Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Mở đầu
*Tính cấp thiết của đề tài:
Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nớc ta đang dần
chuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc theo định hớng xã
hội chủ nghĩa. Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động
chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trờng. Trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản
lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí
đi tới phá sản nhng cũng có nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã
thích ứng đợc với cơ chế mới, kinh doanh năng động và ngày càng phát triển lớn
mạnh lên.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trờng đã chứng tỏ thị trờng hay nói rộng
hơn là môi trờng kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các
kế hoạch ngắn hạn cũng nh dài hạn của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh
nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu
đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trờng kinh doanh. Chiến lợc kinh
doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết nh một kế hoạch mà nó đ-
ợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân
mình cũng nh về môi trờng kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu
chiến lợc và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu
đó.
Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nớc ta còn xa lạ với mô hình quản lý
chiến lợc nên cha xây dựng đợc các chiến lợc hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm phát
triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, Công ty Vận tải biển III -
VINASHIP cũng là một trong số đó.
Trong mấy năm gần đây, dới sự cạnh tranh gay gắt của đội tàu nớc ngoài,
việc tăng thị phần vận tải nớc ngoài cũng nh vận tải xuất nhập khẩu là việc hết sức
khó khăn. Trớc tình hình đó đòi hỏi công ty cần xây dựng và thực hiện chiến lợc
kinh doanh toàn diện để vơn lên trong cạnh tranh, đa công ty ngày càng phát triển

Chơng I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lợc kinh doanh.
Chơng II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc và tổ chức thực hiện
chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP.
Chơng III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch
định chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP.
Khoa Khoa Học Quản Lý
2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chơng I: Những vấn đề cơ bản để
hoạch định chiến lợc kinh doanh
I. Chiến lợc kinh doanh.
1. Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh :
Xét về mặt lịch sử, chiến lợc kinh doanh đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực
quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ
những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lợc kinh doanh đợc triển khai áp dụng rộng
rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lợc đã khẳng định nh một hớng, một
phơng pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến lợc đã đợc áp dụng rộng
rãi tại các công ty ở các nớc có nền kinh tế phát triển.
Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lợc vẫn khẳng định u thế trên
các mặt:
- Định hớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động
trong tác nghiệp.
- Chiến lợc kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng
phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trờng.
- Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất
những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phơng hớng
kinh doanh cố định và lâu dài.
- Chiến lợc kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của
doanh nghiệp về tơng lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại kế
hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là

Chiến lợc chung phải đợc ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua.
* Chiến lợc kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lợc mang bản chất
động và tấn công, chủ động tận dụng thơì cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi
ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so với
đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng của
công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng, nghĩa là
phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu?
* Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh
trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của
công ty. Phơng án kinh doanh của công ty đợc xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên
môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp.
Khoa Khoa Học Quản Lý
4
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
3. Hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp.
3.1. Các cấp của chiến lợc trong doanh nghiệp.
Sơ đồ: Các cấp chiến lợc trong doanh nghiệp.
Chú thích: SBU(Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lợc)
a. Chiến lợc cấp doanh nghiệp: Là các chiến lợc nhằm trả lời các câu hỏi:
doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh
nghiệp với môi trờng? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp?
Chiến lợc cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng.
b. Chiến lợc cấp kinh doanh: Là chiến lợc xác định doanh nghiệp nên cạnh
tranh trong mỗi ngành hàng của nó nh thế nào.
Nh vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành
kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiến lợc cấp
kinh doanh của nó tơng tự nh chiến lợc cấp doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác
nhau, thông thờng, doanh nghiệp đó sẽ đợc phân thành các đơn vị kinh doanh

cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tơng tự, giữ nguyên mức thị phần và duy trì
mức thu hồi vốn nh trong quá khứ. Chiến lợc này áp dụng phù hợp khi điều kiện
môi trờng cạnh tranh tơng đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt
động hiện tại của mình.
a.2. Chiến lợc tăng trởng: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp
muốn đi tìm kiếm sự tăng trởng trong hoạt động của mình. Chiến lợc này thờng
bao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh
nghiệp chiếm lĩnh. Đây là chiến lợc đợc nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ
cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăng trởng của
doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:
- Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị..
- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết.
- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh.
a.3. Chiến lợc thu hẹp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm
cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu hẹp ở
đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:
- Môi trờng cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và
thị phần chiếm lĩnh của mình.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân.
Khoa Khoa Học Quản Lý
6
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhng vẫn
đảm bảo hiệu quả hoạt động.
- Chính sách của nhà nớc thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả.
a.4. Chiến lợc hỗn hợp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời 2
hoặc 3 chiến lợc: Chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến lợc thu hẹp.
b. Các loại chiến lợc cấp kinh doanh:
b.1. Chiến lợc thích ứng.

