ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
ĐÀO THỊ HOA
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG – XÂY DỰNG HJC3
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội - 2015
Danh mục hình ii
MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ 6
NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 6
1.1. Khái niệm, chức năng và vai trò của quản trị nhân lực 6
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực: 6
1.1.2. Chức năng của quản trị nhân lực: 6
1.1.3. Vai trò của quản trị nhân lực: 8
1.1.4. Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật: 9
1.2. Một vài học thuyết về quản trị nhân lực: 10
1.2.1. Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…):10
1.2.2. Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest): 11
1.2.3. Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản. 11
1.3. Nội dung của quản trị nhân lực 12
1.3.1. Phân tích công việc 13
1.3.2. Tuyển dụng nhân lực: 17
1.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực: 20
1.3.4. Sắp xếp và sử dụng nhân lực: 22
1.3.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực: 23
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TRUYỀN THÔNG – XÂY DỰNG HJC3 27
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần truyền thông – xây dựng HJC 3 27
2.1.1. Giới thiệu về Công ty HJC3 27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ hệ thống tổ chức Công Ty HJC3 29
2.1.3. Các thành phần của hệ thống tổ chức Công Ty HJC3 30
2.2. Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty cổ phần truyền thông – xây dựng
HJC 3 những năm qua 32
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
BẢNG
NỘI DUNG
TRANG
1
Bảng 2.1
Tình hình tuyển dụng qua các năm
33
2
Bảng 2.2
Cơ cấu nhân lực theo trình độ của lực lƣợng lãnh
đạo, quản lý
35
3
Bảng 2.3
Cơ cấu nhân lực theo trình độ của lực lƣợng chuyên
môn nghiệp vụ
36
4
Bảng 2.4
Cơ cấu nhân lực theo trình độ của lực lƣợng công
nhân, nhân viên
37
5
Bảng 2.5
Đội ngũ nhân lực theo lao động, trình độ, giới tính,
độ tuổi tại Công ty
DANH MỤC HÌNH
STT
HÌNH
NỘI DUNG
TRANG
1
Hình 1.1
Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực
13
2
Hình 1.2
Nội dung phân tích công việc
14
3
Hình 1.3
Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
16
4
Hình 2.1
Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty
30
hết các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều bất cập. Gần đây (tháng 12 năm 2014),
theo Tổng cục Thống kê Việt Nam, cho dù đƣợc đánh giá là liên tục tăng trong thời
gian qua, song hiện nay năng suất lao động Việt Nam chỉ bằng 1/18 năng suất lao
động của Singapore, bằng 1/6 của Malaysia và bằng 1/3 của Thái Lan và Trung
Quốc. Hạn chế ấy, một phần quan trọng do yếu kém trong quản trị nhân lực tại các
doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực nói chung và công tác quản trị nhân lực nói riêng của Công ty
CP Truyền thông – Xây dựng HJC3 cũng không nằm ngoài thực trạng chung của 2
đất nƣớc. Để hoạt động sản xuất đƣợc thực hiện hiệu quả, các doanh nghiệp đều cần
sử dụng các biện pháp, mô hình nâng cao chất lƣợng quản trị nhân lực để tận dụng
đƣợc tối đa lực lƣợng lao động của doanh nghiệp mình, nâng cao khả năng cạnh
tranh đặc biệt là làm tốt công tác quản trị nhân lực từ tất cả các khâu phân tích công
việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo, sắp xếp và bố trí lao động và đãi ngộ nhân lực.
Nhận thức rõ đƣợc tầm quan trọng về vấn đề này, tôi đã lựa chọn đề tài
“Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Truyền thông – Xây dựng HJC3”
với mong muốn tìm hiểu, tổng hợp các kiến thức đã học; chỉ ra đƣợc những vấn đề
còn tồn tại, trên cơ sở đó nhằm đƣa ra những ý kiến, kiến nghị góp phần nâng cao
hơn nữa quản trị nhân lực tại Công ty.
Câu hỏi nghiên cứu của đề tài là: Công tác quản trị nhân lực tại công ty nhƣ
thế nào? Vì sao chƣa tốt? Chƣa tốt ở điểm nào? Và cần đƣa ra giải pháp gì để tạo
động lực cho công ty phát triển trong điều kiện mới?
2. Tình hình nghiên cứu:
Nghiên cứu về quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp, các đơn vị và các vấn
đề xung quanh hoạt động này, cho đến đến nay đã có một số tác giả nghiên cứu về
nguồn nhân lực nói chung như:
- “Con người và nguồn lực con người trong phát triển” - Trung tâm Khoa học
Do đó, đề tài “Quản trị nhân lực tại Công ty CP Truyền thông – Xây dựng
HJC3” sẽ nghiên cứu cả về lý luận và thực tiễn giúp Công ty CP Truyền thông –
Xây dựng HJC3 có đƣợc cái nhìn khách quan hơn trong việc nâng cao công tác
quản trị nhân lực tại công ty.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
Phân tích cơ sở khoa học, hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về nhân lực
và quản trị nhân lực.
