1 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN THỊ HÀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
TRUNG TÂM ỨNG DỤNG TIẾN BỘ KHOA HỌC VÀ
CÔNG NGHỆ LẠNG SƠN ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI
Hà Nội – 2014
MỤC LỤC
3
Trang
Danh mục các chữ viết tắt
i
Danh mục các bảng
ii
MỞ ĐẦU
1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
7
1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
7
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
7
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược và các giai đoạn quản trị chiến lược
29
2.1.3. Cơ cấu tổ chức, nhân sự
30
2.1.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật, phạm vi, lĩnh vực hoạt động chính
31
2.1.5. Những hoạt động chính trong 5 năm gần đây (giai đoạn 2008 – 2013)
33
2.1.6. Nguồn thu và cơ chế tài chính
39
2.2. Tầm nhìn, sứ mệnh của Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn
41
2.3. Phân tích môi trường
41
2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô
41
4
2.3.2. Phân tích môi trường vi mô- môi trường địa phương, ngành
50
2.3.3. Phân tích nội bộ Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn
54
2.3.4. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu qua ma trận SWOT
56
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM
ỨNG DỤNG TIẾN BỘ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ ĐẾN NĂM 2020.
60
3.1. Các mục tiêu chiến lược của Trung tâm ứng dụng tiến bộ Khoa học và công
nghệ Lạng Sơn
60
3.2. Các phương án chiến lược
69
3.5.2. Chương trình tạo vốn
70
3.5.3. Chương trình củng cố và mở rộng thị trường
70
3.5.4. Chương trình sản xuất
70
3.5.5. Chương trình nhân sự
70
3.6. Tổ chức đánh giá và kiểm tra chiến lược
71
3.6.1. Tổ chức thực hiện
71
3.6.2. Đánh giá kiểm tra chất lượng
71
5
KẾT LUẬN
73
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
74
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Nguyên nghĩa
KHCN
Khoa học và công nghệ
KHKT
Khoa học kỹ thuật
DANH MỤC CÁC BẢNG
Tên bảng
Trang
Bảng 1.1. Ma trận SWOT
20
Bảng 2.1. Cơ cấu nhân sự của Trung tâm ứng dụng tiến bộ
KHCN Lạng Sơn
31
Bảng 2.2. Số lượng đề tài, dự án nghiên cứu khoa học do Trung
tâm thực hiện các năm 2010 – 2014
37
Bảng 2.3. Khái quát tình hình Thu của Trung tâm ứng dụng tiến
bộ KHCN Lạng Sơn từ 2010 - 2013
40
Bảng 2.4. Khái quát tình hình Thu của Trung tâm ứng dụng tiến
bộ KHCN Lạng Sơn từ 2010 - 2013
40
Bảng 2.5. Ma trận SWOT cho Trung tâm ứng dụng tiến bộ
KHCN Lạng Sơn
57
xuất và đời sống trên địa bàn tỉnh. Từ khi thành lập đến nay, Trung tâm đã thực
hiện đúng chức năng của mình và bước đầu đã thu được những kết quả nhất
định trong hoạt động của đơn vị. Tuy nhiên, trước những đòi hỏi về việc tăng
cường thúc đẩy ứng dụng tiến bộ KHCN vào phục vụ sản xuất và đời sống theo
định hướng phát triển kinh tế - xã hội của Tỉnh trong bối cảnh: trên thế giới,
8
khoa học và công nghệ phát triển như vũ bão, trong nước, Nhà nước chủ trương
chuyển đổi các đơn vị sự nghiệp KHCN công lập sang hoạt động theo cơ chế tự
chủ, tự chịu trách nhiệm về bộ máy và tài chính. Trung tâm ứng dụng tiến bộ
KHCN Lạng Sơn cần tìm ra được những giải pháp hữu hiệu để thực hiện tốt
chức trách nhiệm vụ của tổ chức, nhằm khẳng định vai trò, vị thế là cầu nối
chuyển giao tiến bộ KHCN tại địa phương, góp phần phát triển kinh tế - xã hội
của tỉnh. Đồng thời xây dựng và phát triển để tổ chức ngày càng lớn mạnh về
mọi mặt, đủ năng lực để đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn sắp tới.
Trước chủ trương chuyển đổi sang hình thức hoạt động tự chủ về tổ chức
và tài chính, Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn chưa có sự nghiên
cứu đề ra các giải pháp cho đơn vị trên cơ sở vận dụng cơ sở lý luận về chiến
lược phát triển.
Như vậy, hiện nay Trung tâm chưa có chiến lược phát triển tổng thể của
đơn vị. Hàng năm, Trung tâm hoạt động theo Kế hoạch do đơn vị xây dựng, đề
xuất và được cơ quan có thẩm quyền phê duyệt.
