MỤC LỤC
LỜI CÁM ƠN 1
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CP CNTM : Cổ phần công nghiệp thương mại.
NLĐ : Người lao động.
SXKD : Sản xuất kinh doanh.
LĐTBXH : Lao động thương binh xã hội.
CB CNV : Cán bộ công nhân viên.
DANH MỤC BẢNG
LỜI CÁM ƠN
Qua thời gian thực tập gần hai tháng tại công ty Cổ Phần Công Nghiệp
Thương Mại Sông Đà, em đã rút ra được rất nhiều kinh nghiệm thực tế mà khi
ngồi trên ghế nhà trường em chưa được biết.
Để có được kiến thức và kết quả thực tế ngày hôm nay, trước hết em xin
gửi lời cám ơn chân thành tới các thầy giáo, cô giáo Khoa Quản lý nhân lực
trường Đại học Nội Vụ Hà Nội, Cô giáo chủ nhiệm Nguyễn Thu An đã giảng
dạy và trang bị cho em những kiến thức cơ bản. Đặc biệt em xin gửi lời cám ơn
chân thành nhất tới thầy Nguyễn Văn Tạo, Thầy Trịnh Việt Tiến, Thầy Đoàn
Văn Tình và Cô giáo Vũ Thu Hằng đã quan tâm giúp đỡ, vạch kế hoạch hướng
dẫn em hoàn thành báo cáo thực tập tốt nghiệp một cách tốt nhất.
Bên cạnh đó, em xin gửi lời cám ơn tới Ban Giám đốc, phòng Tổ chức
Hành chính, các phòng ban cùng toàn thể nhân viên trong công ty Cổ Phần Công
Nghiệp Thương Mại Sông Đà đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp em
hoàn thành tốt quá trình thực tập.
Trong quá trình thực tập và làm báo cáo thực tập tốt nghiệp em luôn cố
gắng nỗ lực để hoàn thành bản báo cáo tốt nhất, nhưng do nội dung nghiên cứu
của bản báo cáo là tương đối rộng và do bản thân em còn thiếu nhiều kinh
nghiệm thực tế và hạn chế về nhiều mặt nên trong bản báo cáo không tránh khỏi
những sai sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo và đóng góp ý kiến của các
thầy cô để cho bản báo cáo của em được hoàn thiện hơn.
1

công nghệ hoàn toàn mới, nên phải đào tạo lại từ đầu, trình độ quản lý còn chưa
được tốt, nề nếp làm việc bị buông lỏng.
Với sự quyết tâm và lòng nhiệt tình, năng lực tổ chức của cấp lãnh đạo và
toàn thể cán bộ trong công ty, công ty đã từng bước khắc phục những khó khăn.
Bốn tháng sau khi thành lập, hàng trăm tấn máy móc, thiết bị đã được vận
chuyển, lắp đặt an toàn và đưa vào sản xuất.
Cứ như vậy công ty đã từng bước tháo gỡ những khó khăn và phát triển đi
lên. Thông qua thực tiễn lao động sản xuất mà cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
được hình thành và từng bước hoàn thiện.
* Năm 1997: Tháng 02/1997, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty
xây dựng Sông Đà phê duyệt dự án bổ sung giai đoạn 2 mở xưởng tại Văn Mỗ -
Hà Đông - Hà Tây, nâng công suất sản xuất kinh doanh từ 5 triệu vỏ bao/năm
lên 10 triệu vỏ bao/năm với tổng số vốn đầu tư: 4.669.000.000 đồng.
* Năm 1998: Tháng 03/1998, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty
xây dựng Sông Đà phê duyệt dự án bổ sung giai đoạn 3 mở rộng tại Hoà Bình
nâng công suất từ 10 triệu vỏ bao/năm lên 15 triệu vỏ bao/năm với tổng số vốn
đầu tư: 7.389.000.000 đồng.
* Năm 2001: Tháng 08/2001, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty
Sông Đà phê duyệt dự án “Di chuyển và nâng cao năng lực sản xuất vỏ xi
măng” xây dựng xưởng mới tại Xã Yên Nghĩa - Huyện Hoài Đức - Tỉnh Hà
Tây. Nâng công suất sản xuất từ 15 triệu vỏ bao/năm lên 18 triệu vỏ bao/năm
với tổng số vốn đầu tư: 11.412.827.000 đồng.
* Năm 2002: Tháng 03/2002, Xí nghiệp xây dựng và áp dụng hệ thống
quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 do Trung tâm kiểm định đo
lường quốc gia QUACERT cấp chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng.
* Năm 2003: Thực hiện Quyết định số: 383 QĐ/BXD ngày 07 tháng 04
năm 2003 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng V/v: “Chuyển xí nghiệp sản xuất bao bì
thuộc Công ty Sông Đà 12 doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng công ty Sông Đà
thành công ty cổ phần”.
3

