MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CAAV Cục Hàng không dân dụng Việt nam
CBCNV Cán bộ công nhân viên.
CNTT Công nghệ thông tin
DOCWISE Tiếng anh kỹ thuật dùng trong bảo dưỡng máy bay
FAA Cục hàng không liên bang Mỹ
FAR Quy chế hàng không liên bang Mỹ
HĐQT Hội đồng quản trị
TGĐ Tổng giám đốc
TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
VAECO Vietnam Airlines Engineering Company.
VAR Quy chế hàng không Việt nam.
WTO Tổ chức thương mại quốc tế
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Một thành viên Kỹ thuật Máy bay Error:
Reference source not found
BẢNG
Bảng 3.1. Bảng doanh thu của Công ty những năm gần đây Error: Reference
source not found
Bảng 3.2. Kế hoạch đội bay của Vietnamairlines những năm tới Error:
Reference source not found
Bảng 3.3. Bảng cơ cấu lao động theo trình độ tại VAECO năm 2010 Error:
Reference source not found
Bảng 3.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty năm 2010 Error: Reference
source not found
Bảng 3.5. Bảng lương chức danh, công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bayError:
Reference source not found
Bảng 3.6. Bảng mức lương đánh giá của cán bộ quản lý trong công ty 47
Bảng 3.7. Bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ quản lýError:

động sản xuất kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu.
Là một hãng hàng không quốc gia Việt Nam trong những năm vừa qua
Vietnamairlines đã có những đóng góp không nhỏ vào GDP, vươn lên trở thành một
trong những tổng công ty phát triển mạnh mẽ nhất Việt Nam, góp một phần xây dựng
hình ảnh một Hãng hàng không quốc gia năng động, sáng tạo, tiên tiến và hiện đại.
Trong hoạt động kinh doanh của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam, chất lượng kỹ
thuật máy bay có ảnh hưởng rất lớn đến lộ trình thực hiện chuyến bay cũng như hiệu
quả doanh thu của toàn Hãng. Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay (VAECO) trực
thuộc Hãng hàng không quốc gia Việt Nam hiện là doanh nghiệp tiên phong hàng đầu
Việt Nam trong lĩnh vực bảo dưỡng, đại tu, kiểm tra định kỳ máy bay và các trang
thiết bị máy bay. Để hoạt động kinh doanh hiệu quả, nâng cao uy tín và cạnh tranh với
các doanh nghiệp trong điều kiện ngày càng có nhiều doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh
vực này, đòi hỏi Công ty VAECO phải được cơ cấu và tổ chức hoạt động một cách có
hiệu quả, duy trì sự đồng bộ về hoạt động của các phòng ban, bộ phận. Trong đó, vai
trò của lao động quản lý trong công ty là đặc biệt quan trọng, để vận hành tốt bộ máy
doanh nghiệp, đòi hỏi các lao động quản lý phải có những quyết sách, chiến lược quản
trị chặt chẽ và phù hợp trong từng thời kỳ. Chính vì vậy, để phát huy khả năng làm
việc của bộ phận lao động quản lý, chính sách đãi ngộ tương xứng với bộ phận lao
động này cũng là yếu tố cần được xem xét và nghiên cứu. Thêm vào đó, do là một
công ty TNHH 100% vốn nhà nước, nên công tác tạo động lực cho đội ngũ lao động
quản lý tại công ty vẫn chưa được quan tâm một cách thích đáng, các đòn bẩy để thúc
đẩy lao động quản lý làm việc chưa có chế tài phù hợp với tính chất công việc. Vì vậy,
nó làm giảm động lực và nhiệt huyết làm việc của đội ngũ lao động này trong công ty,
từ đó dẫn tới năng suất lao động giảm sút, hiệu quả công việc còn chưa cao. Do vậy,
VAECO cần xây dựng một chế độ đãi ngộ hợp lý, chính sách lương thưởng tương
xứng và các phương án tạo động lực thích đáng và kích thích năng suất hiệu quả làm
việc cho đội ngũ lao động quản lý tại doanh nghiệp mình.