- Tập trung đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty CP Truyền thông
– Xây dựng HJC3, làm rõ những thành công, những vấn đề còn tồn tại trong việc
đảm bảo quản trị nhân lực tại Công ty và các nguyên nhân của vấn đề
- Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lƣợng quản trị nhân lực cho
Công ty CP Truyền thông – Xây dựng HJC3 trong giai đoạn phát triển tới.
4
4. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Truyền thông –
Xây dựng HJC3.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề về quản trị nhân lực tại
Công ty CP Truyền thông – Xây dựng HJC3 từ năm 2010 đến năm 2014 và những
giải pháp đề xuất áp dụng trong giai đoạn năm 2015-2020.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng kết hợp các phƣơng pháp nghiên cứu truyền thống của
khoa học kinh tế là phƣơng pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, logic và
lịch sử, khảo sát điều tra, hệ thống cấu trúc, thống kê, phân tích và tổng hợp,
phƣơng pháp thu thập dữ liệu và phƣơng pháp chuyên gia nhằm tiếp cận một cách
phù hợp với đối tƣợng và mục tiêu nghiên cứu.
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, chức năng và vai trò của quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực:
Nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân lực luôn đƣợc quan
tâm hàng đầu.
Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân lực:
Theo giáo sƣ ngƣời Mỹ Dimock “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các
trƣờng hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.
Còn giáo sƣ Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật
chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất
lƣợng công việc của mỗi ngƣời đều đạt mức tối đa có thể”.
Vậy quản trị nhân lực đƣợc hiểu là việc thiết kế, xây dựng hệ thống các triết
lý, chính sách và thực hiện các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển
và duy trì nguồn lực con ngƣời trong một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho
cả tổ chức và ngƣời lao động.
Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính
nghệ thuật vì quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và
chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
1.1.2. Chức năng của quản trị nhân lực:
Để đảm bảo khai thác tối đa nguồn lực con ngƣời cho hoạt động của tổ chức,
doanh nghiệp trong mọi thời kỳ, quản trị nhân lực cần thực hiện ba chức năng cơ
bản gồm: Thu hút nhân lực, đào tạo-phát triển và duy trì nhân lực.
Thực hiện chức năng thu hút nhân lực, quản trị nhân lực phải thực hiện các
hoạt động để đảm bảo có đủ nhân lực để triển khai thực hiện các hoạt động của
mình. Theo đó, tổ chức cần căn cứ vào chiến lƣợc, kế hoạch hoạt động sản xuất
này, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các hoạt động về khuyến khích, động viên
và các hoạt động về tạo dựng và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ 8
chức, doanh nghiệp. Những hoạt động về khuyến khích động viên trọng tâm là thù
lao và phúc lợi lao động (tiền lƣơng, tiền lƣơng, các loại phụ cấp trợ cấp, bảo hiểm
xã hội…). Ngoài ra, cách thức hợp lý trong thực hiện mọi hoạt động khác về quản
trị nhân lực từ tuyển dụng, định hƣớng, bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, đánh giá thực
hiện công việc, tạo dựng duy trì bầu không khí hợp lý hay văn hóa doanh nghiệp
đều là những khía cạnh tạo ra sự khuyến khích - động viên ngƣời lao động. Những
hoạt động về tạo dựng và duy trì phát triển mối quan hệ tốt đẹp tổ chức bao gồm: ký
kết hợp đồng lao động, thỏa ƣớc lao động tập thể, ghi nhận và giải quyết mâu thuẫn,
bất bình, xung đột, tranh chấp trong lao động, thực hiện nội quy và kỷ luật lao động,
cải thiện điều kiện lao động, đảm bảo an toàn vệ sinh lao động, giao tiếp và đối
thoại trong tổ chức, tạo lập và duy trì văn hóa tổ chức.
1.1.3. Vai trò của quản trị nhân lực:
Yếu tố giúp ta nhận biết đƣợc một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động
tốt, thành công hay không thành công chính là lực lƣợng nhân lực của nó- những con
ngƣời cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại nhƣ: máy móc thiết bị,
của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đƣợc, học hỏi đƣợc, sao chép
đƣợc, nhƣng con ngƣời thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực
có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp .
Trong doanh nghiệp, quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản
trị, giúp nhà quản trị đạt đƣợc mục đích thông qua nỗ lực của ngƣời khác. Các nhà
quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đƣờng lối, chủ trƣơng có tính chất định
hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là ngƣời biết nhìn
xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Ngƣời thực hiện các đƣờng lối chính
sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành
hóa con ngƣời với công việc, cải thiện mối quan hệ giữa con ngƣời với con ngƣời,
phối hợp tốt nhất những đặc điểm khác biệt của mỗi con ngƣời với nhau với nhóm
và với tập thể, điều hòa và giải quyết các xung đột trong quan hệ lao động tại nơi
làm việc. Những khoa học nhƣ triết học, kinh tế chính trị học, các học thuyết kinh tế
đã đƣợc sử dụng làm nền tảng để lý giải các thực tế hành vi, tìm và lý giải các quy
luật của mọi sự vận động, những ứng xử khác biệt của con ngƣời và tổ chức. Toán
học, kinh tế học đƣợc áp dụng để cân đối cung cầu nhân lực, để thiết lập và thực thi
hệ thống thù lao, phúc lợi lao động…Ngoài ra quản trị nhân lực còn luôn phản ánh
thực tế và đƣợc thực tế kiểm nghiệm và chấp nhận. 10
Là nghệ thuật, quản trị nhân lực đòi hỏi sự hiểu biết và nắm bắt đƣợc tâm lý con
ngƣời, giải quyết và điều hòa tốt các quan hệ, phối hợp và thống nhất những đối tƣợng
khác biệt. Đối tƣợng của quản trị nhân lực không phải là các yếu tố bất di bất dịch nhƣ
máy móc thiết bị hay nguyên vật liệu, đó là con ngƣời với các yếu tố khác biệt về tâm
lý các tố chất và đặc điểm riêng có. Những yếu tố đó không chỉ khác nhau đối với
những ngƣời lao động khác nhau mà còn khó đo lƣờng, khó nắm bắt và lại thƣờng
xuyên thay đổi. Hơn nữa, con ngƣời có suy nghĩ và chủ động trong các hoạt động. Vì
vậy việc quản lý không hề đơn giản. Việc phối kết hợp nhân lực trong một tổ chức đòi
hỏi một sự khéo léo và nhạy cảm của ngƣời quản lý. Cần phải hiểu mỗi ngƣời, hiểu
nhóm ngƣời và hiểu cả tổ chức, cần phải nắm bắt đƣợc tâm lý cá nhân, tâm lý nhóm,
tâm lý tập thể; cần có khả năng đoán biết hành vi của cá nhân, đoán biết những va
chạm về sự khác biệt, dự đoán phƣơng án bù trừ, bổ trợ khả năng, sở trƣờng giữa các
cá nhân trong nhóm, trong tập thể. Cần kịp thời điều hòa và giải quyết xung đột. Cần
phải có các cách ứng xử khác nhau đối với những cá thể khác nhau, nhóm khác nhau.
Cần sự điều hòa hợp lý trong phong cách quản lý ở mỗi thời điểm (lúc nhu, lúc cƣơng)
phù hợp với từng con ngƣời, từng tình huống.
1.2. Một vài học thuyết về quản trị nhân lực:
1.2.3. Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản.
Thuyết này cho rằng ngƣời lao động sung sƣớng là chìa khoá dẫn tới năng
suất lao động cao. Sự tin tƣởng tuyệt đối vào ngƣời lao động, sự tế nhị trong cƣ xử
và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của
quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm
đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ đƣợc học hành, phân chia quyền lợi
thích đáng công bằng. Phƣơng pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tƣởng và
trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp nhƣ nhà của mình. Nhƣng đôi khi
phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc
đôi khi ảnh hƣởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp.
Hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả
thực hiện các mục tiêu về nhân lực mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định
trong quan hệ với chi phí để có đƣợc kết quả đó.
Hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp đƣợc thể hiện trong các hoạt
động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân lực, doanh nghiệp thƣờng đặt ra các mục
tiêu cụ thể về hoạt động nhân lực. Các mục tiêu đó thƣờng là các mục tiêu sau đây: 12
- Chi phí cho lao động nhỏ nhất.
- Giá trị (lợi nhuận) do ngƣời lao động tạo ra lớn nhất
- Đạt đƣợc sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho ngƣời lao động và
không có tình trạng dƣ thừa lao động.
- Ngƣời lao động làm đúng ngành nghề đã đƣợc học của mình.
- Nâng cao chất lƣợng lao động.
- Tăng thu nhập của ngƣời lao động.
- Đảm bảo công bằng lao động.
- Đảm bảo sự đồng thụân của ngƣời lao động.
- Thái độ chấp hành và trung thành của ngƣời lao động đối với doanh nghiệp.
Hình 1.1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực
(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2010. Quản trị chiến lược)
Cụ thể nhƣ sau:
1.3.1. Phân tích công việc
1.3.1.1. Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc
a. Khái niệm:
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng
công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng
Phân tích công việc: xác định nội dung đặc điểm của
từng công việc, đánh giá tầm quan trọng của nó
Tuyển dụng nhân lực: chiêu mộ và chọn ra những
ngƣời có khả năng thực hiện công việc.