Việc thiếu một chiến lược phát triển, trong khi ngành hoạt động là lĩnh
vực KHCN đang có nhiều thay đổi to lớn, cùng với sự thay đổi về cơ chế chính
sách trong lĩnh vực này khiến Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn
không trách khỏi những lúng túng nhất định. Các kế hoạch hoạt động đề ra
không mang tính dài hạn, không giải quyết được những vấn đề cơ bản để giúp
Trung tâm tận dụng được các cơ hội, vượt qua các khó khăn để củng cố, phát
triển đơn vị ngày càng lớn mạnh, có năng lực đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu
cầu chuyển giao tiến bộ khoa học kỹ thuật, thực hiện tốt chức năng của đơn vị.
vai trò rất quan trọng trong việc nghiên cứu một cách có hệ thống mối liên hệ
giữa một chiến lược hiệu quả và hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, đây không
phải là cách tiếp cận hoạch định chiến lược duy nhất. Từ năm 1990 đến nay,
quản trị chiến lược đã trở nên phổ biến trong quản lý và kinh doanh hiện đại.
10
Trên cơ sở nền tảng các nghiên cứu cơ bản về chiến lược, tại Việt Nam,
đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược và quản trị chiến lược với
nhiều mục đích sử dụng khác nhau. Một số nghiên cứu có thể được sử dụng như
giáo trình về quản trị chiến lược như: Quản trị chiến lược do PGS. TS Hoàng
Văn Hải chủ biên ( xuất bản năm 2010), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hoá
kinh tế của tác giả Đào Duy Huân (năm 2010), Giáo trình quản trị chiến
lược do PGS. TS. Ngô Kim Thanh chủ biên,…Các nghiên cứu này đã tập trung
vào việc khái quát về quản trị chiến lược, trình bày những công việc mà nhà
quản trị chiến lược cần thực hiện và cách thức thực hiện: phân tích môi trường,
hình thành chiến lược và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược,…
Trên cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược, đã có nhiều nghiên cứu về
chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh cho các tổ chức cụ thể. Tuy nhiên,
đến nay chưa có nghiên cứu nào về chiến lược phát triển cho Trung tâm ứng
dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu:
Nghiên cứu, hệ thống hoá những lý luận cơ bản về chiến lược phát triển
để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển cho Trung tâm ứng dụng
tiến bộ KHCN Lạng Sơn.
Xây dựng chiến lược phát triển và đề xuất các giải pháp thực thi chiến
lược cho Trung tâm ứng dụng tiến bộ KHCN Lạng Sơn đến năm 2020 trên cơ sở
phân tích thực trạng chiến lược KHCN của đơn vị và quy hoạch phát triển kinh
tế - xã hội của Tỉnh, nền tảng KHCN của đất nước, khả năng tiếp cận với những
thành tựu KHCN của thế giới và khu vực.
chức trong điều kiện và bối cảnh cụ thể, với những cơ chế hoạt động đặc thù
(đơn vị sự nghiệp tự chủ về tài chính, nhân lực những lại bị điều chỉnh bới các
quy định như đối với một đơn vị sự nghiệp, là cơ chế mới).
12
Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu có khả năng ứng dụng vào thực tiễn, là
tài liệu để cơ quan quản lý KHCN tham khảo, cũng như chính Trung tâm sử
dụng để đưa vào thực hiện.
7. Bố cục của luận văn
Nội dung của luận văn ngoài phần Mở đầu, phần Kết luận, tài liệu tham
khảo, gồm những chương sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển
- Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược của Trung tâm ứng dụng tiến
bộ KHCN Lạng Sơn.
- Chương 3: Đề xuất chiến lược phát triển của Trung tâm ứng dụng tiến
bộ KHCN Lạng Sơn.
các nỗ lực nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản
ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài”.
(Bateman và Zeithaml, 1990)
14
“Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch”. (Dess và
Miller, 1993)
Theo quan điểm của Michael Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo Kenneth Andrews, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm
dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và
cả những mối đe dọa.
Vậy chiến lược là gì? Chiến lược của một tổ chức là một kế hoạch được
xây dựng một cách có ý thức nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế nổi bật trong
môi trường hoạt động. Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và
hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng
được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Chiến lược là hiểu được mục tiêu
của những hoạt động đang được thực hiện của tổ chức và tập trung vào việc lập
kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng
nguồn lực như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo
đảm những quyền lợi thiết yếu của tổ chức. Chiến lược của một tổ chức phải
khai thác được những điểm mạnh cơ bản của tổ chức đó (các nguồn lực và năng
lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường. Chiến lược là sự
xác định đúng vị trí của tổ chức, các mục tiêu, phương hướng hành động đảm
bảo sự thành công của tổ chức.