i
Xuất phát từ vai trò quan trọng của lao động quản lý cũng như nhu cầu nâng
cao động lực làm việc cho lao động quản lý tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy

Group. Trong đề án của mình, Tiến sĩ Phan Quốc Việt đề cập tới các biện pháp
tăng động lực làm việc của người lao động, xem xét các động lực làm việc trong
một tập thể trên quan điểm người lãnh đạo và quản lý. Trong khi đó Luận án
“Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở
Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên lại tập trung nghiên cứu
về lao động quản lý, đây là nhóm đối tượng chủ chốt của bất kỳ doanh nghiệp
nào. Với luận án này thì tác giả cũng đã tiếp cận, hệ thống và đề xuất quan điểm
về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo
động lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, Luận án
trên chú trọng đến tầm vĩ mô, tính bao quát trong nhóm các doanh nghiệp nhà nước
tại Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nhà nước tại Hà Nội nói riêng và
không đưa ra một doanh nghiệp cụ thể nào để phân tích. Khác với hai đề án và luận
án trên, luận văn “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng
cao của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam” của Trần Thị Thùy Linh – Đại học
Kinh tế Quốc dân đã đưa ra được đối tượng nghiên cứu cụ thể trong luận văn của
mình, đó là toàn bộ nhân viên của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam. Luận văn
cũng đã đề cập tới các biện pháp tạo động lực cho nhân viên Công ty nhằm giữ chân
những người có năng lực, có trình độ, thu hút thêm nhiều người tài gia nhập ngành
Hàng không Việt Nam. Qua một số nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động
ở trên, có thể thấy, các đề án và luận văn đã đưa ra những lý luận chung nhất về đề
tài nghiên cứu cũng như đi sâu tìm hiểu về một nguồn nhân lực trong một Công ty
cụ thể. Tuy nhiên, trong số các đề tài trên, ngoài đề tài của Vũ Thị Uyên nghiên cứu
về giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý tại các Doanh nghiệp nhà nước ra,
các đề tài khác đi sâu vào các vấn đề tạo động lực cho lao động nói chung và nguồn
lao động chất lượng cao. Chứ chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu về vấn đề tạo
động lực cho lao động quản lý của một doanh nghiệp cụ thể nào
iii
CHƯƠNG II
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

nhận, điều kiện lao động cho đến phong cách lãnh đạo của những lãnh đạo cấp cao trong
doanh nghiệp đó là những yếu tố chính ảnh hưởng tới động lực làm việc của lao động
quản lý tại mỗi doanh nghiệp. Ngoài ra, các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như: Luật
pháp của chính phủ, phúc lợi xã hội, văn hóa vùng miền…cũng tác động đôi chút đến
động lực lao động của lao động quản lý trong doanh nghiệp.
Tạo động lực lao động cho lao động quản lý là vấn đề rất quan trọng nó ảnh
hưởng trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty và từ đó tác động tới
sự thành bại của Công ty. Do vậy, chúng ta cần nghiên cứu một cách kỹ lưỡng một
số học thuyết tạo động lực nhằm tạo cơ sở lý luận cho việc xác định các nhu cầu của
lao động quản lý để từ đó đưa ra được các giải pháp phù hợp để tạo động lực lao
động cho lao động quản lý trong doanh nghiệp. Và một số học thuyết tạo động lực
lao động cho lao động quản lý tác giả nghiên cứu ở đây là:
Thứ nhất, học thuyết nhu cầu của Maslow với năm thứ bậc nhu cầu là: Nhu
cầu cơ bản, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu
phát triển. Với năm thứ bậc nhu cầu đó thì học thuyết nhu cầu của Maslow đã được
công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do
tính logics và tính dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết
này. Để tạo động lực cho nhân viên thì cần hiểu được họ đang ở đâu trong hệ thống nhu
cầu trên và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
Thứ hai, học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg; qua nghiên cứu Herzberg đã
chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:
Nhóm một bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc như: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của
công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về công
việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa
mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Còn nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các
chính sách và các chế độ quản trị của Công ty, sự giám sát công việc, tiền lương,
các quan hệ con người và các điều kiện làm việc. Theo Herzberg, nếu các yếu tố
này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong

vi
CHƯƠNG III
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN KỸ THUẬT MÁY BAY VAECO
Với những cơ sở lý luận đã nghiên cứu ở chương 2 tác giả bước đầu đi tìm
hiểu những thực trạng hiện tại về công tác tạo động lực lao động cho lao động quản
lý tại công ty TNHH một thành viên Kỹ thuật Máy bay VAECO mà điển hình là đi
nghiên cứu các công cụ tạo động lực lao động cho lao động quản lý tại công ty như:
Tạo động lực lao động thông qua tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi dịch vụ, phụ cấp
và thông qua đào tạo và thăng tiến. Để từ đó đưa ra được những đánh giá chung về
công tác tạo động lực lao động cho lao động quản lý tại công ty.