Năm 2008 mặc dù có nhiều khó khăn do cuộc khủng hoảng tài chính bùng
phát tại Mỹ và lan rộng ra toàn cầu, làm giá cả hầu hết tất cả các loại hàng hoá
đều tăng tạo sức ép và gây cản trở khó khăn cho doanh nghiệp. Nhưng với sự cố
gắng, nỗ lực của Ban lãnh đạo và CB CNV công ty năm 2008 giá trị sản lượng,
lợi nhuận và các chỉ tiêu đều đạt và vượt kế hoạch.
* Năm 2009: Phát huy thế mạnh của công ty trong lĩnh vực SXKD chủ
đạo hiện tại để duy trì và giữ vững ổn định công ty cho đến khi các dự án của
công ty lần lượt đem lại doanh thu, lợi nhuận. Kết hợp lo chuẩn bị nguồn vốn và
công tác chuẩn bị trước đầu tư cho các dự án mới của công ty. Tập trung ưu tiên
nguồn lực cho các dự án đầu tư đã, đang và sẽ có khả năng có sản phẩm, doanh
thu, lợi nhuận trong năm 2010, đặc biệt là dự án mỏ đá hoa trắng tại Yên Bái và
mỏ đá xây dựng tại Lương Sơn - Hoà Bình nhằm chuyển dần và tạo điểm tựa
vững chắc cho việc chuyển dịch cơ cấu ngành nghề trong năm tiếp theo của
công ty.
* Năm 2010: Thực hiện chiến lược phát triển công ty từng bước mở rộng
SXKD theo hướng đa ngành nghề, đã chỉ đạo thực hiện công tác tăng vốn điều
lệ từ 35 tỷ đồng lên 70 tỷ đồng, đảm bảo nguồn vốn cho các dự án đầu tư.
Công ty đã mạnh dạn chuyển hướng đầu tư sang hoạt động khai thác, chế
biến mỏ, đầu tư hạ tầng công nghiệp và đầu tư kinh doanh bất động sản, kinh
doanh đô thị. Kết quả đạt được: các dự án đã đi vào ổn định hoạt động như dự
án khai thác đá hoa trắng tại Yên Bái, dự án hạ tầng công nghiệp tại Chương Mỹ
- Hà Nội, dự án khai thác và chế biến đá xây dựng tại Lương Sơn - Hoà Bình.
1.3. Kế hoạch phát triển trong tương lai của công ty.
Phát huy những kết quả đã đạt được, công ty tiếp tục đầu tư máy móc
thiết bị hiện đại, đảm bảo thoả mãn yêu cầu khách hàng, triển khai các dự án
khoáng sản, bất động sản, chọn lọc các dự án trọng điểm để triển khai đồng thời
tìm kiếm các cơ hội đầu tư sớm mang lại hiệu quả cho công ty.
5
Bảng 01: Các dự án dự kiến đầu tư
STT Tên dự án