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược và các giai đoạn quản trị chiến
lược
Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt
được thành công lâu dài của tổ chức. Các quyết định và hành động gắn kết với
nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững. Quản
trong những nội dung thuộc chức năng kiểm soát của hoạt động quản trị. Kiểm
soát chiến lược là quá trình vừa kiểm tra các chỉ tiêu chiến lược, vừa theo dõi
16
các hoạt động chiến lược. Kiểm soát chiến lược liên quan đến 2 khâu cơ bản, đó
là nhận thức và phản ứng [2, tr.11].
Quản trị chiến lược được hình thành ở 3 cấp độ: cấp công ty; cấp đơn vị
kinh doanh; cấp chức năng. Việc phân cấp này có tác dụng phát huy tính chủ
động, sáng tạo của các nhà quản trị theo 3 cấp tương ứng, đồng thời việc phân
cấp phải đảm bảo tính xuyên suốt và nhất quán của chiến lược [2, tr.12].
1.1.3. Lợi ích của quản trị chiến lược
Mục đích của quản trị chiến lược là tạo được sự phát triển bền vững lâu
dài và mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức.
- Chiến lược giúp tổ chức nhận rõ những cơ hội và thách thức từ môi
trường đối với các hoạt động của tổ chức, tìm ra giải pháp chiến lược đúng đắn
nhằm khắc phục được sự chênh lệch về nguồn lực và giúp kẻ yếu vẫn có thể
chiến thắng đối thủ mạnh. Trong môi trường nhất định, giải pháp chiến lược
đúng đắn giúp tổ chức vượt qua các thách thức để phát triển.
- Chiến lược đúng đắn giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả
các nguồn lực hiện có của tổ chức.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Quy trình xây dựng chiến lược gồm những bước sau:
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức
Việc xác định sứ mệnh của tổ chức là bước đầu tiên trong quá trình hoạch
định chiến lược. Nó chỉ ra lý do tồn tại và đích hướng tới của tổ chức. Sứ mệnh
của tổ chức chính là cơ sở để xây dựng chính sách, chiến lược cho từng giai
đoạn, từng thời kỳ của tổ chức. Mỗi tổ chức cần xác định được sứ mệnh cho
mình và sứ mệnh đó có thể thay đổi trong quá trình hoạt động của tổ chức đó.
Việc xác định được sứ mệnh đúng đắn có ý nghĩa quan trọng đối với quản trị
chiến lược. Sứ mệnh của tổ chức là căn cứ để xây dựng các mục tiêu chiến lược
- Tăng doanh thu;
18
- Tăng thu nhập;
- Tăng lợi tức;
- Tăng lợi nhuận;
- Tăng khả năng thu hồi vốn;
- Tăng nguồn tiền mặt;
- Tăng giá cổ phiếu;
- Nâng cao uy tín của công ty.
Cả hai mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính đều cần phải được ưu
tiên đặc biệt. Tuy nhiên, nếu chỉ vì lợi nhuận trước mắt mà bỏ qua những mục
tiêu chiến lược quan trọng thì cũng khó tránh khỏi rủi ro do mất dần khả năng
cạnh tranh và động lực phát triển.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường ngành
1.2.2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài của tổ chức – mô hình PEST
Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là để xác định các cơ hội và
những đe dọa mang tính chiến lược trong một môi trường hoạt động của tổ
chức. Để đạt được mục tiêu này cần phân tích hai môi trường có liên quan với
nhau là: môi trường ngành mà tổ chức hoạt động và môi trường vĩ mô rộng lớn
hơn.
Nhà quản trị chiến lược nổi tiếng Michael Porter đã đưa ra nhận định về
các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất. Các yếu tố tạo ra áp lực đó là:
Political (thể chế - luật pháp) – Economic (kinh tế) – Sociocultural (Văn
hóa – xã hội) – Technological (công nghệ)
Biến động của môi trường chính trị - pháp lý: Ngày nay, chính trị - pháp
luật là yếu tố hàng đầu mà các tổ chức cần tính đến. Chúng tác động đến mọi tổ
chức theo nhiều hướng khác nhau, có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi
ro cho tổ chức. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm chính sách luôn
là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp hoàn thiện là cơ sở đảm bảo
- Tăng trưởng kinh tế;
20
- Tỷ lệ lãi suất;
- Cung tiền;
- Lạm phát;
- Thất nghiệp;
- Tiền lương;
- Chi phí năng lượng.
Môi trường văn hóa – xã hội: Các yếu tố văn hóa – xã hội luôn thay đổi
theo thời gian và làm thay đổi thói quen sống và tiêu dùng, dịch vụ của các tầng
lớp xã hội và dân cư. Do vậy, các tổ chức cần nghiên cứu và dự báo sự thay đổi
của các Từ đó có thể làm xuất hiện cơ hội hay nguy cơ đe dọa đối với các tổ
chức.