Công ty TNHH Một thành viên Kỹ thuật Máy bay VAECO là công ty với 100%
vốn chủ sở hữu nhà nước. Được hình thành dựa trên sự tổ chức sắp xếp lại các Xí
nghiệp Máy bay A75, A76, phòng Kỹ thuật thuộc Văn phòng Khu vực Miền Trung.
Tính đến cuối năm 2010 công ty có 17 ban ngành chức năng với gần 3000 nhân viên
trong đó có 215 cán bộ quản lý từ cấp phòng trở lên. Đây là một công ty với quy mô lớn,
cán bộ quản lý có học vị tương đối cao đó là từ cao đẳng cho đến học hàm tiến sĩ. Số
lượng cán bộ quản lý có độ tuổi trung bình từ 40 trở lên chiếm đa số trong cơ cấu lao động
quản lý trong công ty. Vì thế mà công tác tạo động lực cho cán bộ quản lý trong công ty có
nhiều nét đặc trưng với các công cụ tạo động lực như là: Tạo động lực lao động thông qua
tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi dịch vụ, phụ cấp và thông qua đào tạo và thăng tiến.
Thông qua việc nghiên cứu các công cụ tạo động lực tại công ty VAECO tác giả đưa ra
một số nhận xét sau:
Ưu điểm
Thứ nhất, quy chế tiền lương được xây dựng khá tỉ mỉ, tương đối cụ thể và rõ
ràng, công tác tạo động lực thông qua việc trả lương cho cán bộ quản lý là khá
công bằng, trả lương đúng theo vị trí đảm nhận, và trả xứng đáng với những công
sức mà người lao động đã bỏ ra. Hơn nữa với khoản tiền lương đánh giá được nhận
thêm vào mỗi tháng tuy không nhiều nhưng nó đã tạo thêm những động lực cần

quản lý không được thực hiện thường xuyên, và còn quá chú trọng đến việc thưởng
bằng tiền cho lao động quản lý, mức thưởng còn chưa thực sự dựa trên kết quả thực
hiện công việc, và thiếu công bằng trong một số bộ phận do đó mà tạo nên tâm lý
nghi ngờ cho không ít cán bộ quản lý trong công ty. Ngoài ra, tại công ty VAECO
hàng năm không có những chương trình tôn vinh những cán bộ quản lý xuất sắc có
nhiều đóng góp mang lại hiệu quả cho tổ chức
viii
Ba là, mặc dù công ty cũng đã quan tâm nhiều hơn tới những chính sách
phúc lợi và dịch vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty, tuy nhiên các chính
sách phúc lợi dịch vụ này phục vụ chung cho toàn bộ nhân viên chứ công ty vẫn
chưa có những chính sách, chế độ phúc lợi dịch vụ đặc biệt và các chế độ điều
dưỡng hàng năm cho cán bộ quản lý trong công ty.
