và phân tích quyết đònhThực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân phối các
chiến lược tiêu ngắn hạn chính sách nguồn lựcĐánh giá Xem xet lại các So sánh kết Thực hiện
chiến lược yếu tố bên trong quả với điều chỉnh
& bên ngoài tiêu chuẩn
Xu hướng GDP, DNP
Xu hướng tỷ giá hối đoái
Tài trợ
Xu hướng thu nhập quốc dân
Tỷ lệ lạm phát
Lãi suất trong nền kinh tế
Chính sách tiền tệ
Mức độ thất nghiệp
Biến động trên thò trường chứng khoán
Chính sách, hệ thống thuế quan
Những kiểm soát long bổng, giá cả
Cán cân thanh toán
CHÍNH TRỊ & CHÍNH PHỦ
Luật lệ cho người tiêu thụ vay
Luật chống độc quyền
Luật môi trường
Luật thuế khoá
Những kích thích đặc biệt
Luật mậu dòch quốc tế
Luật về thuê mướn và cổ động
Sự ổn đònh của chính quyền
Tình trạng tham nhũng
Các tuyên bố
Các xu hướng chính trò đối ngoại
Văn hoá Xã hội:
Những thái độ đối với chất lượng đời sống
Những lối sống, chuẩn mực, giá trò
Phụ nữ và họ trong lao động
Nghề nghiệp, văn hoá vùng, làng xã
Tính linh hoạt của người tiêu thụ
4. Thật là khó khi viết lời mối quan hệ của các yếu tố trong môi trường vó mô, ồ không
thế đâu sơ đồ hay hơn chứ !
Kỹ thuật – Mức sáng tạo
Lãi suất ngân
hàng
Xe nhập chất
lượng tốt
Giá xe hơi cỡ
lớn tăng
Giá
xăng
tăng
Vấn đề môi
trường
Quy đònh về mức
tiêu thụ
Nguồn năng lượng
khan hiếm
Chúng ta hãy xem ảnh hưởng của môi trường vó mô đối với nhu cầu xe hơi:
hơn
Số gia đình có 2
người thu nhập
tăng
Tiền công cao hơn
Số gia đình cần 2
xe hơi tăng lên
Có con muộn hơn
Quan điển
của phụ nữ ,
Quan điểm
về phụ nữ
thay đổi
Nhu cầu về xe
hơi hạng nhỏ gia
tăng
II. Môi trường vi mô Nguy cơ các đối
Thủ cạnh tranh mới
Sự tranh đua
giữa các đối thủ
hiện có trong
Tính phụ thuộc nhau của các quốc gia trong cộng đồng thế giới tác động đến môi
trường vó mô và tính cạnh tranh. Từ đây dự đoán và nhận đònh ảnh hưởng. Ví dụ: thanh
toán toàn cầu hay sự kiện xăng dầu, mất mùa cà phê Brazil…
Quan hệ mua bán với các công ty khác cũng bò ảnh hưởng bởi yếu tố nước ngoài
• Các công ty hoạt động trên thương trường quốc tế
Xem xét bối cảnh toàn cầu và môi trường nước sở tại, văn hoá chính trò và pháp luật…
Sự khác biệt giữa môi trường tổng quát và môi trường kinh doanh
Stt Tiêu thức
so sánh
Môi trường tổng quát Môi trường cạnh tranh
1 Phạm vi Rất rộng liên quan đến đều kiện
chung trong phạm vi quốc gia
Gắc trực tiếp với từng
ngành, từng DN
2 Tính chất
tác động
Gián tiếp trực tiếp
3 Tốc độ
thay đổi
Chậm và có tác dụng lâu dài hơn Nhanh và năng động
4 Mức độ
phức tạp
Rất phức tạp phụ thuộc nhiều biến
số
Có thể nhận biết được
5 Khả năng
a. Điều tra mục tiêu của đối thủ
• Quy mô các đối thủ - Tài chính
• Thái độ với rủi ro – Các chi phí
• Quan điểm hay giá trò về mặt tổ chức
• Cơ cấu tổ chức – Tốc độ tăng trưởng ngành, năng lực, tính đa dạng
• Hệ thống kiểm soát và động viên
• Hệ thống, thông lệ về kế toán
• Nhà quản trò, giám đốc điều hành
• Sự nhất trí của các nhà quản trò về hướng đi trong tương lai
• Thành lập hội đồng quản trò
• Các giao ước, hợp đồng để hạnh chế thay đổi
• Những hạn chế của chính phủ, xã hội
Nếu đối thủ lớn thì cần thêm:
• Kết quả hoạt động của công ty mẹ
• Mục tiêu tổng quát của công ty mẹ
• Loại nhân viện thừa hành thường được hưởng
• Chiến lược tuyển dụng
• Tính nhạy cảm về vấn đề xh, quy đònh, xu hướng độc quyền
• Quan tâm của lãnh đạo cấp trên cho từng đơn vò
Phải trả lời cho được các câu hỏi sau:
• Cùc chi tiêu được dùng làm cơ sở cho việc phân loại từng doanh nghiệp
• Đơn vò nào là mủi nhọn
• Đơn vò nào có lãi, thanh toán, thu hoạch
• Đơn vò nào đảm bảo ổn đònh, mức độ bù cho các biến đổi bất thường
• Đơn vò nào bao lout cho doanh nghiệp chủ chốt
• Công ty mẹ đònh đầu tư vốn, xây dựng thò phần ở doanh nghiệp nào
• Doanh nghiệp nào ảnh hưởng nhiều về ổn đònh, thu nhập, luân chuyển tiền,
doanh số… trong danh mục đầu tư công ty mẹ
b. Nhận đònh
• Ưu nhược điểm, vò thế của:chi phí, chất lượng, tinh vi công nghệ…Chúng chính
xác không?