thị trờng.
- Chiến lợc bị kẹt ở giữa: doanh nghiệp không lựa chọn cả 3 chiến lợc trên.
* Duy trì lợi thế cạnh tranh: doanh nghiệp phải biết duy trì lợi thế cạnh tranh
của mình. Điều này không đơn giản, bởi vì công nghệ luôn thay đổi, sở thích của
khách hàng luôn thay đổi và các đối thủ cạnh tranh không bao giờ đứng yên.
c. Các loại chiến lợc cấp chức năng:
c.1. Chiến lợc Marketing: sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối, quảng
cáo xúc tiến... để mở rộng thị trờng, nâng cao thị phần, chiếm u thế cạnh tranh trên
thị trờng.
c.2. Chiến lợc tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chính
thích hợp, giúp công ty đạt đợc các mục tiêu đề ra. Nó xem xét các quyết định
chiến lợc của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lợc tối u.
c.3. Chiến lợc phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục tiêu
vạch ra bằng và thông qua con ngời. Do đó, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực có
ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty. Mục tiêu của chiến
lợc phát triển nguồn nhân lực là phải có đợc nguồn nhân lực tốt và làm tất cả để
cho những ngời lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới.
II.Nghiên cứu môi trờng.
Các yếu tố môi trờng có tác động to lớn vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các
bớc tiếp theo của quá trình quản trị chiến lợc. Chiến lợc đợc lựa chọn phải hoạch
định trên cơ sở các điều kiện môi trờng đã nghiên cứu.
1.Môi trờng vĩ mô.
Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp đang trực diện với những gì ?. Các nhà quản trị chiến lợc của các doanh
nghiệp thờng chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trờng vĩ mô để nghiên cứu:
1.1 Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đén các đơn vị kinh doanh. Các
yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hởng đến các doanh nghiệp mà: lãi xuất ngân hàng,
Khoa Khoa Học Quản Lý
8

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có
thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về
các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ
Khoa Khoa Học Quản Lý
9
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
cạnh tranh chính đợc thu nhận một cách hợp pháp. Bảng 2.2là danh mục các thông
tin cần thiết. Các hồ sơ này cần đợc cập nhật một cách thờng xuyên và phải đợc
đánh giá lại cho định kỳ.
Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh.
*Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Những mục tiêu và chiến lợc của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?.
*Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yéu có nhiều khả năng nhất để
ứng phó với xu hớng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hởng đến ngành kinh doanh
của chúng ta ?.
*Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thơng nh thế nào
đối với các chiến lợc có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?.
*Các chiến lợc có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thơng nh thế
nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta nh thế nào so với cá đối
thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi
ngành đến mức độ nào?
*Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong
ngành kinh doanh này?
*Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
thay đổi nh thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi
những xếp hạng này?

công ty mà họ đang làm việc.
16)Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến các
nhân viên của các đối thủ cạnh tranh để lộ các thông tin.
17)Gửi các kỹ s đến những cuộc họp mậu dịch để phỏng vấn các nhân viên
kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh.
18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những đối
thủ cạnh tranh trong quá khứ.
2.2 Ngời mua.
Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế
lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng đợc tạo dựng bởi sự thoả mãn
những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và t-
ơng lai. Các thông tin thu đợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hớng quan trọng
cho việc hoạch định kế hoạch.
Khoa Khoa Học Quản Lý
11
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2.3 Những nhà cung cấp.
Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp
những tài nguyên khác nhau nh: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn...Các
nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp.
Các đối tợng chủ yếu sau đây cần lu tâm:
- Ngời bán vật t, thiết bị.
- Cộng đồng tài chính.
- Nguồn lao động.
2.4 Đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới.
3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trờng.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lợc tóm tắt