Bốn là, văn hóa doanh nghiệp của công ty đã được tạo dựng nhưng vẫn chưa
đủ mạnh, văn hóa của người đứng đầu và của những lãnh đạo cấp cao vẫn chưa
được tạo dựng và chưa thực sự là biểu tượng để cho các cấp dưới noi theo. Hơn
nữa, đời sống tinh thần của người lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng
vẫn chưa được quan tâm đúng mức, chưa đi sâu đi sát tới đời sống tinh thần của cán
bộ công nhân viên trong công ty.
Ngoài ra, các chương trình đào tạo cho cán bộ quản lý còn chưa mang lại hiệu
quả trong công việc, các chính sách tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho
những lao động quản lý có năng lực vẫn chưa được quan tâm. Điều này ít nhiều cũng
ảnh hưởng tới động lực làm việc của cán bộ quản lý trong công ty.
Nguyên nhân tồn tại những hạn chế trong công tác tạo động lực cho lao
động quản lý tại công ty
Nguyên nhân thứ nhất: Do còn là công ty nhà nước nên các chế độ vẫn còn
kìm hãm, công tác tạo động lực cho lao động quản lý vẫn chưa được quan tâm đúng
mức, trong vấn đề đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp thì công
ty luôn luôn ưu tiên và quan tâm hàng đầu cho các con em trong ngành, ngoài ra tại
công ty vẫn còn tồn tại một số tình trạng chạy chức chạy quyền điều này ít nhiều đã
tác động tiêu cực đến động lực làm việc của những lao động quản lý khác trong

dựng các phương thức khen thưởng dựa trên việc gắn kết người lao động với mục
tiêu của tổ chức, hơn nữa công ty nên thưởng thường xuyên và đa dạng các hình
thức thưởng cho cán bộ quản lý, ngoài ra, công ty nên có nhiều chương trình suy
tôn những cán bộ quản lý giỏi, có những thành tích xuất sắc trong việc quản lý thực
hiện công việc.
Thứ ba, đa dạng hóa các loại hình phúc lợi, dịch vụ cho lao động quản lý mà
công ty hiện chưa có như là các dịch vụ đặc biệt cho lao động quản lý, các chế độ
điều dưỡng hàng năm cho cán bộ quản lý trong công ty
Thứ tư, xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh và tạo môi trường làm việc
trong sạch cởi mở trong công ty
x
Thứ năm, nâng cao tính hiệu quả của chương trình đào tạo và tạo cơ hội
thăng tiến cho lao động quản lý
Và cuối cùng là Các giải pháp đối với nhà quản lý cụ thể là: bản thân người
quản lý cần quan tâm làm tốt một số khía cạnh như là: Nâng cao trình độ chuyên
môn và trình độ ngoại ngữ, nâng cao kỹ năng quản lý cho chính bản thân người
quản lý.
KẾT LUẬN
Tạo động lực cho lao động quản lý là một đòi hỏi tất yếu bởi nó tác động
trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Động lực của lao động quản
lý là sự khao khát và tự nguyện của bản thân nhằm phát huy mọi nỗ lực để đạt được
mục tiêu cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp. Động lực được tạo ra từ sự tác
động bởi nhiều nhân tố thuộc chính bản thân người quản lý như mục tiêu cá nhân,
nhu cầu, khả năng, đặc điểm nhân khẩu học và các yếu tố môi trường nơi người
quản lý thực hiện công việc như bản chất công việc đảm nhận, kỹ thuật và công
nghệ sản xuất, điều kiện lao động, chính sách nhân sự, luật pháp, văn hóa dân tộc,
v.v. Để tạo động lực cho lao động quản lý cần vận dụng một hệ thống các chính
sách, các biện pháp, cách thức quản lý tác động tới nhà quản lý nhằm làm cho họ có
động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn
được đóng góp cho doanh nghiệp.