Sắp xếp và sử dụng ngƣời lao động: Đảm bảo sự phù
hợp, sự tƣơng xứng giữa công việc và ngƣời thực hiện
công việc.
Đào tạo và phát triển nhân lực: giúp ngƣời lao động
xác định đƣợc mục tiêu hƣớng đi của mình.
Đánh giá và đãi ngộ nhân lực: nhằm kích thích ngƣời
lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đƣợc những thông tin cần thiết, tạo
Xác định
công việc
Mô tả
công việc
Tiêu
chuẩn về
nhân sự
Đánh giá
công việc
Xếp loại
công việc 15
cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chƣa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể
sử dụng một số dụng cụ cần thiết nhƣ: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ.
- Bản câu hỏi: Theo phƣơng pháp này các bản câu hỏi đƣợc thảo ra phát
rộng rãi cho các công nhân viên và những ngƣời có liên quan đến công việc để họ
trả lời. Câu hỏi đƣa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhƣng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ.
Bƣớc 2: Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn,
các hoạt động thƣờng xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu
chuẩn đánh giá chất lƣợng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập
đƣợc từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay
- Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phƣơng pháp đánh giá theo các
công việc chủ chốt, phƣơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện
công việc…
Nhóm 2: Các phương pháp phân tích:
Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại
thành một đánh giá chung.
- Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố đƣợc đánh giá ở nhiều mức độ khác
nhau tƣơng đƣơng với một số điểm nhất định.
- Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ
doanh nghiệp.
Hình 1.3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
(Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2012. Tinh thần Doanh nghiệp Việt Nam trong hội nhập)
Thu thập
thông tin
Xử lý thông
tin
Ra quyết
định
Thông tin
nguồn nhân lực trong công ty nhƣ số lao động thôi việc, lao động nghỉ hƣu.
Xác định nguồn nhân lực đòi hỏi phải dự kiến quy mô và cung cầu lực lƣợng
lao động trong tƣơng lai giúp tổ chức tập hợp đƣợc đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng.
b. Nguồn cung cấp nhân lực: 18
Nguồn cung cấp nhân lực bao gồm bên trong và nguồn bên ngoài.
Sử dụng nguồn nhân lực bên trong đƣợc thể hiện bằng cách đề bạt hay
thuyên chuyển cán bộ từ vị trí này sang vị trí khác. Điều này giảm bớt đƣợc thời
gian đào tạo, thời gian làm quen với công việc mới.
Ưu điểm: Nhân viên trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần
trách nhiệm và ít bỏ việc, hiểu đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng
thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt đƣợc mục tiêu đó và sẽ tạo
ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích
cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Nhược điểm: Xảy ra hiện tƣợng chai lì, dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo,
không dấy lên đƣợc không khí thi đua mới. Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên
các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những ngƣời đƣợc ứng cử vào các
chức vụ nhƣng không đƣợc tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia
bè phái gây mất đoàn kết.
* Nguồn tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp đƣợc thể hiện bằng
cách tuyển dụng. Nguồn nhân lực bên ngoài thƣờng phong phú, đa dạng nên khả
năng lựa chọn đƣợc ngƣời có năng lực phù hợp với công việc cao hơn đồng thời các
biện pháp tuyển dụng cũng khách quan hơn.
* Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều chuyên gia, những nhân
viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
* Nhược điểm: Ngƣời đƣợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với
công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chƣa hiểu rõ đƣợc mục tiêu, lề lối làm việc
tuyển chọn. Nhiều cuộc phỏng vấn khác nhau có thể đánh giá và làm rõ thông tin
thu đƣợc theo cách khác nhau chúng có thể bị tác động bởi hành vi nhất thời và bề
ngoài của ngƣời đƣợc phỏng vấn. Ngƣời phải vấn thƣờng hình thành những ấn
tƣợng khá sớm khi phỏng vấn trƣớc khi họ có đủ các thông tin cần thiết để có đƣợc
một sự đánh giá đúng đắn.
Để khắc phục nhƣợc điểm này cần chú ý một số điểm sau: Một là ngƣời
phỏng vấn phải hiểu rõ mục đích phỏng vấn là gì cần tìm cái gì. Hai là ngƣời phỏng
vấn phải chuẩn bị để đƣa ra đúng các câu hỏi. Ba là khi tiến hành phỏng vấn cần có
nhiều ngƣời phỏng vấn khác nhau. Bốn là phỏng vấn chỉ là một khía cạnh của quản
trị lựa chọn. Nó cần đƣợc bổ sung các dữ liệu từ hồ sơ dự tuyển, từ các kết quả của
các trắc nghiệm khác nhau. Ngoài ra ngƣời phỏng vấn phải nắm vững những thông
Copyright: Tài liệu đại học ©