các u điểm và nhợc điểm của mình. Các yếu tố nội bộ chủ yéu bao gồm các lĩnh
vực chức năng sau
1. Marketing.
Các vấn đề sau đây cần đợc trả lời để làm rõ hoạt động hoạt động
Marketing của một doanh nghiệp.
- Các loại sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp; mức đe doạ của sản phẩm.
- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng.
- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trờng.
- Thị phần hoặc tiểu thị phần.
- Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản
phẩm chính; tỷ lệ lợị nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ ).
- Kênh phân phối; số lợng, phạm vi và mức độ kiểm soát.
- Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách
hàng.
- Mức độ nổi tiếng; chất lợng và ấn tợng về sản phẩm (dịch vụ ).
- Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả và sáng tạo.
- Chiến lợc giá và tính linh hoạt trong việc định giá.
- Phơng pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sản phẩm(dịch
vụ ) hoặc thị trờng mới.
- Dịch vụ sau bán hàng và hớng dẫn sử dụng cho khách hàng.
- Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng).
Khoa Khoa Học Quản Lý
13
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2. Sản xuất.
Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì
vậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói
chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Các yếu tố sản xuất chính cần đề cập là:
- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với ngời cung cấp

2)Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực hiện thành công hoạt
động nghiên cứu và phát triển hay không?
3)Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thành công
hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?
4)Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu và phát triển đối
với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay cha?
5)Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việc phát triển, cải tiến sản phẩm
mới và sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuất hay cha?
6)Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển cha?
7)Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hoạt
động nghiên cứu và phát triển không?
8)Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mới hay
không?
9)Tổ chức có sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời
gian dài mà không cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thơng mại?
10)Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu t lâu dài vào việc phát triển và thử
nghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành công?
11)Tổ chức có thể có đợc các nguồn lực cần thiết để khai thác các phát
minh nếu khi chúng đợc khám phá ra hay không?
12)Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử dụng các cá nhân
hay tổ chức bên ngoài để thực hiện những nghiên cứu cơ bản và ứng dụng cho
công ty hay cha?
13)Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên cứu và phát triển
rõ ràng hay cha?
14)Tổ chức có biết đợc các chính sách nghiên cứu và phát triển của các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay cha?
15)Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và phát triển hay
không?
16)Tổ chức có chiến lợc nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không?
Khoa Khoa Học Quản Lý

cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Tơng tự nh ma trận EFE, ma trận IFE có thể đợc phát triển theo 5 bớc.
1)Liệt kê các yếu tố nh đã đợc xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử
dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm
yếu.
Khoa Khoa Học Quản Lý
16
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2)ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới
1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng đợc ấn định cho mỗi yếu tố
nhất định cho thấy tầm quan trọng tơng đối của yếu tố đó đối với sự thành công
của công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu
bên trong, các yếu tố đợc xem là có ảnh hởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động
của tổ chức phải đợc cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng tất cả các mức độ
quan trọng này phải 1,0.
3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân
loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân
loại bằng3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng4). Nh vaậy sự phân loại này
dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bớc 2 dựa trên cơ sở ngành.
4)Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định
số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
5)Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng tổ chức.
IV. Xác định sứ mạng và mục tiêu.
1.Xác định sứ mạng của tổ chức.
Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại. Sự duy nhất này
nên đợc phản ánh trong bản sứ mệnh (nhiệm vụ). Tính chất của sứ mạng (nhiệm
vụ) kinh doanh có thể đợc biểu hiện qua u thế cạnh tranh hay những bất lợi của
doanh nghiệp. Một tổ chức sẽ đạt đợc ý nghĩa cao hơn của mục đích khi các nhà
chiến lợc, nhà quản trị nhân viên phát triển và truyền đạt nhiệm vụ kinh doanh rõ

nó không riêng biệt để có thể tách biệt những quyết định thực hiện ngay.
Những mục tiêu ngắn hạn:
Phải rất là biệt lập và đa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là
những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng
chu kỳ quyết định kế tiếp.
2.2. Tiêu chuẩn của mục tiêu :
Tất cả những mục tiêu tốt thờng đạt đợc các tiêu chuẩn sau:
- Chuyên biệt
- Tính linh hoạt.
- Khả năng có thể đo lờng đợc.
- Khả năng đạt tới đợc.
- Tính thống nhất.
- Khả năng chấp nhận đợc.
Khoa Khoa Học Quản Lý
18
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
2.3. Những thành phần ảnh hởng khi xác định mục tiêu:
Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hởng những biến số, một trong những biến
số ảnh hởng then chốt của tổ chức là những thành phần ảnh hởng. Sự nghiên cứu
kỹ lỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự tốt đẹp hơn về những trách nhiệm
kinh doanh cũng nh xã hội. Bốn thành phần ảnh hởng quan trong hơn cả là:
- Chủ nhân.
- Nhân viên.
- Khách hàng.
- Xã hội.
V. Quy trình hoạch định một chiến lợc tổng quát:
Các kỹ thuật quan trọng để hoạch định một chiến lợc có thể đợc nêu thành
một quy trình ra quyết định gồm ba gia đoạn:
1. Giai đoạn nhập vào:
Các quy trình để hình thành ma trận đánh giá các yếu tố mới; ma trận nội