- Nghiền đá xây dựng, bột đá công nghiệp;
- Bán buôn kim loại và quặng kim loại.
1.4.2. Nhiệm vụ
6
- Nhiệm vụ hàng đầu của Công ty là xuất nhập khẩu trực tiếp và sản xuất
bao bì xi măng chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu thị trường. Dựa vào năng lực
thực tế của Công ty và kết quả nghiên cứu thị trường, Công ty đã xây dựng và
thực hiện tốt các kế hoạch của từng giai đoạn, không ngừng nâng cao hiệu quả
và mở rộng sản xuất kinh doanh đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cả về số lượng
cũng như chất lượng sản phẩm của khách hàng. Từ đó tạo ra thu nhập cho Công
ty, đảm bảo chi trả đầy đủ các khoản chi phí, trang trải vốn vay và làm tròn
nghĩa vụ nộp thuế với Nhà nước;
- Nghiên cứu nhu cầu thị hiếu khách hàng và thị trường tiêu thụ của Công
ty từ đó đưa ra các phương án kinh doanh kịp thời;
- Thực hiện tốt phân phối theo kinh doanh đảm bảo công bằng hợp lý, tổ
chức tốt đời sống và hoạt động xã hội, không ngừng nâng cao trình độ của nhân
viên;
- Đảm bảo việc làm ổn định và thu nhập hợp lý cho người lao động;
- Kinh doanh có lãi và nộp đầy đủ các khoản đóng góp cho Nhà nước theo
quy định của Pháp luật.
2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty.
2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần CNTM Sông Đà
7
ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
PHÓ TGĐ
PHỤ TRÁCH SXKD
BAN KIỂM SOÁT
PHÓ TGĐ
PHỤ TRÁCH CÔNG TÁC

QUẢN
LÝ DỰ
ÁN ĐÁ
YÊN BÁI
BAN
QUẢN
LÝ DỰ
ÁN ĐÔ
THỊ TÂY
MỖ
BQL DỰ
ÁN HẠ
TẦNG
CHƯƠNG
MỸ
XÍ NGHIỆP
SẢN XUẤT
BAO BÌ
8
Ghi chú:
Điều hành trực trực tiếp
Điều hành gián tiếp
2.2. Phân tích cơ cấu tổ chức
Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức và dựa trên cơ sở thực tế, có thể thấy rằng cơ
cấu tổ chức của Công ty CP CNTM Sông Đà đã khá hoàn chỉnh và khoa học.
Các phòng ban, bộ phận và các cá nhân được phân cấp, phân quyền một cách rõ
ràng, có chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn riêng và chịu trách nhiệm về các công
việc mà mình đảm nhiệm. Đồng thời giữa các phòng ban có quan hệ chặt chẽ
với nhau, phối hợp nhịp nhàng từ trên xuống dưới, đảm bảo cho Công ty thực
hiện một cách tốt nhất các mục tiêu và nhiệm vụ đã đề ra.

luân chuyển vốn, ngân hàng, lập báo cáo tài chính.v.v.).
- Phòng vật tư thị trường: là phòng chức năng tham mưu giúp Tổng giám
đốc công ty chỉ đạo kiểm tra thực hiện công tác quản lý vật tư trong công ty,
giúp Tổng giám đốc công ty trong công tác kinh doanh vật liệu xây dựng và các
mặt hàng khác mà pháp luật cho phép, công tác sản xuất và quản lý đầu tư xây
dựng cơ bản của công ty.
- Phòng kinh tế kế hoạch - kỹ thuật: là phòng chức năng tham mưu giúp
Tổng giám đốc công ty xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch
cung ứng, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Quản lý công tác bảo dưỡng, sửa chữa
máy móc thiết bị định kỳ, quản lý về an toàn thiết bị, phòng chống cháy nổ trong
toàn công ty.
- Phòng đầu tư: là phòng chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc công
ty trong việc khảo sát nghiên cứu thị trường trong nước nhằm tìm kiếm cơ hội
đầu tư mở rộng sản xuất, đầu tư phát triển doanh nghiệp. Lập báo cáo đầu tư
trình duyệt theo trình tự của luật pháp quy định.
2.3.2. Bộ máy tổ chức sản xuất
Tổ chức sản xuất được hình thành theo đặc điểm riêng của các dây
chuyền sản xuất vỏ bao. Các phân xưởng gồm có:
10
- Phân xưởng số I: Sản xuất sợi, dệt, phức hợp và dựng bao.
- Phân xưởng số II: May và đồng bộ sản phẩm.
Hình thức tổ chức quản lý sản xuất của Công ty CP CNTM Sông Đà trong
những năm vừa qua tỏ ra có hiệu quả và phù hợp với yêu cầu của thị trường, với
trình độ quản lý, năng lực và các điều kiện hiện có.
2.4. Mối quan hệ tác nghiệp giữa các phòng ban, xí nghiệp trực thuộc trong
Công ty.
Công ty tổ chức theo sơ đồ trực tuyến chức năng, Tổng giám đốc phụ
trách chung, các Phó tổng giám đốc theo lĩnh vực, hoặc phần việc được giao.
Giúp việc cho Ban giám đốc là các phòng ban chức năng theo chức năng và
nhiệm vụ, quyền hạn đã quy định. Các nội dung tham mưu khi được Tổng giám