Các yếu tố phân tích từ môi trường văn hóa - xã hội là:
- Tốc độ tăng dân số;
- Phân phối thu nhập;
- Ổn định xã hội;
- Thay đổi lối sống;
- Trình độ giáo dục;
- Tiêu dùng;
- Tuổi thọ.
Môi trường công nghệ: Môi trường khoa học công nghệ cũng tạo ra nhiều
cơ hội hoặc thách thức, đe dọa đối với các tổ chức, doanh nghiệp.
Việc phân tích môi trường công nghệ nhằm nhận biết và khai thác những
công nghệ phù hợp tạo ra lợi thế cho tổ chức. Một công nghệ mới có thể được
áp dụng trong một hoặc nhiều ngành khác nhau. Trong phạm vi một khu vực
hay một nước, môi trường công nghệ cũng có chu kỳ sống như các sản phẩm
hàng hóa. Trên thực tế, đã có nhiều doanh nghiệp thành công với công nghệ hiện
đại những đã gặp rất nhiều khó khăn đối với giải pháp công nghệ mới thay thế.
Độ hấp dẫn của ngành.
22
Các nhân tố tương đối tiêu chuẩn khi xem xét mô tả các đặc điểm kinh tế
ngành:
- Quy mô thị trường.
- Quy mô ganh đua cạnh tranh (địa phương, khu vực, dân tộc, quốc tế hay
toàn cầu).
- Tốc độ tăng thị trường và những nơi ngành đang ở chu kỳ tăng trưởng
(phát triển sớm, tăng trưởng nhanh và tăng tiến, trưởng thành sớm, trưởng thành
chậm và bão hòa, trì trệ và tàn tạ, suy thoái và tan rã).
- Số đối thủ cạnh tranh và quy mô tương đối của họ.
- Số khách hàng và quy mô tương đối của họ.
- Tính dễ dàng của sự gia nhập và rời bỏ.
- Tốc độ thay đổi công nghệ cả trong quá trình đổi mới công nghệ lẫn đưa
vào các sản phẩm mới.
- Các sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh đa dạng hóa cao
hay thấp, hay tương đương.
- Các công ty có thể có khả năng tiết kiệm chi phí đáng kể trong khi mua,
sản xuất, chuyên chở và tiếp thị, quảng cáo hay không?
- Ngành có biểu đồ kiến thức và kinh nghiệm mạnh đến mức chi phí đơn
vị trung bình giảm khi đầu ra tích lũy tăng.
- Nhu cầu về vốn.
- Ngành có lợi nhuận cao/thấp hơn mức trung bình.
Cơ hội thị trường là căn cứ quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược
của công ty. Chiến lược của công ty sẽ không phù hợp với tình hình của công ty
nếu như không xác định được từng cơ hội ngành và không đánh giá sự tăng
trưởng hay tiềm năng lợi nhuận mà mỗi cơ hội đem lại cho công ty. Tùy theo
điều kiện của từng ngành, các cơ hội đó có thể là có rất nhiều hay ít và các cơ
hội có thể là rất hấp dẫn đến mức tuyệt đối phải theo đuổi hay chỉ hấp dẫn phần
Các chiến lược chức năng vùng được hình thành tốt;
24
Lối thoát vào các nền kinh tế có quy mô;
Được bảo vệ ở một mức độ nào đó khỏi các áp lực cạnh tranh
mạnh;
Công nghệ độc quyền;
Các ưu thế chi phí;
Các chiến dịch quảng cáo tốt hơn;
Các kỹ năng đổi mới sản phẩm;
Ban quản trị đã được thử thách;
Đi đầu về kinh nghiệm;
Năng lực sản xuất tốt hơn;
Các siêu kỹ năng công nghệ và các yếu tố khác [2, tr.114].
- Các cơ hội tiềm năng bên ngoài:
Khả năng phục vụ các nhóm khách hàng bổ sung hay mở rộng vào
các thị trường, khu vực thị trường mới;
Các cách thức mở rộng tuyến hàng hóa nhằm đáp ứng các nhu cầu
lớn hơn của khách hàng;
Khả năng chuyển các kỹ năng hay bí quyết công nghệ thành các
sản phẩm hay áp dụng chúng vào kinh doanh;
Liên kết tiến hay liên kết lùi;
Sự sụp đổ của các rào chắn thương mại trong các thị trường cuốn
hút nước ngoài;
Sự tự mãn trong các công ty cạnh tranh;
Khả năng phát triển nhanh nhờ nhu cầu thị trường tăng mạnh; Các
công nghệ mới xuất hiện [2, tr.114].
- Yếu kém tiềm năng bên trong:
Không có phương hướng chiến lược rõ ràng;
Thiết bị lạc hậu;
Copyright: Tài liệu đại học ©