gia Việt Nam hiện là doanh nghiệp tiên phong hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực bảo
dưỡng, đại tu, kiểm tra định kỳ máy bay và các trang thiết bị máy bay. Đứng trước
những thử thách và cơ hội của thời kỳ hậu WTO, VAECO đã có những chính sách và
chiến lược phát triển cụ thể nhằm cạnh tranh sâu rộng hơn đối với thị trường trong
nước và trên thương trường quốc tế. Để hoạt động kinh doanh hiệu quả, nâng cao uy
tín và cạnh tranh với các doanh nghiệp trong điều kiện ngày càng có nhiều doanh
nghiệp đầu tư vào lĩnh vực này, đòi hỏi Công ty VAECO phải được cơ cấu và tổ chức
hoạt động một cách có hiệu quả, duy trì sự đồng bộ về hoạt động của các phòng ban,
bộ phận. Trong đó, vai trò của lao động quản lý trong công ty là đặc biệt quan trọng,
để vận hành tốt bộ máy doanh nghiệp, đòi hỏi các lao động quản lý phải có những
quyết sách, chiến lược quản trị chặt chẽ và phù hợp trong từng thời kỳ, nó giúp cho
doanh nghiệp hoạch định các kế hoạch trong ngắn – trung và dài hạn. Chính vì vậy, để
2
phát huy khả năng làm việc của bộ phận lao động quản lý, chính sách đãi ngộ tương
xứng với bộ phận lao động này cũng là yếu tố cần được xem xét và nghiên cứu. Hiện
nay, tỷ lệ lao động quản lý tại VAECO đang có chiều hướng giảm, những lao động
quản lý có năng lực ngày càng chiếm tỷ trọng nhỏ trong công ty. Thêm vào đó, do là
một công ty TNHH 100% vốn nhà nước, nên công tác tạo động lực cho đội ngũ lao
động quản lý tại công ty vẫn chưa được quan tâm một cách thích đáng, các đòn bẩy để
thúc đẩy lao động quản lý làm việc chưa có chế tài phù hợp với tính chất công việc. Vì
vậy, nó làm giảm động lực và nhiệt huyết làm việc của đội ngũ lao động này trong
công ty, từ đó dẫn tới năng suất lao động giảm sút, hiệu quả công việc còn chưa cao.
Từ chất lượng và số lượng lao động quản lý tại VAECO hiện tại, để tạo đà cho chiến
lược phát triển dài hạn của công ty tương lai, trong ngắn hạn, VAECO cần có những
sách lược đúng đắn để sử dụng tốt hiệu quả nguồn lao động quản lý hiện có tại công
ty. Trước mắt, ngoài việc chấn chỉnh lại đội ngũ lao động quản lý, VAECO cần xây
dựng một chế độ đãi ngộ hợp lý, chính sách lương thưởng tương xứng và các phương
án tạo động lực thích đáng và kích thích năng suất hiệu quả làm việc cho người lao
động. Làm được điều đó, VAECO sẽ sớm đạt được những mục tiêu chiến lược quan
trọng trong tiến trình hoạt động của mình.

cứu thêm đối tượng lao động quản lý trong một số doanh nghiệp khác cùng ngành
hàng không, doanh nghiệp ngoài quốc doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngoài để phục vụ cho việc so sánh, đánh giá công tác tạo động lực tại VAECO.
Phạm vi khảo sát của luận văn tập trung nghiên cứu chủ yếu tại Công ty
TNHH Một thành viên Kỹ thuật máy bay. Các số liệu và thông tin thu thập được sử
dụng nhằm đánh giá động lực làm việc của lao động quản lý tại công ty, có tìm hiểu
và bổ sung số liệu, thông tin về các doanh nghiệp ngoài nhà nước, có vốn đầu tư
nước ngoài dùng để so sánh, tham khảo.
Thời gian nghiên cứu: Lấy cơ sở dữ liệu thông tin trong khoảng thời gian từ
năm 2006-2010 và phương hướng, giải pháp chiến lược đến năm 2015.