2.5.3. Văn hóa tổ chức
Đối với bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp nào thì việc xây dựng một
nền văn hóa “đẹp” trong tổ chức của mình là một điều rất quan trọng và cần
thiết. Là một Công ty với đội ngũ nhân lực tương đối đông nên việc xây dựng
văn hóa tổ chức luôn được Công ty đề cao. Đối với bất kỳ một người nào, nếu
được làm trong một môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tốt, nhà
quản lý luôn quan tâm đến NLĐ, đồng nghiệp trong công ty luôn giúp đỡ và
chia sẻ công việc với nhau thì họ sẽ có tâm lý thoải mái và sẵn sàng dốc hết tâm
lực cho công việc. Chính vì điểu đó, Công ty CP CNTM Sông Đà luôn chú trọng
đến việc xây dựng vắn hóa cho Công ty mình.
II. Công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP CNTM Sông Đà
1. Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty CP CNTM Sông Đà
Lao động là yếu tố quan trọng mang tính quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của một tổ chức nói chung và tổ chức doanh nghiệp nói riêng. Quản lý
và sử dụng lao động một cách có hiệu quả sẽ là điều kiện để doanh nghiệp phát
huy nguồn lực nhân sự trong việc duy trì và phát triển các hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đã định.
Trong ba năm qua từ năm 2009 - 2011, số lao động của Công ty liên tục
giảm và đến năm 2010 tổng số lao động của công ty là 216 người. Có sự tinh
giảm nhiều cán bộ, công nhân viên đến như vậy là do năm 2009, công ty đổi
12
mới máy móc thiết bị hiện đại hơn (tự động) để tiết kiệm cao nhất về nhân công,
điện năng tiêu thụ, nâng cao năng suất, chất lượng và giảm thiểu lượng phế
phẩm. Đó cũng là lý do tại sao cán bộ, công nhân viên giảm mà giá trị tổng sản
lượng và năng xuất lao động bình quân vẫn tăng nhanh.
Bảng 02: Kết cấu lao động năm 2009 - 2011
Nội dung Năm 2009
Năm 2010 Năm 2011
Số
lượng

Cán bộ phòng ban 8 6 9 0
Bảng 04: Cơ cấu và sự phân bố nhân lực năm 2010
Chỉ tiêu
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Số lao
động
(người)
% so
với
tổng
số
Số lao
động
(người)
% so
với
tổng
số
Số lao
động
(người)
% so
với
tổng
số
Cơ cấu : Tổng số lao
động
243 216 207
1. Lao động trực tiếp 199 81.88 181 83.80 143 69.08
2. Lao động gián tiếp 44 18.11 35 16.20 64 30.92

