LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Lê Thị Bích Ngọc, tôi xin cam đoan rằng luận văn với đề tài
“Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Đầu tư - Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà -
SUDICO”
này là do bản thân tôi thực hiện. Đây là kết quả nghiên cứu độc
lập của tôi, những kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ
công trình nào.
Tôi xin cam đoan và chịu trách nhiệm với lời cam đoan của mình!
Tác giả luận văn
LÊ THỊ BÍCH NGỌC
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Nghĩa
DN Doanh nghiệp
CBCNV Cán bộ công nhân viên
NNL Nguồn nhân lực
QLNNL Quản lý nguồn nhân lực
QLNS Quản lý nhân sự
CSVN Cộng sản Việt Nam
NVL Nguyên vật liệu
KCN Khu công nghiệp
SUDICO Đầu tư phát triển đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất.Trình
- Đánh giá các khâu trong quản lý nguồn nhân lực để phát hiện mặt
mạnh, mặt yếu trong quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.
- Tìm giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực Công ty Cổ
phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng một số các phương pháp: Phân tích, tổng hợp, thống kê, để:
- Trình bày tổng quan những cơ sở lý luận trong việc hoàn thiện quản
lý nguồn nhân lực
- Điều tra, thu thập thông tin, tìm hiểu, phỏng vấn để phân tích, đánh
giá quản lý nguồn nhân lực, phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và
thách thức trong việc hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công ty
Cổ phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.
- Nghiên cứu kinh nghiệm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của
một số công ty trong và ngoài nước
- Xây dựng các giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực của Công
ty Cổ phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.
Cấu trúc luận văn gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
6
Chương 2: Phân tích và đánh giá quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà.
7
CHƯƠNG 1
CÁC KHÁI NIỆM VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
1.1.1. Nhân lực và nguồn nhân lực
Tâm lực thể hiện đạo đức, triết lý sống và làm việc. Tâm lực
tạo ra động lực lao động sáng tạo , đóng góp cho lợi ích của tổ chức, cho
bản thân người lao động và đồng nghiệp.
Ba yếu tố trên là ba yếu tố cơ bản tạo nên chất lượng nguồn lao động.
1.1.2. Quản lý nguồn nhân lực (QLNNL)
Vấn đề đặt ra là: Quản lý nguồn nhân lực là gì?
Các ấn phẩm xuất bản ở nước ta cũng như trên thế giới thường đưa
ra các định nghĩa khác nhau về QLNNL như là QLNNL (Human Resource
Management); Quản lý nhân sự (Personnel Management); Quan hệ nhân
viên (Employee Ralation).
Từ trên, người ta đưa ra hai khái niệm QLNNL theo nghĩa hẹp và
theo nghĩa rộng.
9
- QLNNL theo nghĩa hẹp là quản lý cán bộ công nhân viên hiện có
theo những quy định chung của luật pháp, theo quy định, cơ chế hiện hành
của tổ chức. Theo nghĩa này, ở Việt Nam, ta thường dùng khái niệm là
công tác nhân sự theo nội dung này, còn các tổ chức và các DN các nước
khác gọi đó là QLNS (Personnel Management).
- QLNNL theo nghĩa rộng thì ngoài nội dung QLNS như trên, còn
bao gồm mọi khâu từ tạo nguồn đầu vào, tạo nguồn cho sự phát triển
tương lai của tổ chức, hoàn thiện chương trình đào tạo, hoàn thiện cơ chế
tạo động lực cho người lao động và xây dựng mối quan hệ giữa người
quản lý và người bị quản lý. Người ta nói rằng trong quản lý NNL hiện
đại đó là quản lý mối quan hệ giữa con người trong tổ chức.
Như vậy Quản lý nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể
các hoạt động hoạch định (kế hoạch hóa), tuyển mộ , lựa chọn, đào tạo, sử
dụng, đãi ngộ, kiểm soát, đánh giá, tạo động lực, duy trì, phát triển nhằm
thu hút, sử dụng tốt nhất và phát triển cao nhất mỗi thành viên để có thể
đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.2. Các học thuyết về quản lý nguồn nhân lực
11
1.2.2. Thuyết Y
Thuyết Y là thuyết về quản trị nhân sự được khởi xướng bởi
Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên 1960.
Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự
khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng
tự chủ, tự trị. Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm
vụ một cách tự giác.
Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao
động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao
động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng
buộc bởi các hướng dẫn, quy định quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia
tăng năng suất lao động đáng kể.
Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều
kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ
có những cống hiến tốt hơn. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để
giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả
năng bản thân họ.
Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực
Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi
dậy nội lực, sự tự giác của con người.
Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công
việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google đều đã áp
dụng thành công thuyết này.
12
Những quan điểm coi bản chất con người là tiêu cực, là thụ động…
được McGregor gọi là thuyết X.
1.2.3. Thuyết Z
Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" do
William Ouchi là một kiều dân Nhật Bản ở Mỹ. Ông là một nhà nghiên
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của CNV,
tìm cách để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không
cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
- Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà còn phải
làm cho CNV cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn
điệu.
- Phải chú ý đào tạo CNV, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi
mặt của họ.
- Việc quan sát biểu hiện của CNV không nên chỉ đóng khung trong
một số ít mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để
có căn cứ chính xác.
14
Thuyết Z có nhiều điểm tương tự với thuyết “Khích lệ nội tâm”.
Trên thực tế, việc phổ biến rộng rãi Thuyết Z đã có tác dụng thúc đẩy
mạnh mẽ thuyết “Khích lệ nội tâm” (Soul management) và tư tưởng của
nó. Thuyết Z được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế.
Đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật và đưa nước Nhật thành
cường quốc thế giới, làm nhiều công ty Nhật trở thành đối thủ đáng gờm
của Mỹ. Các công ty Mỹ sau đó đã phải nhìn nhận lại vấn đề, học thuyết Z
này và tìm cách ứng dụng để cạnh tranh lại với các công ty Nhật.
Thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ
lớn trong các công ty Nhật; điều mà từ đó đến nay các công ty Nhật đang
ra sức nghiên cứu và thay đổi.
15
1.2.4. Áp dụng các học thuyết trên vào quản lý NNL
Bảng 1.1. Diễn giải ngắn gọn việc áp dụng các học thuyết vào QLNNL
Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z
Tập trung quyền lực
hệ giữa các cấp
Thương yêu, lo lắng
cho CNV như là
thành viên trong gia
đình
Hướng tới tuyển
dụng và sử dụng
suốt đời
Mềm dẻo và linh
hoạt trong quản lý,
tăng cường gắn kết
các thành viên
Chú trọng động
viên, khuyến khích
và phát huy tiềm
năng con người
1.3. Các chức năng cơ bản của quản lý NNL
Quản lý NNL có 3 chức năng cơ bản
Thu hút nguồn nhân lực , trong đó:
•
Hoạch định nguồn nhân lực
•
Phân tích công việc
16
•
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI: Kinh tế, Chính sách, Thị trường lao
động, Cạnh tranh, Nhân khẩu
MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC-DN CÁC NỘI DUNG QLNNL
Mục tiêu tổ chức và các giá trị - Hoạch định NNL
Văn hoá tổ chức - Phân tích thiết kế công việc
Chiến lược -Tuyển mộ và lựa chọn
Công nghệ - Đánh giá
Cấu trúc -Đào tạo và phát triển
Quy mô - Thù lao
-sức khoẻ, an toàn
NGƯỜI LAO ĐỘNG CÔNG VIỆC
-Động lực làm việc -Lương, thưởng
-Khả năng
-Nhu cầu ĐẦU RA
-Thái độ - Năng suất
- Sự hài lòng -Thành tích
-Chất lượng18
1.5.2. Cơ sở pháp lý trong QLNNL ở Việt Nam
- Văn kiện của Đại hội Đảng CSVN
Văn kiện của Đại hội Đảng CSVN đã ghi:
“Con người là vốn quý nhất, chăm lo hạnh phúc con người là mục
tiêu phấn đấu cao nhất của chế độ ta, coi việc nâng cao dân trí, bồi dưỡng
và phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyết
định thắng lợi công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hóa; khẳng định con
người Việt Nam phát triển toàn diện cả về thể lực, trí lực, cả về khả năng
lao động, năng lực sáng tạo và tính tích cực chính trị - xã hội, cả về đạo
tuyển công chức.