Giới hạn nghiên cứu: Quy mô về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
TNHH Một thành viên Kỹ thuật máy bay là tương đối rộng lớn và được phân bố tại
ba vùng miền của tổ quốc. Nhưng luận văn chỉ tập trung nghiên cứu và phân tích
Chi nhánh Công ty tại sân bay Nội Bài Hà Nội.
4
4. Các phương pháp nghiên cứu
Phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp tổng
hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn, phân tích so sánh định
tính và định lượng.
Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, các báo,
tạp chí, và tại trang web của công ty cùng với những số liệu từ những báo cáo, văn
bản hiện hành tại Công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay.
Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương
pháp bảng hỏi và phỏng vấn sâu một số lao động quản lý tại Công ty TNHH Một
thành viên Kỹ thuật máy bay.
5. Những kết quả và điểm mới của luận văn
Luận văn hệ thống hóa các lý luận căn bản về lao động quản lý, hệ thống và
đề xuất quan điểm về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách
tiếp cận với tạo động lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp.
Luận văn phân tích về nhu cầu, sự thoả mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng

cận với các nhu cầu của lao động quản lý; nhóm học thuyết về quá trình (của
Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locker) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành
động khác nhau trong công việc. Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu
đã chỉ ra được các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện. Zimmer (1996) nhấn
mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo. Gracia (2005) nhấn
mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thật mới nhất trong ngành, tạo điều
kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc. Apostolou (2000) nhấn
mạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dưới. Kovach (1987) chỉ ra 10
yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó công việc thích thú càng quan trọng khi
thu nhập tăng, còn lương cao quan trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp. Tại
Việt Nam cũng có nhiều nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao
động, điển hình như:
Đề án tạo động lực làm việc của Tiến sĩ Phan Quốc Việt thuộc Tâm Việt
Group. Trong đề án của mình, Tiến sĩ Phan Quốc Việt đề cập tới các biện pháp
tăng động lực làm việc của người lao động, xem xét các động lực làm việc trong
một tập thể trên quan điểm người lãnh đạo và quản lý. Đề án cũng đã đề cập và
6
chỉ ra được các biện pháp tạo động lực cho người lao động, tuy nhiên, với đề án
này TS.Phan Quốc Việt mới dừng lại về mặt lý luận mà chưa đi sâu vào các
trường hợp cụ thể hay cụ thể hóa các tình huống trong thực tế. Về mặt lý luận, đề
án có ý nghĩa to lớn cho việc phân tích các biện pháp nhằm tăng động lực đối với
người lao động, giúp người đọc có cái nhìn tổng quát về đề tài này, do vậy, đề án
mang tính chất tổng thể nhiều hơn là chi tiết, cụ thể. Luận án “ Giải pháp tạo động
lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội và ở Việt Nam
đến năm 2020” của Vũ Thị Uyên – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân tập trung
nghiên cứu về lao động quản lý, đây là nhóm đối tượng chủ chốt của bất kỳ
doanh nghiệp nào. Với luận án này thì tác giả cũng đã tiếp cận, hệ thống và đề
xuất quan điểm về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp
cận với tạo động lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp. Hơn
nữa, Luận án chỉ ra những ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang

của mỗi doanh nghiệp, đồng thời, căn cứ vào tính cấp thiết của đề tài, trước thực
trạng cần thiết phải tăng thêm động lực làm việc cho bộ phận quản lý tại Công ty
TNHH MTV Kỹ thuật máy bay VAECO, đề tài “Giải pháp tạo động lực cho lao
động quản lý tại Công ty TNHH MTV Kỹ thuật Máy bay ” của tôi khẳng định mang
giá trị thực tiễn to lớn, đặc biệt trong việc quản trị nhân lực nói chung và quản trị
lao động quản lý tại Công ty nói riêng. Qua tìm hiểu và đánh giá, khẳng định rằng
đề tài luận văn của tôi không trùng lặp với bất kỳ đề tài có nội dung tương tự hay
gần tương tự trước đó.