tạo ra sản phẩm của công ty. Lực lượng lao động sản xuất ở các phân xưởng, các
nhà kho chiếm 83.8% tổng số lao động trong công ty.
Trình độ bậc thợ cũng là một yếu tố quyết định đến chất lượng sản phẩm
và hiệu quả kinh tế của Công ty.
Bảng 05: Trình độ bậc thợ của công ty
TT
Phân xưởng
Bậc thợ
Tổng
số
1/7 2/7 3/7 4/7 5/7 6/7 7/7
1
Phân xưởng 1: Sản xuất sợi,
dệt, phức hợp và dựng bao
8 26 45 28 15 3 0 125
Tỷ trọng (%)
6.4
20.
8
36.
0
22.4
12.
0
2.4 0.0 100%
2
Phân xưởng 2: Gấp van, may
bao và đồng bộ sản phẩm
3 6 11 18 4 0 0 42
Tỷ trọng (%) 7.1 14.3 26.2 42.9 9.5 0.0 0.0 100%

2.3. Công tác tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực được hiểu là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn
những người tham gia vào hoạt động kinh doanh của DN theo đúng số lượng,
đảm bảo về chất lượng và cơ cấu lao động hợp lý nhằm đáp ứng nhu cầu nhân
lực của DN trong mỗi thời kỳ kinh doanh.
Trên cơ sở nhu cầu nguồn nhân lực của các phòng ban, Xí nghiệp trực
thuộc công ty về các loại ngành nghề và vị trí, số lượng cần tuyển đã được Tổng
giám đốc công ty phê duyệt, phòng Tổ chức hành chính thông báo tuyển dụng.
Nội dung thông báo tuyển dụng bao gồm các nội dung:
- Ngành cần tuyển dụng
- Số lượng cần tuyển dụng
16
- Điều kiện về văn bằng, văn hoá, chứng chỉ nghề nghiệp
- Điều kiện sức khoẻ
- Thời gian nhận hồ sơ dự tuyển, thời gian sơ tuyển
Phòng tổ chức hành chính là đầu mối tiếp nhận hồ sơ dự tuyển và lập
danh sách dự tuyển sau khi hết hạn thời gian nhận hồ sơ theo thông báo tuyển
dụng ban hành. Trên cơ sở danh sách dự tuyển, Hội đồng tuyển dụng kiểm tra sự
phù hợp về mặt hồ sơ không đúng thủ tục thì yêu cầu cá nhân bổ sung đủ thủ tục
theo quy định. Hội đồng tuyển dụng tổ chức cho các thí sinh dự sơ tuyển, kiểm
tra trình độ bằng phương pháp chấm điểm, đánh giá kết quả sơ tuyển bằng biên
bản sơ tuyển. Trên cơ sở danh sách sơ tuyển cán bộ, nhân viên mới, Tổng giám
đốc công ty ra quyết định thử việc, học việc đối với người trúng tuyển. Toàn bộ
hồ sơ tuyển dụng và quá trình thi tuyển; trúng tuyển được lưu trữ tại phòng Tổ
chức hành chính của công ty.
2.4. Công tác bố trí nhân lực và tổ chức lao động
Việc sử dụng nguồn nhân lực sao cho hiệu quả là điều mà tổ chức nào
cũng mong muốn. Việc bố trí, sắp xếp nhân lực phù hợp với nguyện vọng và
năng lực của từng NLĐ cũng như phù hợp với tổ chức sẽ góp phần sử dụng
nguồn nhân lực có hiệu quả.