• Xét về lòch sử, cảm xúc, danh tiếng
• Những khác biệt về truyền thống văn hoá, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởng đến đối
thủ và nhận thức của họ
• So sánh chuẩn mực và quy tắc của người sáng lập với chuẩn mực và quy tắc xh
• Nhu cầu về đối với sp của họ, xu hướng phát triển của ngành trong tương lai
• Nhận đònh của họ về mục tiêu, khả năng của họ về đối thủ cạnh tranh của họ
• Lý trí thông thường hay kinh nghiệm họ có gì?
Nhất thiết phải phân tích that rõ đối thủ, nhà quản trò của họ, chuyện gia của họ
c. Chiến lượchiện nay
d. Tiềm năng
• Sản phẩm
• Phân phối-đại lý
• Marketing
• Các tác nghiệp – sản xuất
• Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày thông tin cạnh tranh
• Phỏng vấn nhân viên cũ
• Phỏng vấn chuyên gia đã làm việc với đối thủ
• Lôi kéo nhân lực từ họ
• Thực hiện phỏng vấn bằng điện thoại để nhân viên để lô thông tin
• Gởi kỹ sư chuyên gia đến cuộc họp của đối thủ để phóng vấn kỹ sư chuyện gia
của họ
• Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với đối thủ trong quá
khứ
Rào cản rút lui – rào cản thâm nhập
Rào cản rút lui
Rào
cản
xâm
nhậpThấp Cao
Lợi nhuận thấp ổn
đònh
Lợi nhuận thấp
mạo hiểm
Cao
Lợi nhuận cao ổn
đònh
Lợi nhuận cao mạo
hiểm
IV. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường
Chúng ta có 5 bước để phát triển
một ma trận
1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh, chúng đã nhận diện, cơ hội và đe dọa
2. Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố (0.0-1.0 lớn nhất)
3. Phân loại từ 1-4 mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công, cho thấy cách thức chiến lược
công ty phản ứng, 4 là phứng tốt, 3 trên trung bình, 2 trung bình, 1 yếu.
4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác đònh điểm tầm quan
trọng.
5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh tổng điểm quan
trọng cho tổ chức.
Ví dụ về ma trận các yếu tố bên
ngoài
Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan
trọng
Phân loại Số điểm
quan trọng
Tổng lãi suất 0.20 1 0.20
Sự di chuyển dân số từ bắc đến nam 0.10 4 0.40
Sự giảm quy đònh của chính phủ 0.30 3 0.90
Chiến lược khuếch trương của đối thủ 0.20 2 0.40
Điện toán hoá thông tin 0.20 4 0.80
Tổng cộng 1.00 2.70
• Trung bình 2,5 nhỏ hơn 2,7 nên quan trọng, bản phải nhiều yếu tố
V. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Như ma trận trên nhưng nhiều đối thủ trong một bản.
lời
I. Marketing
Chúng ta không gì hơn là dùng chuyên ngành marketing vào như hình như chỉ trả
lời cho các câu hỏi sau:
• SP, DV của DN, mức đa dạng sản phẩm
• Tập trung vào SP nào nhóm khách hàng nào
• Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thò trường
• Thò phần
• Cơ cấu mặt hàng, DV, khả năng mở rộng, chu kỳ sống của sản phẩm chính, tỷ lệ
lợi nhuận so với doanh số
• Kênh phân phối, số lượng, phạm vi, mức độ kiển soát
• Các tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng
• Mức độ nổi tiếng, chất lượng, ấn tượng về SP
• Quảng cáo .khuyến mại có sáng tạo không, hiệu quả không
• Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc đònh giá
• Phương pháp phân loại ý kiến khách hàng về phát triển SP, thò trường mới
• Dòch vụ sau bán hàng, hướng dẫn sử dụng cho khách hàng
• Thiện chí hay sự tín nhiệm của khách hàng
II. Sản xuất
Nó là gì thế, vai trò, liên quan với
bộ phận khách như thế nào?