- Điều lệ, các Quy định của DN là các căn cứ để Doanh nghiệp hoạt
động. Dựa trên Điều lệ, các Quy định về công tác nguồn nhân lực được
thể hiện mô hình hoạt động, nguyên tắc quản lý nhân sự.
- Chế độ trả lương, thưởng trong các cơ quan, tổ chức của Chính
phủ và trong các doanh nghiệp (DN).
20
Tiền lương phân phối và thanh toán cho người lao động dựa trên cơ sở
hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt được trong tháng, quý, năm mà thước đo
chủ yếu dựa vào tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch.
Chế độ trả lương cho người lao động tại công ty đảm bảo không
thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định và theo đúng quy định
của luật lao động.
Trả lương cho người lao động phải gắn với nội dung quản lý nhân
sự như: đào tạo, tuyển dụng bồi dưỡng, thu hút và định hướng phát triển
nguồn nhân lực.
Việc trả lương trên cơ sở hạch toán, kinh tế có nguồn thu.
Tổng các khoản khấu trừ qua lương hang tháng của CBCNV
(phương tiện đi lại từ nơi ở đến nơi làm việc, BHXH, BHYT, bồi thường
vật chất, Đảng phí, Công đoàn phí đóng góp cho các quỹ theo quy định)
không vượt quá 30% tiền lương tháng của cán bộ công nhân viên.
Khen thưởng được xây dựng nhằm động viên, khích lệ tinh thần làm
việc của CBCNV, động viên tinh thần người lao động, để người lao động
yên tâm công tác, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh
doanh của đơn vị.
1.6. Một số phương pháp đánh giá nguồn nhân lực
1.6.1. Đánh giá theo bảng điểm cân bằng
Đánh giá theo bảng điểm cân bằng phương pháp lập kế hoạch và đo
lường hiệu quả công việc, với cùng nguyên tắc như các phương pháp quản
21
(phương pháp MBO), tuy vậy có những công việc khó có thể thiết lập
được các mục tiêu, khi đó người ta sẽ xây dựng các chuẩn cho quá trình
(gọi là phương pháp quản lý theo quá trình .
Người ta thường dung phương pháp KPI cho từng loại công việc,
chẳng hạn:
KPI cho sale – marketing
•
Tỷ lệ phản hồi / tổng số gửi đi:
Công thức = tổng số phản hồi khách hàng / tổng số thông tin gửi tới
khách hàng.
Tỷ lệ này đo lường hiệu quả của marketing trực tiếp của các sale
rep. Các chương trình markeing trực tiếp có thể là gửi thư, gửi email….
•
Tỷ lệ khách hàng bị mất sau khi mua hàng lầu đầu:
Công thức = bằng tổng số khách hàng mua hàng lần đầu bỏ đi/tổng
số khách hàng mua hàng lần đầu.
23
Tỷ lệ này thấp có thể do các nguyên nhân: sản phẩm của DN không
phù hợp, sản phẩm tốt nhưng quảng cáo không tốt dẫn đến khách hàng
không hiểu về mặt hàng của DN, hoặc quảng cáo không gây được thiện
cảm của khách hàng…
•
Mức độ biết đến sản phẩm: được đo lường trước và sau quảng cáo
Tỷ lệ = số người nhận ra sản phẩm của bạn/tổng số người thu thập.
Tỷ lệ này được đo lường trước và sau khi quảng cáo.
KPI đánh giá hiệu quả nhân sự
•
Tỷ lệ vòng đời làm việc nhân viên
Tỷ lệ vòng đời làm việc của nhân viên = tổng thời gian phục vụ
trong DN của tất cả nhân viên/ tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển.
cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu
quả trong công việc. CNV trong các DN Nhật Bản, nhất là những nam
CNV có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công
nhân viên này ít đổi công ty hơn so với CNV ở các nước khác. Những
CNV làm việc tạm thời thường chỉ chiếm khoảng 6% lực lượng lao động,
ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công
25
Copyright: Tài liệu đại học ©