tầm quan trọng của công tác Quản trị nhân sự, xem các chiến lược nhân sự như
một yếu tố quyết định sự thành bại của Công ty và luôn được phát triển song
hành với các chiến lược kinh doanh của Công ty. Nhìn chung, trong những năm
gần đây công tác Quản trị nhân sự của Công ty khá ổn định và đạt được những
kết quả đáng khích lệ.
Với chính sách thu hút nguồn nhân lực hiệu quả Công ty đã thu hút được
rất nhiều NLĐ có trình độ tham gia vào quá trình lao động của Công ty. Tất cả
các công tác quản trị nhân lực được thực hiện khá chi tiết và đều dựa trên nhu
cầu mong muốn của NLĐ.
Người lao động làm việc tại Công ty được tổ chức đào tạo huấn luyện
nhằm nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, giúp NLĐ có cơ hội thăng tiến đồng thời
làm tăng khả năng cống hiến cho Công ty.
18
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc đảm bảo công bằng cho toàn
thể NLĐ, đây là cơ sở để trả lương, khen thưởng cho NLĐ. Dựa vào kết quả
đánh giá Ban quản lý sẽ căn cứ để trả lương dựa trên năng lực và mức độ hoàn
thành công việc của NLĐ.
Nhìn chung, Công ty đã duy trì một chính sách nhân lực hợp lý, phù hợp,
đáp ứng được yêu cầu của NLĐ. Đây là điều quan trọng để NLĐ trong Công ty
hoàn thành tốt công việc được giao, góp phần hoàn thành mục tiêu chung của
công ty.
3.2. Những hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được trong công tác Quản trị nhân lực thì ở
Công ty còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục như:
Công tác phân tích công việc ở Công ty hiện nay vẫn chưa được quan tâm
một cách triệt để, NLĐ chưa có căn cứ để làm việc, điều này gây ảnh hưởng
không nhỏ cho quá trình thực hiện công việc của NLĐ. Họ không định hướng
được công việc họ phải làm, những yêu cầu cần thiết để hoàn thành công việc vì
thế họ không thể hoàn thành tốt công việc được giao.
Mặc dù công tác bố trí sắp xếp nhân lực được quan tâm hơn nhưng vẫn

là một câu hỏi lớn đặt ra với các nhà doanh nghiệp và cũng là điều mà các nhà
doanh nghiệp quan tâm nhất.
Cùng với sự phát triển không ngừng của xã hội thì nhu cầu về đời sống
vật chất và đời sống tinh thần của NLĐ cũng từng bước được nâng cao. NLĐ
luôn mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu của mình, nhưng những mong
muốn này không được thỏa mãn thì những mong đợi của các nhà doanh nghiệp
đối với họ cũng khó có thể thực hiện được. Chính vì vậy, mục tiêu của quản lý
nguồn nhân lực là phải thỏa mãn mong muốn của cả hai, cũng có nghĩa là nhà
quản lý nhân lực phải quan tâm đến việc nâng cao chất lượng đãi ngộ cho NLĐ.
Để NLĐ có động lực làm việc và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức thì tổ
chức cần phải xác định được NLĐ muốn gì hay những chính sách đối với họ
hiện tại đã đáp ứng đủ cho nhu cầu của họ hay chưa. Bởi nếu không được thỏa
mãn những nhu cầu của mình, họ sẽ khó thực hiện các mục tiêu của tổ chức,
21
thậm chí sẽ có người rời bỏ tổ chức để đến những nơi làm việc có thể đáp ứng
được nhu cầu của họ.
Do vậy, bất cứ doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng cần xây dựng cho
mình một hệ thống đãi ngộ hoàn chỉnh, phù hợp, công bằng và đáp ứng được
tâm tư nguyện vọng của NLĐ. Đây chính là nhiệm vụ hàng đầu và quan trọng
nhất của doanh nghiệp để giữ chân người tài và tạo được sự gắn bó trung thành
tuyệt đối của NLĐ đối với doanh nghiệp.
Thời gian thực tập tại công ty CP CNTM Sông Đà, cũng là thời gian mà
em đã nghiên cứu và thấy rằng công ty đã xây dựng một hệ thống đãi ngộ đáp
ứng đáp ứng khá tốt nhu cầu cho NLĐ. Tuy nhiên, nó chưa thực sự hoàn chỉnh
và còn một số thiếu sót cần khắc phục và giải quyết kịp thời. Và đây cũng là tình
trạng chung của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Chính vì thế việc xây
dựng một hệ thống đãi ngộ hoàn thiện cần được xác lập một cách rõ ràng, thống
nhất sẽ góp phần làm đòn bẩy khuyến khích NLĐ làm việc tại công ty, nâng cao
hiệu quả lao động và hoạt động SXKD cho công ty. Vì vậy mà em lựa chọn đề
tài: “ Tìm hiểu thực trạng hệ thống đãi ngộ nhân lực tại công ty Cổ Phần