Một ví dụ vế sản xuất:
• Giá cả, mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp
• Hệ thống kiểm tra hàng tồn, mức lưu chuyển chúng
• Bố trí, tận dụng, quy hoạch phương tiện SX
• Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn
phần thường – Khả năng thanh toán lãi vay
• • Các chỉ số về hoạt động hiệu quả sử dụng nguồn lực của công ty
Chỉ số về số vòng quay tồn kho – Vòng quay toàn bộ vốn – Vòng quay cố đònh – Kỳ
thu tiền bình quân
• • Chỉ số về năng lực lợi nhuận đưa ra thông tin hiệu quả chung về quản lý,
cho thấy lợi nhuận do doanh thu tiêu thụ và doanh thu đầu tư
Lợi nhuận biên tế gộp – lợi nhuận biên tế hoạt động – doanh lợi của toàn bộ vốn –
doanh lợi của cổ phần thường – lợi nhuận cho một cổ phần
• • Các chỉ số tăng trưởng duy trì vò trí kinh tế của công ty trong mức tăng
trưởng của nền kinh tế và của ngành
Tỉ lệ tăng trưởng về doanh thu – Tỉ lệ tăng trưởng về lợi nhuận - Tỉ lệ tăng trưởng lợi
nhuận cổ phần hàng năm - Tỉ lệ tăng trưởng tiền lãi cổ phần – Chỉ số giá trên lợi nhuận
cổ phần.
IV. Quản trò
Không gì hơn là hoạch đònh, tổ
chức, điều khiển và kiểm soát
Chức năng Mô tả Quan
trọng nhất
Hoạch
đònh
Hoạt động chuẩn bò cho tương lai: dự đoán, thiết lập mực
tiêu, đề ra chiến lược, phát triển chính sách, hìanh thành kế
hoạch tác nghiệp
Hình thành
chiến lược
Tổ chức
Hoạt động QT tạo ra cơ cấu của mối quan hệ quyền hạn và
trách nhiệm. Thiết kế tổ chức, chuyện môn hoá công việc,
• Mục tiêu, chiến lược, chính sách rõ, liên hệ nhau không?
2. Tổ chức
• Sơ đồ tổ chức rõ? Khả năng kiểm soát chúng lớn rộng?
• Các hoạt động tương tự có xếp chung vào sơ đồ không?
• Chức năng bố trí nhân viên có trong sơ đồ không?
• Có thống nhất chỉ huy không?
• Sử dụng bản mô tả công việc? Chi tiết?
• Có ý nghóa? Đòi hỏi phấn đấu?
3. Điều khiển và động viên
• Tinh thần nhân viên?
• Tinh thần quản trò?
• Mức độ thoả mãn công việc của nhân viên?
• Mô hình quản trò nhiều hay ít người?
• Tinh thần sáng tạo như thế nào?
• Tốc độ thay thế công nhân?
• Cơ cấu, số lượng nhóm trong tổ chức? Chúng thuận lợi không?
• Hệ thống trao đổi thông tin hai chiều?
• Nhà quản trò là lãnh đạo tốt?
• Hệ thống thưởng phạt như thế nào?
• Tổ chức và nhân viên có thích nghi với sự thay đổi?
• Nhân viên thoả mãn nhu cầu thông qua tổ chức?
4. Nhân sự
• Dự phòng không?
• Tuyển chọ cẩn thận hay đào tạo?
• Phát triển quản trò và huấn luyện nhân viên?
• Phúc lợi cho nhân viên?
• Hệ thống đánh giá hữu hiệu?
• Long bổng? Kỷ luật như thế nào? Hệ thống đó?
• Tin cậy, tôn trọng giữa quản trò khác?
• Điều kiện làm việc? Cơ hội công bằng?
• Dữ liệu cập nhật?
• Các bộ phận đóng góp?
• Đối thủ cạng tranh? Hệ thống mình họ có quen không?
• Dễ sử dụng? Giá trò chúng đối với nhân viên, lợi thế?
• Huấn luyện chưu, máy điện toán?
• Cải tiến liên tục như thế nào? Có?