T: Những nguy cơ:
1.
2.
3.Liệt kê những nguy cơ
4.
5.
S: những điểm mạnh
1.
2.
3.Liệt kê những điểm mạnh
4.
Các chiến lợc SO:
1.
2.
3.
2. Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
Các chiến lợc ST
1.
2.
3.
4.vợt qua những bất trắc
bằng tận dụng các điểm
mạnh
Khoa Khoa Học Quản Lý
20
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
W: Những điểm yếu
1.
2.

này.
- Các chiến lợc ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi
hay giảm đi ảnh hởng những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là
một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ môi trờng bên
ngoài.
Khoa Khoa Học Quản Lý
21
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Các chiến lợc WT là những chiến lợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trờng bên ngoài. Một
tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên
trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào. Trong thực tế, một công ty
nh vậy thờng phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản
hay phải chịu vỡ nợ.
2.2 Ma trận vị trí chiến lợc và đánh giá hoạt động(SPACE)
Ma trận SPACE
Ma trận vị trí chiến lợc và đánh giá hoạt động (SPACE), công cụ kết hợp
quan trọng khác ở giai đoạn 2. Khung góc IV của hình này cho thấy chiến lợc tấn
công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức
nào đó. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ
chức (sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA] ) và 2 khía cạnh bên
ngoài (sự ổn định của môi trờng [ES] và sức mạnh của ngành [IS] ). Bốn yếu tố
này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lợc chung của một
tổ chức.
Khoa Khoa Học Quản Lý
22
FS
+6
+5
+4

ơng pháp phòng thủ lu động, tấn công dự phòng, phản công hoặc phòng thủ hai
bên sờn.
* Thị phần mạnh- tăng trởng mạnh:
Dĩ nhiên đây là trờng hợp ngôi sao: theo danh từ quân sự, đờng song hành ở
đây là một địa thế trống trải trên đó ta sử dụng một lực lợng tấn công mạnh hơn có
tính lu động cao trớc một địch thủ kém hơn. Trong trờng hợp này phải nghĩ đến
Khoa Khoa Học Quản Lý
23
Ngôi sao
Lưỡng lự
Con bò sữaChết
Thị phần
Tăng
trưởng
của thị
trường
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
việc sử dụng chiến lợc cổ điển, kiểu Napoleon, gồm có tấn công địch trực diện và
tìm kiếm một giải pháp có tính quyết định.
Cuộc tấn công trực diện tỏ ra cần thiết nếu có u thế khá cao và phải thực
hiện mau lẹ, dồn dập.
* Thị phần yếu- tăng trởng mạnh:
Hầu nh các chiến lợc tấn công trực diện không thể áp dụng ở đây. Cuộc tấn
công chỉ có thể thực hiện sau khi phân tích chi tiết địa thế và tính toán những rủi
ro có thể gặp phaỉ. Những toán xung kích u tú sẽ dợc phái tới để làm mũi nhọn
chuẩn bị chiến trờng (ở đây là thị trờng) cho những cuộc hành quân nặng nề hơn.
Những sản phẩm kỹ thuật cao và nhằm bán cho các phân đoạn nhỏ của thị trờng
có mãi lực mạnh sẽ xâm nhập thị trờng đầu tiên, do đó tạo ra một đầu cầu để tấn
công trong tơng lai. Yếu tố bất ngờ, sự tích luỹ lực lợng và tự do hành động phải
phối hợp tại mức này.

Khoa Khoa Học Quản Lý
25
(II)
Tấn công trực diện
Bao vây.
(III)
Tấn công cạnh sờn
Tấn công bằng cách
đánh lạc hớng.
(I)
Phòng thủ di động
Phòng thủ tích cực
Phản công
Phòng thủ vị trí cạnh
sờn
(IV)
Tấn công bằng du
kích
Phòng thủ di động
Rút lui chiến lợc.
(VI)
Phòng thủ cố định
Phòng thủ vị trí cạnh
sờn
Rút lui chiến lợc
(V)
Rút lui chiến lợc
Sức mạnh tơng đối
của sản phẩm