8
CHƯƠNG II
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
2.1 Vai trò của lao động quản lý trong doanh nghiệp
2.1.1 Khái niệm và phân loại lao động quản lý
Lao động quản lý là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ
máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý.
Nếu xét theo quan điểm của lý thuyết hệ thống và lý thuyết quản lý thì bất cứ
doanh nghiệp công nghiệp nào cũng là một hệ thống được tạo thành từ hai hệ thống
bộ phận là hệ thống bộ phận quản lý và hệ thống bộ phận bị quản lý.
Hệ thống quản lý bao gồm: Hệ thống các chức năng quản lý, hệ thống các bộ
phận quản lý (các phòng, ban) và những cán bộ, nhân viên làm việc trong đó; Hệ
thống các mối quan hệ quản lý và hệ thống các phương tiện vật chất – kỹ thuật, các
phương pháp quản lý cần thiết để giải quyết các công việc quản lý.
Hệ thống bị quản lý là hệ thống sản xuất bao gồm các phân xưởng, bộ phận
sản xuất và toàn bộ lực lượng lao động, vật tư máy móc, phương tiện kỹ thuật và
phương pháp công nghệ được bố trí và sử dụng trong đó.
Nhờ có hoạt động lao động của lao động quản lý mà các chức năng quản lý
được thực hiện, làm cho quản lý trở thành quá trình.
Trong doanh nghiệp, lao động quản lý được phân loại theo hai tiêu thức sau:

- Các chuyên gia là những người thuộc phòng ban chức năng trong bộ máy
quản lý, thực hiện các công việc thuộc chuyên môn như nghiên cứu, xây dựng, phát
triển và đưa vào áp dụng các phương pháp quản lý và tổ chức sản xuất kinh doanh
mới để tư vấn cho lãnh đạo ra các quyết định quản lý, giúp tổ chức thực hiện kiểm
tra để đảm bảo thực hiện các quyết định có hiệu quả.
- Nhân viên thực hành kỹ thuật là những người lao động quản lý thực hiện
các công việc đơn giản, thường xuyên lập đi lập lại, mang tính chất thông tin – kỹ
thuật và phục vụ bao gồm: Các nhân viên hoạch toán và kiểm tra, các nhân viên
làm công tác hành chính, và các nhân viên làm công tác phục vụ, tất cả cùng thực
hiện nhiệm vụ thu thập, chuẩn bị, xử lý các thông tin ban đầu nhằm cung cấp cho
10
nhóm chuyên gia và nhóm lãnh đạo doanh nghiệp, chuẩn bị và giải quyết các thủ
tục hành chính. Cùng với tiến bộ khoa học kỹ thuật số lượng nhân viên thực hành
kỹ thuật giảm xuống đáng kể do áp dụng một số phần mềm xử lý thay cho công
việc thủ công.
Sự kết hợp hài hòa ba nhóm lao động quản lý trên theo đặc điểm của mỗi
doanh nghiệp sẽ giúp cho bộ máy quản lý của doanh nghiệp hoạt động tốt để nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Sự phân loại lao động quản lý (theo cả hai tiêu thức) có ý nghĩa quan trọng
đối với việc nghiên cứu và đánh giá cơ cấu tỷ lệ về số lượng và chất lượng của đội
ngũ lao động quản lý, phù hợp với những đặc điểm, quy mô loại hình sản xuất của
doanh nghiệp. Đồng thời sự phân loại đó còn cho thấy, các loại lao động quản lý
khác nhau sẽ có nội dung lao động khác nhau và do đó mà đòi hỏi cần phải có
những yêu cầu về tổ chức lao động cho phù hợp.
2.1.2 Những đặc điểm chung của lao động quản lý
Các loại lao động quản lý khác nhau có những nhiệm vụ lao động khác nhau
và do đó có những nội dung lao động khác nhau. Sự khác nhau đó là do sự khác
nhau về chất của các chức năng quản lý quy định. Song các lao động quản lý này
thường mang những đặc điểm sau:
 Thứ nhất, Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc và mang