VII. Ma trận (chẳn khác gì chương trước)
VIII. Văn hoá tổ chức
Là phức hợp của những giá trò, những niềm tin, những giả đònh, và những biểu tượng nó
xác đònh cách thức trong đó công ty tiến hành hoạt động kinh doanh, ảnh hu7ỏng đến
các mục tiêu và chính sách.
Đánh giá lãnh đạo và văn hoá của một tổ chức
• Cảm giác về sự thống nhất và sự hội nhập mà công ty tạo ra cho các thành viên
của tổ chức.
• Sự nhất quán của văn hóa của các bộ phận với nhau, toàn tổ chức
• Năng lực văn hoá trong sự ấp ủ đổi mới, nuôi dưỡng, sự sáng tạo và sự cởi mở
với những ý tưởng mới
• Khả năng thích ứng và tiến hoá, nhất quán với những nhu cầu của sự thay đổi
trong môi trường và chiến lược
• Mức độ động viên của các nhà quản trò và người lao động
Theo dõi cập nhật hệ thống thông tin quản trò
Chương bốn: Phân tích môi trường và hệ thống thông
tin quản trò (MIS)
I. Mô hình MIS
Dự báo những thay đổi
Phát triển hồ sơ môi trường
Phát triển ưu nhược điểm, cơ hội, đe doạ
Phát triển những phản ứng chiến lược
Thứ yếu nội bộ: ít chi phí, có nhiều
Thứ yếu bên ngoài: rất lớn. Báo cáo nghiên cứu của chính phủ, tổ chức quốc tế –
Những nghiên cứu khảo sát ngành – Các tổ chức tư vấn – Hội nghò và hội thảo – Báo
cáo của các công ty – báo tạp chí – Khách hàng hiện tại và viễn cảnh
Chính yếu bên trong: các công ty ít quan tâm, từ nguồn lực nhân viên, chi phí không
cao
Chính yếu từ bên ngoài: thu thập riêng để giải quyết vấn đề riêng đặc biệt
III. Xây dựng MIS
1. Hệ thống thu thập
• Rà tìm môi trường
Trong hoàn cảnh nào rà hoàn cảnh đó, bất thường, bình thường, liên tục.
Mô hình rà tìm
Bất thường Bình thường
Liên tục
Phương tiện cho
rà tìm
Những nghiên cứu
đặc biệt
NC từng kỳ, cập
nhật
Hệ thống thu thập,
sử lý TT cấu trúc
Khuôn khổ rà
trường
• Phương pháp đònh tính
Chuyên gia: dùng người am hiểu, cho các chuyên viên tham gia sự kiện và tinh lọc ở
mức cao nhất để nhận đònh, suy xét và đánh giá
Lực lượng bán hành hoạt giám đốc điều hành: họ có kinh nghiệm và bám sát được
tính huống
Phỏng vấn ngẩu nhiên trên đường phố: về ý nghó nào mà ta quan tâm
• Phương pháp đònh lượng
Phép ngoại suy xu hướng (1): phân tích chuỗi thời gian, giả thiết mối liên hệ lòch sử
Lên hệ xu hướng: mở rộng (1) bằng nhiều chuỗi thời gian
Mô hình kinh tế lượng: tiên đoán giá trò bằng cách khảo sát biến
• Phương pháp khác
Thực nghiệm: trong marketing, chọn mẫu nghiên cứu rồi suy tổng thể
Đầu vào đầu ra: để trinh bày qua lại giữa các ngành công nghiệp
Kòch bản nhiều lần: khuôn mẫu về tương lai thay đổi, mục đính chính xây dựng kế
hoạch hoá chi phí dự phòng
• Thông tin cạnh tranh
Tín hiệu thò trường của đối thủ, nguyên nhân, vì sao?
- - Đi trước đối thủ khác
- - Đe doạhành động
- - Thông báo hài lòng
- - Tối thiểu hoá kích thước những điều chỉnh
- - Thông báo cho cộng đồng tài chính
Thông báo những kết quả và hành động nhằm vào đối thủ cạnh tranh
Chiến thuật, mưu kế của đối thủ
• Thông tin tài nguyên nhân lực
• Thông tin SX
- - Phân tích đòa điểm
- - Chất lượng SP
- - Khả năng phương tiện
2. Thể hiện những sơ đồ môi trường
Tóm tắt then chốt, đánh giá ảnh hưởng, dùng ma trận
cao
y
x
cao
thấp
thấp
Xác suất sảy ra sự
kiện
Sự phân
tán của
hiệu ứng
(tác động)
Copyright: Tài liệu đại học ©